【正文】 ? …… 組織模式及薪酬績效管理咨詢項(xiàng)目 第三、公司的管理幅度不合理，管理幅度過小 部長 1人 科室 1 科室 2 科室 3 科室 4 科室 5 科長 1 科員 5 科長 1 科員 3 科長 1 科員 1 科長 1 科長 1 公司某職能部門 部長 1人，管理幅度為 5人 科員 9人 科長 5人，管理幅度為 組織模式及薪酬績效管理咨詢項(xiàng)目 從公司職能部門和崗位的設(shè)置情況也可以看出管理幅度小，平均一個中層干部只管理 3～ 4個人，與一般公司的 7～ 8個人相差甚遠(yuǎn)！ 部長 副部長 書記 科室 /分部經(jīng)理 /副經(jīng)理 科長 /副科長 科室 /分部人員 部門其他人員 合計(jì) 公司職能部門 17 11 2 49 8 224 38 349 不設(shè)科室的部門： 部門負(fù)責(zé)人管理幅度 ＝（科長 /副科長人數(shù)＋部門其他人員人數(shù)） /（部長人數(shù)＋副部長人數(shù)＋書記人數(shù)） ＝（ 8＋ 38） /14＝ 設(shè)科室的部門： 部門負(fù)責(zé)人管理幅度 ＝（科室 /分部經(jīng)理 /副經(jīng)理人數(shù)） /（部長人數(shù)＋副部長人數(shù)＋書記人數(shù)） ＝ 49/16＝ 設(shè)科室的部門： 科室負(fù)責(zé)人管理幅度 ＝（科室 /分部人員人數(shù)） /（科室 /分部經(jīng)理 /副經(jīng)理人數(shù)） ＝ 224/49＝ 組織模式及薪酬績效管理咨詢項(xiàng)目 公司管理幅度過小，導(dǎo)致管理層次增多，其中公司職能部門的最大管理層次達(dá)到了 8級，嚴(yán)重影響了信息傳遞和工作效率 總裁 副總裁 總裁助理 部門負(fù)責(zé)人 副職 分部經(jīng)理 業(yè)務(wù)主管 業(yè)務(wù)主辦 業(yè)務(wù)員 公司管理層次多：如庫存管理層次 公司 分廠 車間 工段 班組 公司職能部門的管理層次也較多 組織模式及薪酬績效管理咨詢項(xiàng)目 進(jìn)而造成越級管理和多頭管理的現(xiàn)象，工作效率較為低下 公司 分廠 車間 工段 班組 車間、工段、班組都面臨多頭管理的問題 業(yè)務(wù)主辦 副總裁 總裁助理 分部經(jīng)理 業(yè)務(wù)主管 公司職能部門的業(yè)務(wù)人員接受多頭領(lǐng)導(dǎo) ―因?yàn)楣镜墓芾韺哟味?，管理部門多，所以經(jīng)常出現(xiàn)生產(chǎn)指令被延誤和錯發(fā)，效率低下，甚至出現(xiàn)公司老總直接找到工段長和基層單位的情況，存在越級管理的現(xiàn)象” ——某員工訪談 組織模式及薪酬績效管理咨詢項(xiàng)目 兩種典型的管理層次設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)：高層結(jié)構(gòu)和扁平結(jié)構(gòu) 高層結(jié)構(gòu) 扁平結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn) ? 主管人員的管理幅度較小，能夠?qū)ο聦龠M(jìn)行面對面地、深入具體地領(lǐng)導(dǎo) ? 主管人員精力集中，因而一般不需要設(shè)副職或助手，建立嚴(yán)格的責(zé)任制 ? 主管人員和人數(shù)較少的下屬所組成的集體規(guī)模較小，由此可產(chǎn)生許多好處 ? 因?qū)哟味?，各級主管職?wù)相應(yīng)較多，能為下屬提供晉升機(jī)會，促使其積極努力工作，提高自身素質(zhì) ? 它的信息傳遞速度快、決策快、失真少 ? 管理費(fèi)用省 ? 便于高層領(lǐng)導(dǎo)了解基層情況 ? 主管人員與下屬能夠結(jié)成較大的集體，有利于解決較復(fù)雜的問題 ? 主管人員領(lǐng)導(dǎo)較多的下屬，更傾向于于讓下級享有更充分的職權(quán)，激發(fā)下級的干勁，而且有利于提高管理能力 缺點(diǎn) ? 