【文章內(nèi)容簡介】 條件的應徵者，一組一組地接受能力測驗，通過了測驗的應徵者才給予招聘面談，來進一步評量常態(tài)表現(xiàn)。 有些管理者或許會先行評量應徵者的工作習慣及工作態(tài)度，篩選出符合要求的人，才評量其技術性及知識性工作能力，挑出其中最好的才聘用；倘若沒有人可通過第二關，公司便提供職前培訓，來協(xié)助應徵者取得足夠的技術性及知識性的表現(xiàn)水平。當然，奉行這個程序的公司，它們會認為應徵者的常態(tài)表現(xiàn)范圍，較其他工作要求重要，因而不惜工本地投資在招聘及培訓員工上。保險公司挑選員工，以耐性堅忍為先決條件，而把保險的知識留在培訓課程中訓練，便是一例。 總括而言，管理者在草擬招聘面談之前，要將最佳表現(xiàn)及常態(tài)表現(xiàn)分開，然后根據(jù)本身對不同工作崗位的要求，及公司能提供的資源，來選擇評量方法，決定評量程序，及組織評量工作。 第三步：草擬發(fā)問范圍及刺探問題 在面談中合適的提問，可以協(xié)助管理者深入了解應徵者的常態(tài)表現(xiàn)。常態(tài)表現(xiàn)維度中，一般包含數(shù)項關鍵事件，具體地反映了一些有效及無效的工作行為。管理者可根據(jù)這些行為描述式的工作表現(xiàn)，發(fā)出相關的發(fā)問范圍，以及更具針對性的刺探問題來評量應徵者。發(fā)問范圍主要圍繞著工作崗位的重點要求。刺探問題的作用，是要求應徵者在重點要求內(nèi)，細致的描述他的具體行為，以及那些行為帶來的后果及成敗。 舉一個例子，推銷員的其中一項重點工作要求，是與新客戶建立關系。在這個工作表現(xiàn)給度內(nèi)，其中一落千丈項關鍵事件，描述了推銷在首次約見一名客戶時該名客戶下忙碌地指導下屬工作，他不大理睬推銷員。這是推銷員面對的一大難題，于是他有耐用性地等待，直至客戶中途小休時，他才有機會交談。由于推銷員看了整個工作程序，他的推銷建議符合客戶的需要，結(jié)果順利地達成了一項小交易，與客戶建立了良好的合作關系。 基于上述的關鍵事件，我們可以得到一個發(fā)問范圍： “請你告訴我，在過去六個月內(nèi)，你在接觸新客戶時，曾遇上那一個你認為是最難應付的困難？” 有了發(fā)問范圍之后，管理者便可以想出一些相關的刺探問題，來要求應徵者描述他的相關行為。這些現(xiàn)時探問題包括： 一、你在該次推銷過程中，遇到什么困阻？ 二、那么，你說了些什么？ 三、你做了些什么來克服困阻？ 刺探問題與日常談話的問題有顯著的不同。下圖列出了四類問題的性質(zhì)，可讓管理者作為參考。 開放式 封閉式 尋求事實 尋求感覺 甲類問題開放式/尋求事實：“你今天早餐吃了些什么？” 乙類問題封閉式/尋求事實：“你今天有沒有吃早餐？” 丙類問題開放式/尋求感覺：“你覺得早餐應吃些什么才算健康？” 丁類問題封閉式/尋求感覺：“你認為今天的早餐好吃嗎？” 刺探式問題主要是甲類問題。開放式的發(fā)問，容許應徵者發(fā)揮，但也必須圍繞事實來描述，才符合行為描述式面談的要求。管理者在草擬問題時，可參考上圖的問題分類，減少使用乙、丙及丁類問題。 要完全掌握草擬問題技巧，管理者還必須多作嘗試?！〉谒牟綖闆]有工作經(jīng)驗的應征者準備問題 在日常的招聘工作中，管理者有時需考慮聘用一些沒有相關工作經(jīng)驗，甚至剛畢業(yè)的應徵者。若按照前述的方法來刺探這些新進之士，他們無論如何搜索枯腸，也是不能答出個所以然。