戰(zhàn)略手藝化管理的制定-免費(fèi)閱讀
【正文】 經(jīng)理們必須為未來制定戰(zhàn)略，但是必須通過過去來理解戰(zhàn)略?！ 」芾砟Ｊ剑翰还茉诠緢?zhí)行部門還是陶藝人的作坊里，管理的一個關(guān)鍵就是察覺新興模式的能力，并幫助它成形。我什么都了解，并傳授自己的所學(xué)?！ 〗雮€世紀(jì)里，Steinberg連鎖店都是創(chuàng)始人山姆（Sam Steinberg）一人經(jīng)營的?！ ∷^的戰(zhàn)略計(jì)劃是一種方法，不是用來創(chuàng)造戰(zhàn)略，而是將已生成的戰(zhàn)略程序化?！ 」芾矸€(wěn)定：管理戰(zhàn)略首先是管理穩(wěn)定，而不是管理變化。在那些喜歡收購的公司中，這種現(xiàn)象十分多見。許多戰(zhàn)略失敗都可歸罪于將兩者混合在一起，或者以另外一個為代價(jià)，過分注重其中一方力量。經(jīng)過這個階段之后，他們也需要在混亂中理出秩序來。因此我們發(fā)現(xiàn)，長期的穩(wěn)定階段被革命性變化的短期破壞階段打破?！ 〈蟛糠謺r間里，組織追求一種既定的戰(zhàn)略定位。而事實(shí)上，只要擁有戰(zhàn)略，尤其把戰(zhàn)略制定得一清二楚，就會滋生戰(zhàn)略變化的反對力量?！ ∩钏际鞈]的自然生成也是我們所說的過程戰(zhàn)略。如果把制陶匠人想像為一個個人組織，我們就會發(fā)現(xiàn)，制作陶器的過程和公司的戰(zhàn)略制定過程十分相似。先例既開，他的同事接踵而至，不出幾個月，國家電影委員會和管理層就不得不以前所未有的尷尬承諾以后幾年實(shí)施新戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略手藝化的組織也會有相似的經(jīng)歷。各種自然的經(jīng)驗(yàn)，甚至包括厭倦情緒，都會激發(fā)戰(zhàn)略變化。沒有組織——包括古希臘將軍控制的部隊(duì)——能夠見多識廣到可以事事提前，而忽略學(xué)習(xí)的程度，也沒有人——甚至獨(dú)立的陶藝人——能夠靈活多變到可以事事任其自然，絲毫不加控制。 我們的藝人想做一個獨(dú)立式的雕塑模型，但是做不成，于是她這里捏圓一些，那里捏扁一些。人們采取一個又一個行動，并對每個行動的結(jié)果做出反應(yīng)，模式最終得以形成。 那位發(fā)現(xiàn)顧客需求未得到滿足的銷售員可能是整個組織中掌握了最有戰(zhàn)略性信息的人，但是如果他沒有權(quán)利制定相應(yīng)的戰(zhàn)略或者把信息傳達(dá)給有權(quán)的人，這個信息是沒有用的——因?yàn)榍辣环怄i了，或者更簡單，戰(zhàn)略制定者們已經(jīng)完成了戰(zhàn)略制定。管理不嚴(yán)、控制放松、人員不專心致志，理由滿天飛。事實(shí)上，他們是在執(zhí)行自己的戰(zhàn)略，其他人也許不聞不問。 我們的陶藝人正在她的工作室里轉(zhuǎn)陶土，做一個餅狀雕塑。我們先想，后做；先制定，后執(zhí)行。 戰(zhàn)略可以自然生成最基本的一點(diǎn)就是思考與行動之間的緊密關(guān)系，這是手藝的關(guān)鍵，也是戰(zhàn)略手藝化的關(guān)鍵。現(xiàn)在想像在這個假設(shè)的基礎(chǔ)上試圖建立一個戰(zhàn)略制定系統(tǒng)，在這種情況下， 一個正式的戰(zhàn)略計(jì)劃一敗涂地還值得大驚小怪嗎？事實(shí)上，在我們的研究中，就連大眾汽車和加拿大航空公司這樣的大公司也再簡單不過。如果你再問他們競爭對手、政府或者他們自己追求什么樣的戰(zhàn)略，他們很可能就會不停地描述他們過去的行為。 戰(zhàn)略既是未來的計(jì)劃，也是過去的模式我將不斷援引兩方面的經(jīng)驗(yàn)，一個是麥吉爾大學(xué)的戰(zhàn)略形成模式的研究項(xiàng)目；自1971年起，這個項(xiàng)目一直在我的指導(dǎo)下進(jìn)行；另一個是成功的陶藝人的工作流程，這個陶藝人是我的妻子，她的手藝始于1967年。她對自己的工作、能力及市場非常熟悉。人們想到更多的不是思考與推理，而是各種原材料水乳交融的感覺，這種感覺來自長期的經(jīng)驗(yàn)與投入。綜合這些分析產(chǎn)生一個清晰、明確而又完全成熟的戰(zhàn)略。 現(xiàn)在讓我們想像一下戰(zhàn)略手藝化，腦海中出現(xiàn)的很可能就是另外一幅畫面。就像很多陶藝人不得不掌握手藝一樣，管理者們也必須把戰(zhàn)略手藝化。 在工作的時候，陶藝人坐在一堆陶土前。就像陶藝人一樣，他們坐在過去的公司能力與未來的市場機(jī)會之間。一個組織可以不知道自己有某個模式（或者叫“已實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略”），更不用說把它講得一清二楚了。 當(dāng)然，模式就像事物是否美麗一樣，各人所見不同。做了什么事？那肯定是有意而為，然后，自動地歸之于領(lǐng)導(dǎo)。 在雜志的短文中做這樣的假設(shè)是可以理解的。銷售員回到公司，做了相應(yīng)的變動；兩三個回合之后，產(chǎn)品最終合適，一個新的產(chǎn)品出現(xiàn)，并打開了一個新市場，公司也改變了戰(zhàn)略路線。 事實(shí)上，大多數(shù)的銷售員沒有上述銷售員或我們的手藝人幸運(yùn)。其他的電影制片人也看到了這一點(diǎn)，最后，委員會發(fā)現(xiàn)自己在實(shí)行特色電影戰(zhàn)略——一種生產(chǎn)此類電影的模式。 我的觀點(diǎn)很簡單，簡單得有點(diǎn)像騙人：就像戰(zhàn)略可以被制定一樣，戰(zhàn)略也可以自己形成。人們不可能總是聰明到可以提前把所有事情想清楚，對這一點(diǎn)，聰明的戰(zhàn)略家應(yīng)該很明白。 手與心手藝人的心思連貫，與手緊密相聯(lián)。但這一切都是事后所為。 這些聽起來可能很奇怪，我知道。因?yàn)榫拖窦兇獾纳钏际鞈]的戰(zhàn)略排斥學(xué)習(xí)一樣，純粹的自然生成的戰(zhàn)略也阻止了控制。陶土還在轉(zhuǎn)軸上轉(zhuǎn)動，形成了一個圓柱。20年后，其他人跟隨了他的領(lǐng)導(dǎo)，溪流漸寬，他的個人戰(zhàn)略變寬，成為組織的戰(zhàn)略。 倒過來想，1952年電視剛進(jìn)入加拿大，國家電影委員會出現(xiàn)一個眾口一詞的戰(zhàn)略。對這一點(diǎn)持懷疑態(tài)度的人可以讀一下理查（Richard Pascale）的文章，該文講述了本田汽車如何跌跌撞撞地在美國汽車市場獲得巨大
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