由于層次較多，需要配備較多的管理人員，造成管理費(fèi)用大 ? 信息的上傳下達(dá)要經(jīng)過多個層次，速度慢，并容易發(fā)生失真和誤解 ? 使計(jì)劃和控制工作較為復(fù)雜 ? 最高領(lǐng)導(dǎo)層與基層人員及活動相隔多個層次，不容易了解基層的現(xiàn)狀 ? 主管人員和下屬所構(gòu)成的較小的集體，可利用的各種專門人才不一定齊全，遇有復(fù)雜任務(wù)將難以勝任 ? 領(lǐng)導(dǎo)人員的管理幅度大，負(fù)荷重，精力分散，難以對下級進(jìn)行深入具體的領(lǐng)導(dǎo) ? 對領(lǐng)導(dǎo)人員的素質(zhì)要求越高，而且管理幅度越大，要求就越嚴(yán)格、越全面 ? 管理人員與下屬結(jié)成較大的集體，固然有利于承擔(dān)復(fù)雜任務(wù)，但同時，隨著集體規(guī)模的擴(kuò)大，協(xié)調(diào)和取得一致意見就會變得更加困難 更適應(yīng)于民營企業(yè)化管理機(jī)制的需要： 組織扁平，人員精干 組織模式及薪酬績效管理咨詢項(xiàng)目 第四、由于歷史原因和社會環(huán)境原因，企業(yè)承擔(dān)了過多的社會職能，企業(yè)包袱重 化纖生產(chǎn)基地 綜合經(jīng)營公司 醫(yī)院 子弟學(xué)校 技工學(xué)校 職工大學(xué) 生活服務(wù)、產(chǎn)品生產(chǎn) 房管、幼兒園、賓館、環(huán)衛(wèi)、綠化、液化氣站、包裝產(chǎn)品、輔助材料、零配件生產(chǎn)等 280人 92人 105人 8人 8人 共 489人。如保全工，短纖車間檢修人員不夠時，無法調(diào)動其他車間的檢修人員，而此刻其他車間的保全工無事可做 ——員工訪談記錄 二三線崗位 一線崗位 組織模式及薪酬績效管理咨詢項(xiàng)目 人員內(nèi)部調(diào)配的 “ 暗箱操作 ” 打擊了一線人員的工作積極性 人員調(diào)配的“暗箱操作”負(fù)面影響較大 有本事、有關(guān)系、會送禮的人就可以調(diào)到好的崗位和部門工作 在一線干好干壞一個樣，干得再好沒有門路也沒用 一線人員學(xué)習(xí)意識差，學(xué)得多，會得多，干得就多，還不如花些精力和金錢送禮來得快些 有“本事”的人都走了，留下的人心理不平衡，工作失去積極性 被訪談人普遍反映 在用人方面，隨意性較大，經(jīng)常是領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)個人愛好來調(diào)配人，不能按照工作需要和編制來安排人 某些崗位實(shí)行的內(nèi)部招聘過程其實(shí)就是“黑箱操作”，最后聘的人都是早就內(nèi)定好的人 組織模式及薪酬績效管理咨詢項(xiàng)目 第四、同類職責(zé)人為分割，致使崗位職能單一，存在工作上推諉扯皮的現(xiàn)象 車間 車間主任 車間副主任 書記 設(shè)備技術(shù)員 工藝技術(shù)員 工段技術(shù)員 生產(chǎn)廠 生產(chǎn)廠技術(shù)員 可以合并職能 可以合并職能 舉例一 玻璃紙檢驗(yàn) 工段 物理檢驗(yàn) 崗位 化學(xué)檢驗(yàn) 崗位 原紡化學(xué)檢驗(yàn)崗位 可以合并職能 舉例二 組織模式及薪酬績效管理咨詢項(xiàng)目 解決定崗定編的問題需要從上至下精簡編制，提高工作效率 先職能，后專業(yè) 先機(jī)關(guān)，后基層 先干部，后工人 先從總部的綜合職能管理部門入手，再到生產(chǎn)、質(zhì)量、采供等專業(yè)管理部門 從公司總部的職能部門到分廠的職能部門 精簡人員的主要工作在管理干部，其次是職能人員，再到技術(shù)和輔助人員，最后是一線的生產(chǎn)崗位，不同層次需要重點(diǎn)解決的問題不一樣 組織模式及薪酬績效管理咨詢項(xiàng)目 目 錄 