例如不少公司，聘用中五畢業(yè)生來擔任初級推銷員的工作，那么管理者應如何發(fā)問，才能有效地評量他們呢？ 首先，我們還是列出推銷員的重點工作表現(xiàn)維度，及其中相關的關鍵事件，然后加上一個步驟，將關鍵事件的背后精神概括出來。例如在“與新客戶建立關系”一項中，那關鍵事件的背后精神，在于推銷員鍥而不舍，有耐心地等待客戶休息，加上從觀察中了解客戶的需要，來與客戶建立關系。據(jù)此，發(fā)問范圍可改變成： “我們每人都曾經(jīng)與人產(chǎn)生誤解，對方不明白我拉一些做法的作用及原因。請告訴我一件這類確實不容易處理的事情?！?相關的刺探問題可以包括： 一、你在說明的過程中，遇上什么困難？ 二、你做了些什么，來促進雙方了解？ 三、你現(xiàn)時與他的關系怎樣？ 這樣一變化，那些沒有相關工作經(jīng)驗的應徵者，也可從日常的生活中，取出實例來，為管理者描述其中的具體情況。當然，生活與工作是不盡相同的，最理想還是要求應徵者描述工作上的行為，不過這招“移形換影”仍是符合以過去時行為預測未來行為的原則，只是行為的背景有點不同，以致預測的準確略打折扣而已。 第五步：將問題分類，組成一個模式 草擬面談問題的最后一個步驟，是將不同的問題分類，組成一個系統(tǒng)，編排好問題的次序。由于不同的表現(xiàn)維度中，包含變化萬千的關鍵事件，因此而發(fā)展出來的發(fā)問范圍及刺探問題，也會牽涉不同的層面，可能形成了雜亂無章的狀況。管理者若隨意發(fā)問，應徵者或會被弄至暈頭轉(zhuǎn)向，不同有承先啟后的秩序感。 為了好發(fā)組織問題，管理者可用下列四個方式來將問題分類。 一、近期的直接工作經(jīng)驗 二、與工作有關工作經(jīng)驗 三、教育經(jīng)驗 四、與工作有關的人際關系經(jīng)驗 管理者將問題清楚地分類后，還要組織發(fā)問的程序。管理者要特別留意，他必須給予每名應徵者，相同的正面及負面發(fā)問范圍的數(shù)量。假如你要求張三講述他曾如何處理一次最丟臉的事（負面），如何和一名最難相處的同事周旋（也是負面），及最近一次給上司褒獎的原因（正面），便也向李四提問時，保持這二對一的負正比例，才能保證管理者對應徵者的評價，不受題目的類型影響。以下是一個例子： 管理者詢問甲君下列問題： 一、最近曾如何處理一名刁難客戶？ 二、如何排解最近一次同事間的糾紛？ 三、上次工作危機發(fā)生的前因后果？ 管理者詢問乙君下列問題： 一、昨日發(fā)生了什么？ 二、上周三如何會見第一名客戶？ 顯而易見，甲君在解答問題時遇上之困難，比乙君大得多，若兩人能力相差不遠，乙君大有可能取得較高分。管理者只需在組織問題時留意這一點，他是可以輕易地避免這個人為的錯誤。 總而言之，管理者必須將問題分類，按四個模式組織問題，在面談過程中，對應徵者一視同仁，詢問相同數(shù)量的正面及負面的發(fā)問范圍，以確保評量公平，及可將不同人的得分比較。 有些管理者心中可能有一個疑問：應徵者在回答時會虛構(gòu)事件嗎？管理者在使用上述的面談方法時，可避免發(fā)問一些內(nèi)容含糊的問題，和因此而引來模棱兩可的答案。面對行為描述式的問題，應徵者必須談及他從前的經(jīng)歷而非想象他會怎樣做。這樣，應徵者是難以杜撰一些事件來瞞騙管理人的，因為總是圍繞過去發(fā)生過的事件，種類極為多樣化，如過去三個月內(nèi)碰到最難應付的客人，最近一次與上司爭論工作的情況，春節(jié)前一天在公司內(nèi)發(fā)生的事，上次工業(yè)意外發(fā)生后采取的措施……。