【正文】 征 ? 組織設(shè)計(jì)的基本原則與程序 4 組織是關(guān)于分工協(xié)作的學(xué)問(wèn) ?象棋給我們的啟發(fā)，就是組織如何分工協(xié)作的道理。 了解崗位設(shè)計(jì)與工作分析的一般程序與方法，以及人力資源管理的基本內(nèi)容。 ? 分工越細(xì)，協(xié)作就要越緊密。 ? 狹義上 的協(xié)作機(jī)制包括業(yè)務(wù)流程、內(nèi)部核算價(jià)格體系、信息系統(tǒng)、例會(huì)體系等。 ?分工專(zhuān)業(yè)化程度 ： 指組織各部門(mén)或各崗位分工的精細(xì)程度。 ?管理層次和管理幅度： 組織從高到低分成不同的管理層次。主要指決策權(quán)，如決策權(quán)限主要集中在高層，說(shuō)明集權(quán)程度高，若大部分權(quán)限下放給中基層，則集權(quán)程度低。 13 ?職業(yè)化程度： 指員工接受正規(guī)教育和職業(yè)培訓(xùn)的程度。 14 觀察： 兩家企業(yè)組織外在特征的區(qū)別 ?甲企業(yè)是有 1500人左右的中型企業(yè)，建廠已有 10年，生產(chǎn)七八個(gè)系列的藥品，乙企業(yè)只有 200人的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，建廠 2年，生產(chǎn)單一產(chǎn)品。 作業(yè)操作層 經(jīng)營(yíng)指揮層 戰(zhàn)略決策層 專(zhuān)業(yè)管理層 管理幅度的定義 ?管理幅度： 一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的人數(shù)。下級(jí)管理人員的自身素質(zhì)、專(zhuān)業(yè)技能有一定局限，在沒(méi)有上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)的情況下，很難完全履行自己的職責(zé)。 單一關(guān)系 組合關(guān)系 交叉關(guān)系 Ａ－Ｂ Ａ－Ｃ Ａ－Ｄ Ａ－Ｂ和Ｃ Ａ－Ｂ和Ｄ Ａ－Ｃ和Ｄ Ａ－Ｃ和Ｂ Ａ－Ｄ和Ｂ Ａ－Ｄ和Ｃ Ａ－Ｂ和Ｃ及Ｄ Ａ－Ｃ和Ｂ及Ｄ Ａ－Ｄ和Ｃ及Ｂ Ｂ－Ｃ Ｂ－Ｄ Ｃ－Ｂ Ｃ－Ｄ Ｄ－Ｂ Ｄ－Ｃ 下屬數(shù) 關(guān)系總數(shù) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 … 18 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708 … 2 359 602 主管 A的下屬為三個(gè)時(shí)，相互關(guān)系的數(shù)量為 18個(gè) 相互關(guān)系的總和 S＝ n（ 2n1+n1） 33 洛克希德公司 19世紀(jì) 70年代對(duì)管理幅度標(biāo)準(zhǔn)值的研究 確定影響管理幅度的主要變量 下屬工作的相似性 下屬工作地點(diǎn)的相近性 下屬工作的復(fù)雜性 上司指導(dǎo)與控制的工作量 上司協(xié)調(diào)工作量 上司計(jì)劃工作量 確定各變量對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員工作負(fù)荷的影響程度 按每個(gè)變量本身的差異程度劃分為 5個(gè)等級(jí)，不同等級(jí)賦予不同權(quán)數(shù)，權(quán)數(shù)越大，表示影響越大。? 缺點(diǎn)： ①層次多，需配備較多管理人員，協(xié)調(diào)工作量大，增加了管理費(fèi)用； ②信息傳遞速度慢，容易發(fā)生延誤或失真、衰減，對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)遲鈍 ③上級(jí)管理幅度過(guò)小，必然會(huì)干下級(jí)的活。 扁平結(jié)構(gòu) 管理層次扁平化是未來(lái)組織發(fā)展必然趨勢(shì) ? 扁平化的必然性： ? 市場(chǎng)需求千變?nèi)f化，機(jī)會(huì)稍縱即逝， 快速反應(yīng)至關(guān)重要 ? 以人為本時(shí)代來(lái)臨，員工追求工作自主性 ? 