戰(zhàn)略手藝化管理的制定-預(yù)覽頁
【正文】 有實(shí)現(xiàn)），模式也不一定來自于計(jì)劃。事實(shí)上，在我們的研究中，就連大眾汽車和加拿大航空公司這樣的大公司也再簡單不過。 通用汽車采取了什么行動(dòng)，那是因?yàn)槭访芩梗≧oger Smith，時(shí)任通用汽車CEO）制定了戰(zhàn)略?，F(xiàn)在想像在這個(gè)假設(shè)的基礎(chǔ)上試圖建立一個(gè)戰(zhàn)略制定系統(tǒng)，在這種情況下， 一個(gè)正式的戰(zhàn)略計(jì)劃一敗涂地還值得大驚小怪嗎？最基本的一點(diǎn)就是思考與行動(dòng)之間的緊密關(guān)系，這是手藝的關(guān)鍵，也是戰(zhàn)略手藝化的關(guān)鍵。 戰(zhàn)略可以自然生成我們先想，后做；先制定，后執(zhí)行。 我們的陶藝人正在她的工作室里轉(zhuǎn)陶土，做一個(gè)餅狀雕塑。產(chǎn)品不太對(duì)路，他們一起做了修改。事實(shí)上，他們是在執(zhí)行自己的戰(zhàn)略，其他人也許不聞不問。為了發(fā)行這部影片，委員會(huì)轉(zhuǎn)向影院，不經(jīng)意中獲得了營銷特色影片的經(jīng)驗(yàn)。管理不嚴(yán)、控制放松、人員不專心致志，理由滿天飛。人確實(shí)可以更聰明——但不僅僅是通過構(gòu)思出更聰明的戰(zhàn)略，有時(shí)候，通過允許戰(zhàn)略借助組織的行為與經(jīng)驗(yàn)而逐步自我發(fā)展，人們會(huì)變得更聰明。 手藝人不會(huì)今天思考，明天行動(dòng)。那位發(fā)現(xiàn)顧客需求未得到滿足的銷售員可能是整個(gè)組織中掌握了最有戰(zhàn)略性信息的人，但是如果他沒有權(quán)利制定相應(yīng)的戰(zhàn)略或者把信息傳達(dá)給有權(quán)的人，這個(gè)信息是沒有用的——因?yàn)榍辣环怄i了，或者更簡單，戰(zhàn)略制定者們已經(jīng)完成了戰(zhàn)略制定。當(dāng)然，如果這個(gè)模式得到認(rèn)可，然后再被高級(jí)經(jīng)理們論證一番，它也有可能成為深思熟慮的戰(zhàn)略。 人們采取一個(gè)又一個(gè)行動(dòng)，并對(duì)每個(gè)行動(dòng)的結(jié)果做出反應(yīng)，模式最終得以形成。 我們的藝人想做一個(gè)獨(dú)立式的雕塑模型，但是做不成，于是她這里捏圓一些，那里捏扁一些。她放下這一個(gè)，又開始了新的戰(zhàn)略。 當(dāng)然，在實(shí)踐中，所有的戰(zhàn)略制定都需要兩條腿走路，一條是深思熟慮，一條是自然生成的戰(zhàn)略。沒有組織——包括古希臘將軍控制的部隊(duì)——能夠見多識(shí)廣到可以事事提前，而忽略學(xué)習(xí)的程度，也沒有人——甚至獨(dú)立的陶藝人——能夠靈活多變到可以事事任其自然，絲毫不加控制?！ ≈贫☉?zhàn)略沒有最好的方法。 輪子上的貓模型失敗之后，我們的陶藝人看到了公牛的形狀。各種自然的經(jīng)驗(yàn)，甚至包括厭倦情緒，都會(huì)激發(fā)戰(zhàn)略變化。 戰(zhàn)略手藝化的組織也會(huì)有相似的經(jīng)歷。諾曼可能追求實(shí)驗(yàn)式個(gè)人戰(zhàn)略，對(duì)他個(gè)人來說，也許是深思熟慮的，但是對(duì)整個(gè)組織肯定不是。先例既開，他的同事接踵而至，不出幾個(gè)月，國家電影委員會(huì)和管理層就不得不以前所未有的尷尬承諾以后幾年實(shí)施新戰(zhàn)略。盡管國家電影委員會(huì)的例子看起來有點(diǎn)極端，但是它突出了在所有組織中都可以找到的行為，盡管這種行為悄無聲息。