除非應徵者有臨時編話劇的天才，他實在難以預先虛構(gòu)故事，令管理者相信。而且，若一個人沒有真實的經(jīng)歷，他很快便會露出馬腳，有“我會……”，而非“我曾經(jīng)……”來回答問題。 總而言之，管理者在發(fā)問了具體的行為描述式問題后，他應細心聆聽應徵者的答案，及觀察他的行為反應，這樣便能有把握地判斷應徵者的答案，及觀察他的行為反應，這樣便能有把握地判斷應徵者是還說真話，還是在大話西游！面談前準備 在面談前的準備階段，管理者的主要工作，是設法令自己及應徵者放松。顯而易見，兩名陌生人互不相識，開始接觸時難免要花一些時間來適應對方，心理壓力自然比平常時大。應徵者投函應徵，他當然希望有被取錄的機會，為了要表現(xiàn)得最好，他必定會較為刻意地打扮一下，及十分注意自己的禮儀，精神亦會因而緊張起來。管理者也不例外，因為并非每一位管理者都經(jīng)常要進行招聘面談，他一方面希望快一點聘請合適人，一方面害怕技巧生疏，不能從蕓蕓應徵者中選出最佳人選，有時不免有患得患失的感覺，精神狀態(tài)也一點都有不放松。 此外，有些管理者喜歡利用招聘面談，來向其他高級同事證明他有高明的面談技巧，或令應徵者無言以對的口才，他們可能會發(fā)問一些極難回答的問題，令面談氣氛向負面方向發(fā)展。也有一些管理者自以為可操生殺大權，手握尚方寶劍，態(tài)度因而較為倨傲，不樂意用親切友善的行為來與應徵者接觸，無形中為面談加壓，令應徵者心理負上額外的擔子。 以上的現(xiàn)象對招聘面談完全沒有好處，反而會令管理者分心，難以集中精神準備面談，這樣一為，有經(jīng)驗的應徵者便會乘虛而入，帶引管理體制者墮入面談的陷阱，到頭來作出了錯誤的招聘決定。管理者應首先要令自己放松，否則他會影響應徵者的反應，經(jīng)驗較淺者會被帶動不由自主地緊張起來，而經(jīng)難豐富者，便有可乘之機，趁管理者自顧不暇之際將準備已久的臺詞背誦出來，令管理者覺得自己還可以應付，對應徵者的印象加深，無形中被人操控了。 下列方法可協(xié)助管理者，在進行招聘面談前，令自己平靜下來： 面談前十五分鐘，完結(jié)其他工作，從會議中走出來，或放下手頭上的文件；到洗手間走一趟，整理一下衣裝，慢慢地走回辦公室。 取出應徵者的資料，翻看一遍，不要強逼自己記憶，只需記著姓名，便足以順利地打開話匣。 將原先擬好的面談問題，放入檔案夾內(nèi)，現(xiàn)翻看“面談評量表”（詳見第十章），重溫要在面談中了解的各個工作表現(xiàn)、維度。 若面談室沒有紙和筆，準備兩枝筆及一些紙張。 準備名片，應徵者可能會索取。 開始面談前，心中念一遍：“我已準備好了?！毕蜃约何⑿?，然后請人通知應徵者準備。 一般而言，應徵者會比管理者較為緊張，一些不善于控制自己情緒的人，表現(xiàn)會因此而大大地失準。管理者也許以為，他看看應徵者如何在面對陌生人的壓力下作出反應，會有了解其日后的工作表現(xiàn)。但實際的情況是，公司中只有很少數(shù)崗位的工作，是要求員工在陌生人前有敏捷得體的反應，大多數(shù)工作都會與“處變表現(xiàn)”無關。管理體制者大可翻閱前面的工作分析，便會明白卷中道理。倘若你主持的面談往往使那些處變不驚的人勝出，那么你的機構(gòu)便未必有其他特長的成員了。所以為了較為準確的評量應徵者的日常工作表現(xiàn)，管理者應千方百計令他感到舒服自在，從而漸漸適應了面談的氣氛，將自己發(fā)揮出來。 