【正文】 價值鏈分析的應(yīng)用 ? 靈活，有框架無定式 ? 應(yīng)用于企業(yè)內(nèi)部的成本控制 ? 應(yīng)用于企業(yè)內(nèi)部競爭力構(gòu)建 ? 應(yīng)用于行業(yè)和產(chǎn)業(yè)分析，幫助企業(yè)外部戰(zhàn)略定位 評價 ? 有人指出了波特價值鏈模型的 7大局限性。 ? 但波特的模型是給出建立價值鏈的思路。對于任意一個價值增加行為，關(guān)鍵問題在于： (1) 是否可以在降低成本的同時維持 (用戶 )價值不變； (以差別化為基礎(chǔ)的成本領(lǐng)先 ) (2) 是否可以在提高 (用戶 )價值的同時保持 (生產(chǎn) )成本不變 (不會因為差別化帶來高價值的同時也增大了差別化所帶來的成本 )； (3) 是否可以減少工序投入的同時能保持成本和收入不變； (集中低成本 ) (4) 更為重要的是，企業(yè)能否可以同時實現(xiàn) 3條。 成本領(lǐng)先的決策誤區(qū) ? 單純追求低成本而導(dǎo)致設(shè)備過時， ? 過于專注于低成本而忽視顧客需求變化， ? 犧牲質(zhì)量和特色， ? 只關(guān)心生產(chǎn)成本而忽視其他環(huán)節(jié) 如采購， ? 戰(zhàn)略目標(biāo)偏離 ? 忽視創(chuàng)新 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的類型 (N=5) ? 2. 差異化戰(zhàn)略 –競爭優(yōu)勢 : 差異化 –競爭范圍 : 寬 – 集成的一系列行動，一對顧客來說很重要的方式向他們提供不同的產(chǎn)品或服務(wù)（可以接受的成本） –目標(biāo)顧客認(rèn)定的產(chǎn)品價值 –顧客化產(chǎn)品 – 在特征上盡可能的差異化 –例如 : Apple’ s iPod 58 與差異化戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)的增值活動 59 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的類型 (N=5) ? 2. 差異化戰(zhàn)略 – 與 5種力量相關(guān) : ? 與現(xiàn)有競爭對手的競爭 – 顧客是差異化產(chǎn)品的忠實購買者 – 例如 , Bose ? 買方的議價能力 (顧客 ) – 忠實度和產(chǎn)品成反相關(guān) : 顧客對某一產(chǎn)品的忠實度上升，對價格上漲的敏感度就降低 – 例如 , Callaway 高爾夫球俱樂部 ? 供應(yīng)商的議價能力 – 提供高質(zhì)量的原材料驅(qū)動公司的成本上升 – 成本轉(zhuǎn)嫁給消費者 ? 潛在進入者 – 大量的進入壁壘（如上）要求大量的資源投入 ? 替代產(chǎn)品 – 顧客的忠誠可以有效抵御替代產(chǎn)品 60 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的類型 (N=5) ? 兩種聚焦戰(zhàn)略 ( 3 and 4) –當(dāng)企業(yè)想利用其核心競爭力以滿足某一特定行業(yè)細(xì)分市場的需求而不考慮其他需求時，采用聚焦戰(zhàn)略 . ? 可能缺乏資源在更廣闊的市場中競爭 ? 能夠比行業(yè)內(nèi)競爭者更加有效地服務(wù)于細(xì)分市場 ? 企業(yè)可以指定某些資源用于特定的價值鏈活動來形成競爭優(yōu)勢 –大型企業(yè)可能忽視了小用戶群 61 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的類型 (N=5) ? 聚焦戰(zhàn)略例子 –買方群體 ? 年輕人或老年人 –產(chǎn)品線的特定部分 ? 專業(yè)印刷群體 –地理統(tǒng)計變量市場 ? 西海岸和東海岸 62 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的類型 (N=5) ? –競爭優(yōu)勢 : 低成本 –競爭范圍 : 窄行業(yè)劃分 ? 例如 ,宜家（ IKEA） : 低價完美設(shè)計（家具） –注意 : 低成本的產(chǎn)品，同時具有多樣化的款式 (., 家具設(shè)計 ) 63 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的類型 (N=5) ? 