管理者開發(fā)的實踐-預覽頁
【正文】 員開發(fā)剖面圖，使用360176。為解決課堂與工作之間的差距，通用電氣公司采用了實用學習法。并且在這個過程中我們?nèi)航M變成了團隊。與對未來組織變革以及管理人員配置需求的真實預測相結(jié)合，管理者開發(fā)計劃提供了具體的、以評價為根據(jù)的確定管理者需求與計劃的途徑。管理者不應當以個人意愿選擇或培植他們自己的接班人，但人才開發(fā)是他們的一種職責或“本職工作”。在某些企業(yè)里，CEO試圖審定和影響幾百名管理人員及候選人的開發(fā)計劃，但是他們不太可能對很多人有足夠的了解以至于能為這種討論增加很多有價值的意見，有時他們甚至會阻礙對有才干的候選人的開發(fā)。要有效實施這些計劃要求管理者承擔完成每項活動的責任。而且，這個計劃還應當問： 我們將如何了解已經(jīng)明確的需求？l 我們將如何了解已經(jīng)明確的需求的明確程度？l做出回答比回答的質(zhì)量更重要。需要建立教育與培訓預算，確定為實現(xiàn)開發(fā)人才目標而重新分派或重新安置人才，以及設(shè)計在崗開發(fā)活動，使管理職責清晰。對管理人才開發(fā)責任的強調(diào)表現(xiàn)在業(yè)績評價中所占的權(quán)重。但是，以咨詢的角色人力資源職能人員可以提供“神圣的干涉”，例如他們幫助管理者為候選人安排適當?shù)墓ぷ?，在關(guān)鍵開發(fā)問題為管理者提供指導等。一般情況下，在環(huán)境變化的時候，企業(yè)往往指望招募到適合新環(huán)境的人，這實際上就是確定新的人力資源戰(zhàn)略要求。創(chuàng)業(yè)型組織，包括風險企業(yè)或“車庫企業(yè)”，需要具有廣博技能和充沛精力的實干管理者。防衛(wèi)型管理者必須具備專門技術(shù)并專注于狹義企業(yè)的效率改進。這些管理者對變化很敏感，并且他們在行動之前對選擇權(quán)進行評價。雖然目前還沒有有關(guān)這些各種情況的通用性描述，但是在以上各種情況下確定明晰的管理人才需求是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理的前提和必然的要求。他們說明職位的基本功能（目的、使命、目標）、義務與職責、經(jīng)濟責任、報告關(guān)系以及權(quán)限。職位的剖面圖（profile）作為一種方法可以提供有關(guān)未來要完成的管理活動比較完整的描述。職位剖面圖一般包括以下要素，并通常采用正規(guī)的、定制的印刷格式，以保證一致性和易使用性。未來（2年~5年）該職位的工作將以什么方式發(fā)生改變？ 該職位的什么方面工作可能是最困難的、有挑戰(zhàn)性的或需要未來接班人的？ll 在考慮接班人的時候?qū)⑹裁醋鳛樽钪匾姆矫妫ㄌ峁┣鍐危?技術(shù)和職能能力：ul 接班人在專業(yè)方面必須具有什么經(jīng)驗？簡要說明工作任務類型或接班人應當具備的其他經(jīng)驗。l職位剖面圖提供了評價個人能力與可通過個人開發(fā)活動彌補差距的標準。這樣的話就應當事先設(shè)計組織結(jié)構(gòu)變化、新職位和新的業(yè)務管理方式的變化。這樣新的職位剖面圖就需要被重新討論，或者至少會討論關(guān)鍵職位或未來將要補充人員職位的具體要求。候選人通常由直接管理或單位管理者提名，這種盤存一般是廣泛的清理，范圍上包括所有可能的管理候選人。一般采用標準格式，但在分權(quán)化企業(yè)中很少有部門提出這種要求，只提供以下信息： 在本企業(yè)的前任職位。l 參加過的教育與培訓計劃。因此，可從現(xiàn)成的管理人才接班與開發(fā)計劃檔案中摘取這些數(shù)據(jù)。IBM公司記錄了雇員所表達的對未來工作任務和工作地點的偏好，包括對IBM其他地方和部門的職能或業(yè)務職位的興趣。ll 不斷改進人才素質(zhì)：確定人才庫中素質(zhì)最低的那部分人，向外安置他們，然后用外來人才替代他們的活動。這保證一個企業(yè)不僅能夠開發(fā)自己現(xiàn)有的人才，同時也確保有選拔和使用更具才能的人的制度和方法，例如要確保新管理者是具有高潛質(zhì)者以及外聘者有學習和成長的興趣、愿望和能力、并具有有效開展工作的基本智能等等此類的方法和制度在對個人進行評價時一般采取以下的方法和過程：l 確定主要的實力（通過本人工作業(yè)績所證明具有的技能或能力）。企業(yè)接班的計劃與管理概要接班計劃與管理的重要性隨著企業(yè)的成長與變化，對高素質(zhì)管理人才需求也在增長。但是為了滿足企業(yè)快速發(fā)展的需求，制定管理人才開發(fā)計劃時更需要注意公司對管理人才需求的變化，更嚴格的評價與這些需求相關(guān)的個人能力，并且更注重開發(fā)行動計劃的實際執(zhí)行。而且，做你自己所挑選的接班人的導師與保證人，也遠比對管理候選人才庫中的人員進行系統(tǒng)評價、輪換和職業(yè)指導要容易得多，因此管理人才接班與開發(fā)計劃難以實施，這導致很多公司并沒有全面實現(xiàn)這個目的的工作程序。有些著名的企業(yè)多年來已經(jīng)在這方面開展了有效的工作（例如通用電氣公司、通用汽車公司、IBM公司、ATT公司、韋爾霍伊塞公司（Weyerhaeuser）以及埃克森公司（Exxon）。重置計劃意味著需求的連續(xù)性，任職者將由具有同樣技能和能力的人替代。因此，這個過程需要確定需求的變化，考慮可供選擇的接班候選人以及在組織變化的環(huán)境中制定工作安排計劃，在組織更加扁平、精干并面臨巨大競爭壓力的情況下，要快速的開發(fā)出符合要求的成熟管理者是很難的，而接班計劃的根本目的在于充實管理隊伍和增強組織的能力。接班計劃需要對工作要求與改變組織需求的動因、候選人信息、開發(fā)需求以及特定的工作任務與候選人開發(fā)性動作比較精神的評審。制定接班計劃的方法有各種各樣的方法被用于管理人才開發(fā)與接班計劃的實施。所有方法都涉及由負責的管理者準備與評審數(shù)據(jù)及計劃，以及由管理人員努力去實施這些計劃。在高級管理層，這通常往往是非常主觀和敏感的工作行為；但事實是，在確定管理人員的“需求”方面，這是企業(yè)高層管理者一個極其重要的管理活動。要考慮未來管理候選人及任職者個人簡歷資料，包括職業(yè)進步、經(jīng)驗、有關(guān)教育以及自述的對未來職業(yè)階梯的興趣與偏好。在具有挑戰(zhàn)性的崗位上，績效被認為是說明侯選管理者未來績效與開發(fā)潛質(zhì)的重要指標。這通常需要使用概要清單、表格（按職位和按個人）或說明被確定為接班候選人的人的組織結(jié)構(gòu)圖。鼓勵“破格”（fasttrack）候選人沿此發(fā)展路線，以加速度向前進。7． 對外招募或其他行動。在得到有效實施的時候，該過程能自我維持，形成越來越全面的、客觀的計劃，同時每年還能得到經(jīng)過更充分開發(fā)的管理者。16 / 16
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