扁平化的可能性： ? 信息技術(shù)發(fā)展迅速，信息獲取、傳遞、處理能力大大提高 ? 人員素質(zhì)和獨(dú)立工作能力普遍提高 實(shí)施扁平型結(jié)構(gòu)需要具備必要的條件 參考因素 適用于高聳型結(jié)構(gòu) 適用于扁平型結(jié)構(gòu) 上級(jí)和下級(jí)的人員素質(zhì)及獨(dú)立工作能力 低 高 管理基礎(chǔ)，例行工作規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化程度 低 高 辦公信息化條件 低 高 目錄 第一節(jié) 組織概論 第二節(jié) 組織設(shè)計(jì)的起點(diǎn) 第三節(jié) 管理層次與管理幅度 第四節(jié) 部門(mén)設(shè)置與部門(mén)化 第五節(jié) 組織結(jié)構(gòu)基本形態(tài) 第六節(jié) 組織職責(zé)設(shè)計(jì) 第七節(jié) 組織職權(quán)設(shè)計(jì) 第八節(jié) 崗位設(shè)置與工作分析與人員管理 41 ?部門(mén)化含義 ? ?部門(mén)化 —— 將組織中的活動(dòng)按照一定的邏輯安排劃分為若干個(gè)單位或部門(mén)，以求分工合理、職責(zé)分明。 例如某企業(yè)經(jīng)營(yíng)三個(gè)產(chǎn)品，那么職能制下，就可以充分利用銷(xiāo)售資源。 職能部門(mén)員工往往有相同的職業(yè)背景和共同語(yǔ)言，容易獲得歸屬感。 ? 缺點(diǎn)：每個(gè)產(chǎn)品均設(shè)置部門(mén)，可能導(dǎo)致資源重復(fù)配置；同時(shí)，不同產(chǎn)品之間的協(xié)調(diào)比較困難。 空調(diào) 彩電 洗衣機(jī) 空調(diào) 彩電 洗衣機(jī) 空調(diào) 彩電 洗衣機(jī) 醫(yī)藥營(yíng)銷(xiāo)中心 醫(yī)院直銷(xiāo)部 商貿(mào)銷(xiāo)售部 連鎖藥房銷(xiāo)售部 按客戶群劃分部門(mén) 藥品銷(xiāo)售的三類(lèi)客戶群實(shí)際是三條渠道。 企業(yè)要做的是找到一種最適合的組織結(jié)構(gòu)，充分放大它的好處，并屏蔽它的壞處。但第一層次的部門(mén)劃分是 決定 性的，其他層次部門(mén)劃分是從屬性的 按職能劃分 目錄 第一節(jié) 組織概論 第二節(jié) 組織設(shè)計(jì)的起點(diǎn) 第三節(jié) 管理層次與管理幅度 第四節(jié) 部門(mén)設(shè)置與部門(mén)化 第五節(jié) 組織結(jié)構(gòu)基本形態(tài) 第六節(jié) 組織職責(zé)設(shè)計(jì) 第七節(jié) 組織職權(quán)設(shè)計(jì) 第八節(jié) 崗位設(shè)置與工作分析與人員管理 60 組織結(jié)構(gòu)的三種基本形態(tài) ?職能制組織 ?事業(yè)部制組織 ?矩陣制組織 61 總經(jīng)理 生產(chǎn)經(jīng)理 財(cái)務(wù)經(jīng)理 運(yùn)作部 人事經(jīng)理 裝配部 一、職能制組織 職能制組織的優(yōu)缺點(diǎn) ? 有助于獲得職能部門(mén)內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。事業(yè)部自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，按利潤(rùn)進(jìn)行業(yè)績(jī)衡量，有自己獨(dú)立的利潤(rùn)報(bào)表。 ? 更容易協(xié)調(diào)事業(yè)部?jī)?nèi)部各職能部門(mén)的關(guān)系。 ? 有利于公司高層從日常工作中解脫出來(lái) ，更多關(guān)注公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。 事業(yè)部具有相對(duì)獨(dú)立的利益、權(quán)力和資源后，容易脫離公司統(tǒng)一利益和目標(biāo)的引導(dǎo)，單純追求事業(yè)部短期利益，形成本位主義，各自為政。 ? 