如果把制陶匠人想像為一個(gè)個(gè)人組織，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，制作陶器的過程和公司的戰(zhàn)略制定過程十分相似。我們在研究中發(fā)現(xiàn)，一些最有效的戰(zhàn)略都把組織學(xué)習(xí)與深思熟慮、控制和靈活性結(jié)合在一起?！ ∩钏际鞈]的自然生成也是我們所說的過程戰(zhàn)略。在某種意義上，在所有人都是手藝人的組織中，所有的人也都必須是戰(zhàn)略家。而事實(shí)上，只要擁有戰(zhàn)略，尤其把戰(zhàn)略制定得一清二楚，就會(huì)滋生戰(zhàn)略變化的反對(duì)力量。任何組織通常都會(huì)有非常明顯的穩(wěn)定期與變動(dòng)期，盡管某個(gè)特定戰(zhàn)略可能在末端不斷變化，但卻極少發(fā)生重大的戰(zhàn)略定位的轉(zhuǎn)變。 大部分時(shí)間里，組織追求一種既定的戰(zhàn)略定位。長期的演進(jìn)式變化會(huì)突然被一輪革命式的動(dòng)蕩打斷，組織迅速改變原有的很多既定模型。因此我們發(fā)現(xiàn)，長期的穩(wěn)定階段被革命性變化的短期破壞階段打破。大眾汽車靠大雜燴產(chǎn)品度過了這一混亂期，直到一位新領(lǐng)導(dǎo)選定了一套新車型。經(jīng)過這個(gè)階段之后，他們也需要在混亂中理出秩序來。到60年代初期，社會(huì)的變化又引發(fā)出實(shí)驗(yàn)電影與社會(huì)問題的新集中階段。許多戰(zhàn)略失敗都可歸罪于將兩者混合在一起，或者以另外一個(gè)為代價(jià)，過分注重其中一方力量。另一方面，很多人在不斷變化，從一個(gè)想法跳到另一個(gè)想法，從不落腳。在那些喜歡收購的公司中，這種現(xiàn)象十分多見。這位戰(zhàn)略家與其說是創(chuàng)造了戰(zhàn)略，不如說是發(fā)現(xiàn)了戰(zhàn)略，通常這些模式的形成都源于一些意料之外的行為。 管理穩(wěn)定：管理戰(zhàn)略首先是管理穩(wěn)定，而不是管理變化。戰(zhàn)略計(jì)劃的支持者常常會(huì)強(qiáng)求經(jīng)理們?yōu)榄h(huán)境中永遠(yuǎn)的不穩(wěn)定做計(jì)劃（比如每年都重訂五年計(jì)劃）?！ ∷^的戰(zhàn)略計(jì)劃是一種方法，不是用來創(chuàng)造戰(zhàn)略，而是將已生成的戰(zhàn)略程序化。偶爾會(huì)有重大的間斷，或者出現(xiàn)更稀有的情況，環(huán)境面目全非，但這類變化很容易識(shí)別?！ 〗雮€(gè)世紀(jì)里，Steinberg連鎖店都是創(chuàng)始人山姆（Sam Steinberg）一人經(jīng)營的。戰(zhàn)略管理的精髓就是具有作出這種轉(zhuǎn)換的思考力。我什么都了解，并傳授自己的所學(xué)。任何人都可以得到事實(shí)，但這種知識(shí)不是每個(gè)人都能得到的。 管理模式：不管在公司執(zhí)行部門還是陶藝人的作坊里，管理的一個(gè)關(guān)鍵就是察覺新興模式的能力，并幫助它成形?！ f(xié)調(diào)變化與連續(xù)：最后，那些考慮激進(jìn)變革的經(jīng)理應(yīng)該牢記量子變化理論，如《圣經(jīng)》所言，有些時(shí)間用來播種，有些時(shí)間用來收獲。經(jīng)理們必須為未來制定戰(zhàn)略，但是必須通過過去來理解戰(zhàn)略
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