其他關(guān)鍵管理問題 人才問題 戰(zhàn)略問題 三、湖北金環(huán)的五類管理問題 二、湖北金環(huán)企業(yè)管理診斷綜述 四、湖北金環(huán)組織模式初步設(shè)想 組織編制 問題 薪酬體系問題 一、湖北金環(huán)管理咨詢項(xiàng)目回顧 組織模式及薪酬績效管理咨詢項(xiàng)目 一、薪酬結(jié)構(gòu)不合理 二、同崗位薪酬缺乏梯級 三、薪酬差距小 四、考核體系不健全 薪酬考核體系問題綜述 五、考核過程流于形式 組織模式及薪酬績效管理咨詢項(xiàng)目 首先，金環(huán)公司對一般管理人員和普通員工仍沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時期的工資管理辦法，總體 %以上的員工認(rèn)為工資結(jié)構(gòu)不合理 工資總額 固定工資 浮動工資 崗位工資 技能工資 工齡工資 煤氣補(bǔ)貼 獎金 保健費(fèi) 職務(wù)津貼 技術(shù)津貼 ?崗位工資嚴(yán)格按照級別設(shè)置，一線人員基本上是一崗定終身，變化小 ? 技能工資沒有體現(xiàn)實(shí)際的工作技能，沒有科學(xué)的設(shè)定依據(jù) ? 工資整體不能按照實(shí)際貢獻(xiàn)進(jìn)行分配，論資排輩現(xiàn)象嚴(yán)重 占 95%以上 低于 5% 認(rèn)為工資結(jié)構(gòu)不合理的人員比例%54%%%中層管理人員 一般管理人員 工人 平均越到生產(chǎn)一線的人員， 越認(rèn)為工資結(jié)構(gòu)不合理 組織模式及薪酬績效管理咨詢項(xiàng)目 其次，同一崗位上的工資沒有形成梯級，缺乏晉升和上調(diào)空間，不能體現(xiàn)技術(shù)水平和管理水平差距，干好干壞一個樣 工資等級 崗位系數(shù) 崗位工資9 230助級助級4 1252 981 86初級工員級工程師高工 11016011正科140員級 2903813正處12副處 350 32015廠長14副廠 410 38010高級技師260 205180管理系列 技術(shù)系列生產(chǎn)操作系列765副科高級工技師中級工對于同在 8崗上的工人，雖然工作技能不同，但工資沒有差別！ 組織模式及薪酬績效管理咨詢項(xiàng)目 第三，薪酬差距小，公司核心人員和關(guān)鍵人才與員工的平均收入差距倍數(shù)小，同一層次的人員收入也沒有拉開差距 資料來源 :金環(huán)公司資料 102468101214161820高管最高崗位工資 最低一等工人崗位工資17102468101214161820高管最高平均崗位工資 職工平均年收入金環(huán)公司最高的崗位工資是最低 崗位工資的 而根據(jù)統(tǒng)計(jì)部分上市公司的高管的平均 崗位工資是職工平均收入的 17倍 組織模式及薪酬績效管理咨詢項(xiàng)目 問卷統(tǒng)計(jì)顯示， 絕大部分員工反映工資收入低 認(rèn)為工資收入低的人員比例%92%%%100%%工廠工人 工廠中層管理人員 一般管理人員 職能中層管理人員 職能部門工人 平均100%的職能部門工人認(rèn)為工資收入低，其次為職能部門的中層管理人員，而工廠工人對 此問題的回答比例最低。 組織模式及薪酬績效管理咨詢項(xiàng)目 中層以上干部年齡和知識結(jié)構(gòu)分布不合理，年齡偏大，專業(yè)技術(shù)素質(zhì)不高 資料來源 :湖北金環(huán)資料 干部年齡結(jié)構(gòu)分布0501001502002503001996 1997 1998 20xx 20xx 20xx 20xx3 5 歲以下 36~45歲 46~55歲 5 5 歲以上專業(yè)技術(shù)型人才缺乏，年齡老化，超過 50%的干部年齡超過 45歲； 現(xiàn)有干部隊(duì)伍素質(zhì)難以滿足公司當(dāng)前和未來發(fā)展需要 知識結(jié)構(gòu)分布0501001502002503001996 1997 1998 20xx 20xx 20xx 20xx本科以上 專科 中專 高中 初中組織模式及薪酬績效管理咨詢項(xiàng)目 因此在改革后，努力培養(yǎng)與引進(jìn)專業(yè)技術(shù)人才和復(fù)合型管理人才成為企業(yè)的最緊要問題之一 專業(yè)人才 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃人才 ? 