戰(zhàn)略手藝化管理的制定-預覽頁
【正文】 有實現(xiàn)），模式也不一定來自于計劃。事實上，在我們的研究中，就連大眾汽車和加拿大航空公司這樣的大公司也再簡單不過。 通用汽車采取了什么行動，那是因為史密斯（Roger Smith，時任通用汽車CEO）制定了戰(zhàn)略?，F(xiàn)在想像在這個假設的基礎上試圖建立一個戰(zhàn)略制定系統(tǒng)，在這種情況下， 一個正式的戰(zhàn)略計劃一敗涂地還值得大驚小怪嗎？最基本的一點就是思考與行動之間的緊密關系，這是手藝的關鍵，也是戰(zhàn)略手藝化的關鍵。 戰(zhàn)略可以自然生成我們先想，后做；先制定，后執(zhí)行。 我們的陶藝人正在她的工作室里轉陶土，做一個餅狀雕塑。產(chǎn)品不太對路，他們一起做了修改。事實上，他們是在執(zhí)行自己的戰(zhàn)略，其他人也許不聞不問。為了發(fā)行這部影片，委員會轉向影院，不經(jīng)意中獲得了營銷特色影片的經(jīng)驗。管理不嚴、控制放松、人員不專心致志，理由滿天飛。人確實可以更聰明——但不僅僅是通過構思出更聰明的戰(zhàn)略，有時候，通過允許戰(zhàn)略借助組織的行為與經(jīng)驗而逐步自我發(fā)展，人們會變得更聰明。 手藝人不會今天思考，明天行動。那位發(fā)現(xiàn)顧客需求未得到滿足的銷售員可能是整個組織中掌握了最有戰(zhàn)略性信息的人，但是如果他沒有權利制定相應的戰(zhàn)略或者把信息傳達給有權的人，這個信息是沒有用的——因為渠道被封鎖了，或者更簡單，戰(zhàn)略制定者們已經(jīng)完成了戰(zhàn)略制定。當然，如果這個模式得到認可，然后再被高級經(jīng)理們論證一番，它也有可能成為深思熟慮的戰(zhàn)略。 人們采取一個又一個行動，并對每個行動的結果做出反應，模式最終得以形成。 我們的藝人想做一個獨立式的雕塑模型，但是做不成，于是她這里捏圓一些，那里捏扁一些。她放下這一個，又開始了新的戰(zhàn)略。 當然，在實踐中，所有的戰(zhàn)略制定都需要兩條腿走路，一條是深思熟慮，一條是自然生成的戰(zhàn)略。沒有組織——包括古希臘將軍控制的部隊——能夠見多識廣到可以事事提前，而忽略學習的程度，也沒有人——甚至獨立的陶藝人——能夠靈活多變到可以事事任其自然，絲毫不加控制?！ ≈贫☉?zhàn)略沒有最好的方法。 輪子上的貓模型失敗之后，我們的陶藝人看到了公牛的形狀。各種自然的經(jīng)驗，甚至包括厭倦情緒，都會激發(fā)戰(zhàn)略變化。 戰(zhàn)略手藝化的組織也會有相似的經(jīng)歷。諾曼可能追求實驗式個人戰(zhàn)略，對他個人來說，也許是深思熟慮的，但是對整個組織肯定不是。先例既開，他的同事接踵而至，不出幾個月，國家電影委員會和管理層就不得不以前所未有的尷尬承諾以后幾年實施新戰(zhàn)略。盡管國家電影委員會的例子看起來有點極端，但是它突出了在所有組織中都可以找到的行為，盡管這種行為悄無聲息。如果把制陶匠人想像為一個個人組織，我們就會發(fā)現(xiàn)，制作陶器的過程和公司的戰(zhàn)略制定過程十分相似。我們在研究中發(fā)現(xiàn)，一些最有效的戰(zhàn)略都把組織學習與深思熟慮、控制和靈活性結合在一起?！ ∩钏际鞈]的自然生成也是我們所說的過程戰(zhàn)略。在某種意義上，在所有人都是手藝人的組織中，所有的人也都必須是戰(zhàn)略家。而事實上，只要擁有戰(zhàn)略，尤其把戰(zhàn)略制定得一清二楚，就會滋生戰(zhàn)略變化的反對力量。任何組織通常都會有非常明顯的穩(wěn)定期與變動期，盡管某個特定戰(zhàn)略可能在末端不斷變化，但卻極少發(fā)生重大的戰(zhàn)略定位的轉變?！ 〈蟛糠謺r間里，組織追求一種既定的戰(zhàn)略定位。長期的演進式變化會突然被一輪革命式的動蕩打斷，組織迅速改變原有的很多既定模型。因此我們發(fā)現(xiàn)，長期的穩(wěn)定階段被革命性變化的短期破壞階段打破。大眾汽車靠大雜燴產(chǎn)品度過了這一混亂期，直到一位新領導選定了一套新車型。經(jīng)過這個階段之后，他們也需要在混亂中理出秩序來。到60年代初期，社會的變化又引發(fā)出實驗電影與社會問題的新集中階段。許多戰(zhàn)略失敗都可歸罪于將兩者混合在一起，或者以另外一個為代價，過分注重其中一方力量。另一方面，很多人在不斷變化，從一個想法跳到另一個想法，從不落腳。在那些喜歡收購的公司中，這種現(xiàn)象十分多見。這位戰(zhàn)略家與其說是創(chuàng)造了戰(zhàn)略，不如說是發(fā)現(xiàn)了戰(zhàn)略，通常這些模式的形成都源于一些意料之外的行為。 管理穩(wěn)定：管理戰(zhàn)略首先是管理穩(wěn)定，而不是管理變化。戰(zhàn)略計劃的支持者常常會強求經(jīng)理們?yōu)榄h(huán)境中永遠的不穩(wěn)定做計劃（比如每年都重訂五年計劃）。 所謂的戰(zhàn)略計劃是一種方法，不是用來創(chuàng)造戰(zhàn)略，而是將已生成的戰(zhàn)略程序化。偶爾會有重大的間斷，或者出現(xiàn)更稀有的情況，環(huán)境面目全非，但這類變化很容易識別?！ 〗雮€世紀里，Steinberg連鎖店都是創(chuàng)始人山姆（Sam Steinberg）一人經(jīng)營的。戰(zhàn)略管理的精髓就是具有作出這種轉換的思考力。我什么都了解，并傳授自己的所學。任何人都可以得到事實，但這種知識不是每個人都能得到的?！ 」芾砟Ｊ剑翰还茉诠緢?zhí)行部門還是陶藝人的作坊里，管理的一個關鍵就是察覺新興模式的能力，并幫助它成形?！ f(xié)調變化與連續(xù)：最后，那些考慮激進變革的經(jīng)理應該牢記量子變化理論，如《圣經(jīng)》所言，有些時間用來播種，有些時間用來收獲。經(jīng)理們必須為未來制定戰(zhàn)略，但是必須通過過去來理解戰(zhàn)略
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