戰(zhàn)略的全績效管理范本-預(yù)覽頁
【正文】 ，通過瀑布式傳遞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)到企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)與市場營銷部門，通過自上而下的分解、自下而上的反饋構(gòu)成績效目標(biāo)設(shè)定的循環(huán)；Robert Hall提出了質(zhì)量、作業(yè)時(shí)間、資源利用效率、人力資源開發(fā)的“四尺度績效評價(jià)模型”，系統(tǒng)設(shè)定了企業(yè)績效在以上四個(gè)方面的主要影響指標(biāo)。一張企業(yè)的總體平衡指標(biāo)設(shè)定分解圖就是一份企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施綱要。西蒙斯,2002)，否則，績效管理在推進(jìn)的過程中會由于對指標(biāo)與權(quán)重的確定不合乎理解，而遭遇員工與中層管理人員的抵制或規(guī)避性選擇。其主體思路，就是通過對企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)產(chǎn)出過程的監(jiān)測，衡量企業(yè)績效改進(jìn)的主要方向，并在工作過程中定期加以溝通、改進(jìn)、總結(jié)。各類傳統(tǒng)分析工具可以從各個(gè)層面展開企業(yè)目前的戰(zhàn)略處境，為全面績效診斷找出可行的改進(jìn)方向。表1 SOWT的聯(lián)立分析方法為了清晰洞察企業(yè)組織的績效產(chǎn)出因素，我們提出以“績效三角”的方式來確定診斷的基本構(gòu)架。組織績效戰(zhàn)略洞察力業(yè)務(wù)運(yùn)作體系內(nèi)部控制體系圖2 組織績效三角市場消費(fèi)變動趨勢行業(yè)/市場競爭企業(yè)經(jīng)營績效診斷戰(zhàn)略洞察力如何對企業(yè)的有形資產(chǎn)進(jìn)行使用規(guī)劃，確立科學(xué)的投資、兼并、重組機(jī)制都是企業(yè)戰(zhàn)略洞察力的具體表現(xiàn)。診斷內(nèi)容包括如何有效分解市場需求，在企業(yè)內(nèi)部組織各相關(guān)部門或者建立聯(lián)合團(tuán)隊(duì)，通過對業(yè)務(wù)的分解與協(xié)調(diào)，透過特定渠道將市場需求的產(chǎn)品制造并傳遞出去，以實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈中企業(yè)可能獲取的利潤。對企業(yè)內(nèi)部管理控制流程進(jìn)行分解，結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作體系，對各崗位的崗位說明書與目標(biāo)責(zé)任說明書體系進(jìn)行預(yù)調(diào)研，分別對企業(yè)的高中層管理人員、員工進(jìn)行基于目標(biāo)績效的考核指標(biāo)調(diào)研與指標(biāo)相關(guān)、沖突分析。杜邦財(cái)務(wù)分析法分解示意圖如下圖4所示：權(quán)益收益率銷售凈利率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)凈利率權(quán)益乘數(shù)（1247。QFD(Quality Function Development ，質(zhì)量功能展開)是一種面向顧客的產(chǎn)品和系統(tǒng)設(shè)計(jì)/開發(fā)的計(jì)劃工具，是全面質(zhì)量工程技術(shù)中源頭治理的核心技術(shù)之一。 應(yīng)用質(zhì)量屋分析對企業(yè)部門或者部門內(nèi)具體崗位的KPI進(jìn)行設(shè)定，以設(shè)定某家電企業(yè)市場營銷部門的KPI為例，其下一級的“客戶”是各地的家電代理商。計(jì)劃質(zhì)量部分是對新的業(yè)績考核指標(biāo)應(yīng)用后的權(quán)值提高率進(jìn)行計(jì)算，賣點(diǎn)則是可以極大提高指標(biāo)權(quán)值的業(yè)績指標(biāo)得分，,。一般按照關(guān)系的強(qiáng)弱采用9的標(biāo)度等級。分析本企業(yè)營銷部門與競爭企業(yè)營銷部門業(yè)績指標(biāo)的競爭地位。 基于AHP的KPI指標(biāo)賦權(quán)機(jī)制KPI確定完成后，一個(gè)關(guān)鍵的問題就是考評指標(biāo)的權(quán)重賦值。