產(chǎn)品與技術(shù)研發(fā)人才 ? 市場研究人才 ? 營銷人才 ? 管理審計(jì)人才 ? …… . 復(fù)合型人才 ? 高級管理人才 ? 權(quán)屬公司管理人才 ? ……. 建立、培養(yǎng)并管理好這樣一支人才隊(duì)伍是企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素，是公司人力資源部的一項(xiàng)重要職能 組織模式及薪酬績效管理咨詢項(xiàng)目 其次，正常的人員流動率低，辭退或主動離開人員少，缺乏流動不利于公司員工的素質(zhì)提高 %%%%%%%1996 1997 1998 1999 20xx 20xx 20xx自 1996年來，公司的正常人員流動率一直低于 %,在離開人員的數(shù)量中，超過 80%的人員是自然減員（例如退休）。 訪談中發(fā)現(xiàn)： ?有些工作缺乏制度的規(guī)范和約束，完全靠員工的個人經(jīng)驗(yàn)開展工作。 組織模式及薪酬績效管理咨詢項(xiàng)目 調(diào)研發(fā)現(xiàn)，金環(huán)公司的信息管理工作比較薄弱，各類內(nèi)部基礎(chǔ)數(shù)據(jù)殘缺不全，對信息的搜集和分析能力較弱 ? 金環(huán)公司向項(xiàng)目組提供的各類內(nèi)外部基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（財(cái)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力資源基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、管理制度匯編以及外部市場信息等）殘缺不全，而且需要進(jìn)行大量的二次加工分析才能發(fā)掘出有用的信息。其次是企業(yè)創(chuàng)造的生產(chǎn)環(huán)境、企業(yè)建筑、企業(yè)廣告、產(chǎn)品包裝與建設(shè)等，它們都是企業(yè)物質(zhì)文化的主要內(nèi)容 行為和制度文化： ? 行為文化是指企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營、學(xué)習(xí)娛樂中產(chǎn)生的活動文化，它包括企業(yè)經(jīng)營、教育宣傳、人際關(guān)系活動、文娛體育活動中產(chǎn)生的文化現(xiàn)象。 抓住了國家重大政策出臺的時機(jī) ? 緊跟國家改革形勢，多次重大政策出臺的時機(jī)均抓住了； ?1996年 10月在深圳掛牌上市，是鄂西北地區(qū)首家上市公司； ?成為國家重點(diǎn)扶植的 520家企業(yè)、行業(yè)百強(qiáng)和湖北省重點(diǎn)扶植的85家重點(diǎn)企業(yè)之一； ?抓住了債轉(zhuǎn)股的機(jī)遇。 ?―爭取三年內(nèi)進(jìn)入化纖行業(yè)前三名”的戰(zhàn)略目標(biāo)決定了近幾年發(fā)展化纖是公司的主要戰(zhàn)略任務(wù) ?公司總部近幾年的定位應(yīng)為化纖基地管理中心，以實(shí)現(xiàn)“立足化纖”的戰(zhàn)略任務(wù)。 ?核心資源系統(tǒng)是指企業(yè)在獲取某些戰(zhàn)略性資源時在決策和過程上的“異質(zhì)性”構(gòu)成了企業(yè)的能力，這些戰(zhàn)略性資源能夠?yàn)槠髽I(yè)獲取高額利潤回報(bào)率和持續(xù)市場競爭