令應徵者放松的工作，應在面談開始前，而非在面談過程中運用，否則應徵者陣腳已亂，要重新鎮(zhèn)定下來并非易事。我們在下面簡單列出一些方法，可協(xié)助應徵者放松自己： 一、通知應徵者來面談時，除了要清楚說明日期、時間及地址外，還要說明下列事項： 、附加資料 二、預早知會接待員，應徵者約在何時到此，應往何處等候。 三、預留房間，讓應徵者靜靜地等待，不會被其他訪客及同事騷擾。 四、若需要應徵者在面談前填寫資料表或接受技術性測驗，必須預留充分時間，及準備有效的文具。 五、徵求應徵者的同意，給予飲品。 六、不要讓應徵者等候超過十五分鐘。 七、將已接受面談的應徵者，與未接受者分開。 八、若管理者希望將面談過程錄音或錄影，必須先行知會應徵者，及徵求同意。 一切準備就緒，招聘面談便可以在壓力最低的情況下開始，雙方的表現(xiàn)都會因而保持水準。 講題：招聘面談的利與弊 現(xiàn)代的管理者，在招聘人才時，亦喜歡選用面談方法，來評量應徵者。香港人事管理學會（HKIPM）在一個調(diào)查中發(fā)現(xiàn)香港的商業(yè)機構(gòu)，仍然十分依賴使用招聘面談，作為挑選人才的主要方法。調(diào)查結(jié)果綜合列于下表： 挑選方法 使用百分比（%） 1 .面談 93 2 .測驗 46 3 .查詢咨詢?nèi)思皯缯邚那百Y歷 45 4 .身體檢查 32 5 .其他 1 傳統(tǒng)的招聘面談，確是有一些行政上的優(yōu)點。 一、它節(jié)省了管理者的事前準備的時間。不少管理者在看過應徵者的履歷表后，便立即進行面談，然后作出決定。這樣做既省時、又省力、因而很受忙碌的管理者歡迎。 二、管理者覺得它易于掌握。大部分管理者認為，他們在崗位上的豐富經(jīng)驗，令他們很容易便分辨出應徵者是否適合，而無須另行學習及運用什么特別技巧，因而節(jié)省了培訓使用特點方法所需的時間及成本。 三、很多人視它為唯一可靠的方法。由于很多管理者在從前被別人招聘時，他們是經(jīng)過差不多一樣的招聘面談的，而沒有接過其他評量方法，因此他們心中一直認為，面談是理所當然和唯一有效的招聘方法。 四、它所需的時間較具彈性。招聘面談的時間長短，較其他方法更具彈性，忙碌的管理者便可以按自己的時間表，來延長或縮短面談。這樣一來，他們便會覺得，招聘面談是一種十分方便的方法。 除了上述的方便之外，傳統(tǒng)的招聘面談，其實有多弊處。它的主要問題在于三方面： 一、它的可靠性不高； 二、它的預測效度不高； 三、它不符合行為一致辭性原則。 以上問題的原因，大多數(shù)來自面談過程之中，管理者沒有充分地掌握好招聘面談的技巧因而墮入了面談的陷阱，或被那些有豐富面談經(jīng)驗，或受過培訓的應徵者所迷惑，最終作出了錯誤的招聘決定，選用了并非適合的人，徒然浪費時間和精神。 心理學家曾進行了數(shù)百個實驗，來研究招聘面談的過程。他們的研究目的，是希望清楚知道是什么因素，在面談過程中發(fā)揮作用，影響著管理體制者作招聘決定。通過這些研究，心理學家發(fā)現(xiàn)，不少管理者在不自覺情況下，墮入了面談陷阱，令他們糊里糊涂地聘用了不適合的人。 大部分管理者，在過去都是或多或少墮入過面談的陷阱，但這樣并非表示他們稱職。其實在面談進行期間，管理者與應徵者是面對面的接觸，彼此在不停的互相影響著；應徵者一舉一動，及一言一笑，都有會反復地刺激管理者的情緒、感覺和價值觀，反過來說，在面談過程中，應徵者也不斷地受管理者的行為刺激，而作出各種各樣的他