現(xiàn)代企業(yè)管理--組織-預(yù)覽頁
【正文】 式結(jié)構(gòu) ?非正式組織 ?政治聯(lián)盟：權(quán)力與利益的分配和均衡 組織結(jié)構(gòu)的功能 ?組織結(jié)構(gòu) 定義了組織的邊界、環(huán)境以及與其他組織之間的界面，使組織成員獲得流程中的不同角色（勞動分工），并使得組織成員通過整合機(jī)制進(jìn)行合作。 ?特點(diǎn) ?計劃協(xié)調(diào)依據(jù)部門進(jìn)行，以反映各部門的資源耗費(fèi)情況 ?適合于外部環(huán)境相對穩(wěn)定的情形 ?優(yōu)點(diǎn) ?職能部門內(nèi)員工在價值觀和工作目標(biāo)上具有相似性 ?員工具有明確的職業(yè)階梯，在員工技能發(fā)展上具有連貫性 ?潛在的問題 ?職能部門間易于產(chǎn)生交流與溝通問題，協(xié)調(diào)與合作難度增加 ?整合機(jī)制可能會使管理層次過度擴(kuò)張 ?當(dāng)外界環(huán)境不確定性和變動性增加時，整合 /協(xié)調(diào)機(jī)制會超載 ?本位主義（ localism） 事業(yè)部制 (Strategic) Business Unit 1920年，斯隆在通用汽車公司最早引入了事業(yè)部制。以不變應(yīng)萬變，高度分工、高度復(fù)雜化、高度正規(guī)化、高度集權(quán)化。 ?分權(quán)的二條基本理由： ?組織成員能對問題作出迅速的反應(yīng)； ?人們并不能期望高層管理者擁有迅速作出必要決策所需的各種技能。即，公司的戰(zhàn)略變化先行于并導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的變化。 90年代， 豐田公司在首席執(zhí)行官與工人之間有 7個層次， GM 公司則有 21個層次，福特公司有 17個層次。 ? 成功的企業(yè)是那些能根據(jù)技術(shù)的要求而采取適應(yīng)結(jié)構(gòu)安排的企業(yè)。 主要的權(quán)變因素 ?環(huán)境 ：從本質(zhì)上說，機(jī)械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中最有效；有機(jī)式組織則與動態(tài)的、不確定性強(qiáng)的環(huán)境最匹配。它是管理職位所具有的某種特定的、內(nèi)在的權(quán)力。 ?應(yīng)區(qū)別兩種不同形式的職責(zé)：執(zhí)行職責(zé)與最終職責(zé)。 ?亦應(yīng)區(qū)分兩種職權(quán)關(guān)系形式：直線職權(quán)與參謀職權(quán)。 組織中權(quán)力的來源 ?強(qiáng)制權(quán)力：依賴于使他人感到懼怕的力量。 ?專家權(quán)力：來自專長、特殊技能或知識的影響力。 ?直線與參謀職能 ?正式與非正式的 ?存在理由 ?集體判斷 ?對個人權(quán)力的制約 ?利益集團(tuán)的代表 ?專業(yè)化決策 ?聯(lián)合權(quán)限 ?避免采取行動或者是逃避決策的責(zé)任 ?不適合由管理層直接作出的決策 沒有固定的分權(quán)模式 委員會體制與集體決策 (2) ?委員會體制的潛在缺點(diǎn) ?成本與時間 ?最小共同基礎(chǔ)上的妥協(xié) ?自我解體 ?雙重角色 ?危機(jī)的處理問題 ?委員會體制的成功運(yùn)用 ?明確的職權(quán) ?領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng)但不強(qiáng)權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者 ?規(guī)模 ?人數(shù)一般為奇數(shù)
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