【正文】 美國較早地形成了一套先進的管理技術和方法，例如 IE（工程管理）、QC（質量控制）VE（價值工程）、QR（運籌學）等，取得了十分顯著的成績。作為供給方的勞動者，會根據(jù)自身條件選擇職業(yè)，即使從業(yè)后對自己潛能有了新的認識，或有了更理想的工作，也會從容遷移。其次，在人力資源管理上，力求實現(xiàn)最高度專業(yè)化和制度化。這種手段的好處在于，工作內容簡化，易勝任，即使出現(xiàn)人員“空穴”，也能很快填充，而且簡化的工作內容也易形成明確的規(guī)章和制度，擺脫經驗型管理的限制；缺點是員工自我協(xié)調和應變能力下降，不利于“通才”的培養(yǎng)形成。企業(yè)的中高層領導，可以從內部提拔，也可以選用別的企業(yè)中卓有建樹者，一視同仁。最后，在人力資源激勵上，以物質刺激為主，實行按能力付酬的“能力待遇”制度。因此，員工的報酬是剛性的工資，收入的95％甚至99％以上都是按小時計算固定工資。如美國通用電器公司在人力資源管理中注意到情感激勵的作用，實施情感管理。其擴張成功的取得，在惠普公司自己的許多經理看來，靠的是它重視人、關心人的宗旨。改革后，“鐵飯碗”被打破了，取而代之的是勞動合同制；企業(yè)獲得了內部分配權，可以根據(jù)自身實際情況，選擇最佳工資制度；聘任制、考任制等多種人事任用方式取代了干部們的“鐵交椅”，這些變化給企業(yè)帶來了不少生機和活力。其二，深化分配制度改革，充分發(fā)揮工資激勵功能。其三，正確運用和實施激勵機制。第二章—————————求才——加里 外部引才為豐富企業(yè)的人力儲備，適時補充新鮮血液，海爾每年都會根據(jù)人力資源中心下達的人力資源規(guī)劃，從全國各名牌高校的畢業(yè)生中挑選部分優(yōu)秀分子，加人海爾集團。任人唯賢，強調用人要遵守“三公”原則，以事業(yè)為重，做到大賢大用，小賢小用，不賢不用?？己送ǔ膸讉€方面進行：能力及能力的提高、工作成績、行為模式及行為模式改進等等；對員工在生活上給予更多的關懷，盡可能地幫助員工解決后顧之憂，在工作上耍指導幫助員工取得進步，用情感吸引他們留在組織中；同時，從制度上保證員工享受應有的權利。在招聘大學畢業(yè)生時，來自落后農村窮地方的大學生，與來自富裕的城市家庭的大學生咨詢的問題完全不一樣，主要的原因還是需求層次②不一樣，可是工作幾年后他們的想法趨于一致了，是他們頭腦變化了，觀念變化了。心理學知識告訴我們，一個人的行為產生于他的動機③，動機又產生于人的需要（物質和精神），為了引起某種行為，必須先激起其相應的動機。1998年，海爾員工黃蔚獨立制作了健康型冰箱的包裝圖案：兩個活潑可愛的“海爾兄弟”拿著氣球在歡快的奔跑，設計新穎，蘊含健康含義。在實習之初，孫明琨被安排到PDM基礎研究所協(xié)調北京專家組對SAP系統(tǒng)的調試操作。面對專家們的贊嘆，孫明琨說出了心里話“是海爾的放手為我提供了展示才能的舞臺，我為自己選擇進入海爾而感到自豪”。除了企業(yè)“新鮮血液” 的必要補充，海爾的“求才” 主要是通過內部招聘來獲得的。在人力資源管理制度上，海爾有很多創(chuàng)舉：大學生不受專業(yè)限制，可以在全廠范圍內自由擇崗；員工可以直接與干部竟爭上崗；干部可以不受部門約束自由選擇想去的地方；為集團各部門人選統(tǒng)一制定標準，考試上崗……一系列公正合理的競爭制度，給了每個人平等的競爭舞臺，增強了員工的工作熱情，從而真正保證了合理、高效用人制度的實施。海爾的人力資源開發(fā)理念是“人人是人才”。在具體操作上，海爾實行“公開招聘，競爭上崗”的賽馬規(guī)則，每個月由人力資源開發(fā)中心公布一次招聘條件、工作目標和招聘程序及動態(tài)激勵情況，符合條件的人員都可以領到一張表，參加競聘的人根據(jù)自己的能力與條件選擇競爭方向，大家機會均等。市場的整合力就是海爾的核心競爭力，它是一種使名牌不斷升值的能力，企業(yè)的核心競爭力要通過兩種整合來體現(xiàn)，一種是企業(yè)體制與市場機制的整合，一種是產品功能與用戶需求的整合。在人力資源方面，海爾同樣實施了以資本和經濟利益為紐帶的“借力”辦法。正是靠進入每一個新市場時踏踏實實地做基礎工作，靠對世界市場動態(tài)的準確把握，海爾能用最快的速度，生產出最符合各地消費者需要的產品，同時在銷售過程中減少因對當?shù)胤珊透鞣N社會問題不了解而帶來的風險。