4 流程三：基于績效目標(biāo)管理的均衡績效管理系統(tǒng) 通過面向戰(zhàn)略的全面經(jīng)營診斷確定影響企業(yè)績效的主要因素，獲取改進(jìn)的方向，通過QFD的方法確定企業(yè)的KPI，并通過AHP的方法來對指標(biāo)進(jìn)行綜合賦權(quán)后，構(gòu)筑均衡績效管理系統(tǒng)的關(guān)鍵就在于將這些工具導(dǎo)入到企業(yè)績效管理的實(shí)踐中去。并進(jìn)行下期的績效計(jì)劃。 優(yōu)秀的專業(yè)經(jīng)理人，能帶領(lǐng)企業(yè)走出艱難的困境，但與此相關(guān)的是，績效考核會對經(jīng)理人的工作意愿、發(fā)展和組織效率產(chǎn)生重大影響。其主要架構(gòu)如圖一所示。 無論為平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面，還是傳統(tǒng)的三個(gè)層面制定績效指標(biāo)，都要遵循目標(biāo)制定的SMART原則，即明確的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可達(dá)成的（Achievable）、相關(guān)性（Relevance）與時(shí)間性（Timeliness）。 4 D公司系光學(xué)儀器代理商，其衡量經(jīng)理人績效的指標(biāo)有：營業(yè)額達(dá)成率、新客戶開發(fā)數(shù)、主要客戶維持?jǐn)?shù)等。 Einstein(2001)所主張的，企業(yè)以“成果為基礎(chǔ)”的評估方式，最能有效的完成經(jīng)理人績效考核。受訪經(jīng)理人一致表示，上述問題一直困擾著最高管理層，僅以現(xiàn)行的衡量指標(biāo)并不能有效地扭轉(zhuǎn)經(jīng)營困難。 建議 企業(yè)組織面對經(jīng)營環(huán)境的快速變化，宜建構(gòu)一個(gè)有效的績效管理制度。此衡量架構(gòu)又應(yīng)以職能管理為基礎(chǔ)，此職能管理體系包含“人性職能”、“營運(yùn)職能”及“專業(yè)職能”等三類，如圖二所示。由訪談結(jié)果我們發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理人應(yīng)制定的策略性成果導(dǎo)向績效衡量目標(biāo)有：公司營業(yè)額、利潤額、組織生產(chǎn)力；應(yīng)制定的策略性行為導(dǎo)向績效衡量目標(biāo)有：團(tuán)隊(duì)合作、主動性、學(xué)習(xí)能力。企業(yè)體的整體營運(yùn)績效，固與公司戰(zhàn)略策略之規(guī)劃、目標(biāo)之設(shè)定不可分，但更具體的表現(xiàn)卻是與員工個(gè)人的工作績效息息相關(guān)。 績效考核緣何失敗 ?。ㄒ唬┙M織方面 在考核過程中，難免造成情緒上主觀的評價(jià)，一旦形諸筆墨，便成為長久記錄，影響員工資歷至為深遠(yuǎn)，難怪主管常避之唯恐不及。若工作過程中不小心牽涉與工作無關(guān)之個(gè)人，如性別、種族、宗教等，則考核文件必然擔(dān)負(fù)法律責(zé)任，主管更敬而遠(yuǎn)之。 有些主管還顧慮另一問題：被評為劣等表現(xiàn)會對員工造成負(fù)面回饋、打擊工作信心和士氣。就員工本身而言，多數(shù)認(rèn)為績效考核過程不夠周密，往往自己最好的一面難有機(jī)會以常態(tài)呈現(xiàn)給主管。 有效落實(shí)績效考核 從以上的問題中可以看出，實(shí)施績效考核不是一蹴而就的，必須要建立一套有效的績效考核體系?？己瞬皇菫榱酥圃靻T工間的差距，而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處、短處，以揚(yáng)長避短，有所改進(jìn)、提高。 績效考核不能淪為為了考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激發(fā)員工發(fā)展并整合為公司成長，那我們考核的結(jié)果可想而知。 ?。玻M(jìn)行工作分析，制定出切實(shí)可行的考核標(biāo)準(zhǔn)。不同的崗位，不同的職責(zé)要求，不同的工作職位說明書，考核指標(biāo)也理所當(dāng)然有所不同。蓋茨ＢｉｌｌＧａｔｅｓ為我們描述的企業(yè)成長機(jī)制。在工資方面，要充分讓個(gè)人的工作能力、績效在工資的組成結(jié)構(gòu)占有合理的位置，并成為個(gè)人工資提高的主要因素。 14 /
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