要求具有一批總經(jīng)理素質(zhì)的人才 ，如果沒(méi)有足夠的人才，隨意將職能制改為事業(yè)部制，是行不通的。 為什么要設(shè)計(jì)模擬事業(yè)部制組織？ ? 當(dāng)企業(yè)某些核心關(guān)鍵資源需要各事業(yè)部共享，或難以切分到各事業(yè)部時(shí)，就需要采用模擬事業(yè)部 ? 除少數(shù)核心關(guān)鍵資源作為總部共享部門(mén)外，其他輔助資源仍然盡量直接配置到事業(yè)部中。 總 裁 A省銷(xiāo)售部 B省銷(xiāo)售部 C省銷(xiāo)售部 甲產(chǎn)品 事業(yè)部 乙產(chǎn)品 事業(yè)部 丙產(chǎn) 品事業(yè)部 丁產(chǎn)品 事業(yè)部 當(dāng)幾個(gè)維度都很重要，組織希望都予以關(guān)注時(shí)，矩陣組織就產(chǎn)生了。然后與其他團(tuán)隊(duì)一起分享你們各自的成果。 ?職責(zé)設(shè)計(jì) — 職責(zé)設(shè)計(jì)就是根據(jù)不同的部門(mén)、崗位和管理層次，把職責(zé)分解到具體部門(mén)、崗位上。 比如董事會(huì)有什么權(quán)力、總裁有什么權(quán)力、副總有什么權(quán)力等等。 ? 狹義的職權(quán)僅指獨(dú)立職權(quán) 采購(gòu)主管職權(quán)描述是否合適？ 采購(gòu)主管職責(zé) 職權(quán)說(shuō)明 采購(gòu)合同談判 有權(quán)閱覽合同，有權(quán)與供應(yīng)商接觸洽談 監(jiān)督采購(gòu)合同執(zhí)行 有權(quán)過(guò)問(wèn)、查詢合同執(zhí)行部門(mén)的進(jìn)展情況 組織對(duì)供應(yīng)商的考察 有權(quán)安排對(duì)供應(yīng)商的考察 材料設(shè)備計(jì)劃分析、統(tǒng)計(jì) 有權(quán)到相關(guān)地點(diǎn)收集數(shù)據(jù)和資料 材料供應(yīng)量的管理 有權(quán)決定供應(yīng)量，有權(quán)對(duì)來(lái)料進(jìn)行檢驗(yàn)，有 權(quán)拒絕接受不合格材料 協(xié)調(diào)供貨單位、生產(chǎn)單位之間的關(guān)系 有權(quán)參與協(xié)調(diào)活動(dòng) 材料付款辦理 有權(quán)核準(zhǔn)材料的進(jìn)貨數(shù)量、規(guī)格和最后單價(jià) 材料品種、價(jià)格的收集、比較、分析，針對(duì)具體需求提出選用建議 有權(quán)自由決定資料收集的途徑 組織職權(quán)設(shè)計(jì) ? 職權(quán)的分類(lèi) ? 職權(quán)的配置 ? 集權(quán)與分權(quán) 100 一 級(jí) 流 程 二 級(jí) 流 程 三 級(jí) 流 程 審 批 事 項(xiàng) 提出申請(qǐng)人、報(bào)告擬制人 逐級(jí)審批 會(huì)簽 /，包 括提案、審核 審批、會(huì)簽等 路徑 縱向列出需要決策的 事項(xiàng)，即職權(quán)內(nèi)容。 選擇供應(yīng)商、談價(jià)格、簽合同、質(zhì)量驗(yàn)收、數(shù)量驗(yàn)收、付款通常分開(kāi)。 ?分權(quán)： 是指把較多和較重要的決策權(quán)分散下放到組織的業(yè)務(wù)單元（事業(yè)部、分子公司）或中基層。 授權(quán)者 被授權(quán)者 107 負(fù)有報(bào)告、完成任務(wù)的責(zé)任 指揮、監(jiān)督之權(quán) 利 弊 集權(quán) ?有利于統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮，實(shí)現(xiàn)資源的統(tǒng)一調(diào)配、目標(biāo)的統(tǒng)一和行動(dòng)的一致。 一放 就活 一活 就亂 一亂 就收 一收 就死 什么樣的權(quán)力要集權(quán)？什么樣的權(quán)力要分權(quán)？ 決策 頻率 低 高 分權(quán) 集權(quán) 影響 高 低 ? 集權(quán)還是分權(quán)，一般根據(jù)該項(xiàng)工作的影響大小和發(fā)生頻