如果他們愿意把力量借給我一起完成一個目標，這就是成功的管理”。松下認為吸引人們來求職的手段，不是靠高薪，而是靠企業(yè)所樹立的經營形象。松下認為爭取人才最好不要去挖墻角，被挖來的人不一定全部是優(yōu)秀的人，當然，可依賴的人也許不少，可是還是有些不可靠的，所以還是不做的好。提拔年輕人時，不可只提升他的職位，還應該給予支持，幫他建立威信。”事業(yè)是人為的，而人才則可遇而不可求．培養(yǎng)人才就是當務之急，如果—30 —不培養(yǎng)人才，事業(yè)成功也就沒有希望。為此，海爾設立了一種動態(tài)的人才選拔機制，即“賽馬”而非“相馬”?！庇纱艘l(fā)了海爾對“賽馬”機制的討論。任何人，不能滿足于已有的成績，只有創(chuàng)業(yè)，沒有守業(yè)；誰守業(yè)，不進取，誰就要被嚴酷的競爭所淘汰。由于他在門體發(fā)泡模具調整中做出了突出成績，公司破格聘請他為技師，這是他做夢也沒有想到的事……普通員工是這樣，海爾集團的干部也是這樣，升遷靠競爭，不論資排輩，不靠人際關系，用海爾集團人力資源開發(fā)中心負責人的話說，“海爾的幾個本部—35 —長，當年都是背著行囊來到海爾的，他們一步步走到今天，完全憑借自身的實力，如今他們每個人手里都掌握著數(shù)十億元資產在市場上滾動。升遷不是夢，在海爾你會被一種競爭向上的氛圍、一種朝氣蓬勃的氣息所深深感染。借鑒美國的“能力待遇”和日本的”年功序列”，海爾公司按“破格提拔”與“階梯晉升”相結合的原則，如果員工的工作績效突出，素質能力結構能勝任較高職位要求，個人就可以對照條件申報，部門考核，勞人保處復審．部長批準后全廠公布。海爾獨具特色的三工轉換中，分為三工上轉和三工下轉。三是平者讓。常務副總裁柴永森1993年任海爾電冰箱股份有限公司副總經理，1995年海爾兼并青島紅星電器廠，他竟聘當上廠長。創(chuàng)新等各方面都超過當時多年維持“老大”地位的冰箱。目前，海爾管理人員的平均年齡僅為26歲，大專以上學歷的占74％，事業(yè)部部長平均年齡 35歲，管理隊伍年輕化，知識化，這在其他企業(yè)是很少見的。“三工并存、動態(tài)轉換”，便是這種流動機制的基礎。打破年齡、資歷、干部、員工界限，把一流的人才選拔到管理崗位上來，是海爾人力資源開發(fā)管理不懈的追求。這種市場化配置、動態(tài)化管理、利益驅動的管理機制，使科技人員隊伍保持了最優(yōu)化的結構和最富有效率的創(chuàng)新狀態(tài)，開發(fā)研制的產品始終處于同行業(yè)的前列、始終與市場和用戶保持著最近的距離。海爾的干部說，這幾點說著簡單做起來難，真要做到，必須經過艱苦磨煉。后來他們每人都寫了檢查，表示要好好干，這才化解了這場風波。這就是海爾著名的“砸冰箱”事件（詳見《海爾的企業(yè)戰(zhàn)略》）。海爾的人力資源管理制度、動態(tài)激勵制度基本上是按照這樣的思路制定、調整、創(chuàng)新的，各套制度可以單獨運作，也可以互相聯(lián)系?！?4——第四章容才——美國長壽公司每個雇員都有自己的潛力，而公司的任務就是幫助雇員挖掘潛力 “三公”原則—47 —吸引、選拔了人才，認識、挖掘了人才，關鍵還是如何利用、留住人才。對人才的考核任免講究公平、公正、公開（簡稱“三公”），絲毫不搞“黑箱操作”。海爾用“三公原則” 改革傳統(tǒng)的用人方法。結果要求考聘干部崗位的共有242人，其中員工 1O2人，聘用到干部崗位的 31人，占員工應聘人數(shù)的1/3 。當時按照這樣的程序操作：員工填寫好人事部門定時發(fā)放的升遷申報表后，本部門干部處（勞動人事處）、分管領導、公司領導要根據(jù)日清、考核等依據(jù)進行核查與審批，如果該員工不符合升遷條件，審批部門要給以答復并在談話中指出需要努力改進之處；如果該員工有特殊貢獻，他還可以越級升遷。為此。海爾集團每月由干部處公布一次空崗情況和招聘條件，鼓勵廠內外有志者根據(jù)自己的能力、特長選擇崗位參加競聘，經嚴格的筆試、面試，挑選出好學上進和有實踐經驗的人員走上管理崗位。在位要受控有兩層含義：一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識；二是集團要建立控制體系，控制工作方向，工作目標，