4. 聚焦差異化戰(zhàn)略 –競爭優(yōu)勢 : 差異化 –競爭范圍 : 窄行業(yè)劃分 ? 例如 ,宜家（ IKEA） : 低價完美設(shè)計（家具） –注意 : 低成本的產(chǎn)品，同時具有多樣化的款式 (., 家具設(shè)計 ) v – ., 互聯(lián)網(wǎng)家具企業(yè) Casket furniture (產(chǎn)品可以訂制 ) 64 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的類型 (N=5) ? 聚焦戰(zhàn)略的競爭風(fēng)險 –競爭對手可能會集中在一個更加狹窄的細(xì)分市場上，使原來的聚焦戰(zhàn)略不再聚焦 –在整個行業(yè)內(nèi)競爭的企業(yè)可能會認(rèn)為由執(zhí)行聚焦戰(zhàn)略的公司所服務(wù)的細(xì)分市場很有吸引力，值得展開競爭 –狹窄的競爭性細(xì)分市場中的顧客需求可能會與一般顧客的需求趨同 65 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的類型 (N=5) ? 5. 整體成本領(lǐng)先 /差異化戰(zhàn)略 –高效地生產(chǎn)差異化的產(chǎn)品 ? 效率 : 低成本的來源 ? 差異化 : 獨特價值的來源 –可以對新技術(shù)以及所處外部環(huán)境的變化做出及時調(diào)整 –同時關(guān)注于創(chuàng)造兩種競爭優(yōu)勢 : 成本和差異化 – 結(jié)果 … – …在主要活動及輔助活動中很有競爭力 –戰(zhàn)略柔性的三種主要來源 66 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的類型 (N=5) ? 柔性的來源包括 – 柔性制造系統(tǒng) (FMS) ? 計算機控制的流程，可在人工干預(yù)最少的情況下生產(chǎn)出數(shù)量適中而又靈活多樣的產(chǎn)品 ? 目標(biāo) : 消除傳統(tǒng)生產(chǎn)工藝所固有的“產(chǎn)品多元化和低成本”之間的沖突 – 信息網(wǎng)絡(luò) ? 用技書把供應(yīng)商、分銷商、顧客連在一起 – 全面質(zhì)量管理系統(tǒng) (TQM) ? 企業(yè)通過提高管理雇員團隊的能力，使用數(shù)據(jù)驅(qū)動和解決問題的辦法，不斷改進每個工作流程，實現(xiàn)組織對客戶的全面承諾 67 競爭者分析 ? 市場共性 – 每個行業(yè)都有各類市場組組成，這些市場還可以進一步細(xì)分 –企業(yè)在行業(yè)中進行相互競爭的市場數(shù)目 – ., 金融業(yè) ? 資源相似性 – 企業(yè)的有形資源、無形資源與競爭對手相比在類型及數(shù)量上的相似程度 ? ., 聯(lián)邦快遞和 UPS – 都致力于提高效率和降低成本 ? 市場共性 amp。 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣 +1 +2 +3 +4 +5 +6 FS 6 5 4 3 2 1 0 0 1 2 6 5 4 3 +6 +5 +1 +2 +3 +4 ES CA IS 保護 進攻 防御 競爭 典型的 SPACE戰(zhàn)略形態(tài)示意圖 進攻型 競爭型 保守型 防御型 財務(wù)實力要素 FS 產(chǎn)業(yè)實力要素 IS 環(huán)境穩(wěn)定要素 ES 競爭優(yōu)勢要素 CA ? 下圖給出了通過 SPACE分析可得到的各種戰(zhàn)略態(tài)勢的實例。 保守型 FS ES CA IS (5,+2) FS ES CA IS (+5,1) 在高速增長的產(chǎn)業(yè)中擁 有重要競爭優(yōu)勢公司。 ? 波士頓咨詢集團矩陣（ Boston Consulting Group, BCG）：以圖示的方法通過市場份額和產(chǎn)業(yè)增長速度兩個維度描繪了各個事業(yè)部的差異。 ? 相對市場份額地位 (relative market share position):一個事業(yè)部在其所在產(chǎn)業(yè)擁有的市場份額與該產(chǎn)業(yè)最大的競爭對手擁有的市場份額的比值。 Y軸的產(chǎn)業(yè)增長百分比范圍通常為 20%到 +20%，中位值為 0。 通常業(yè)務(wù)部門按逆時針方向轉(zhuǎn)變即：問題 →明星 →金牛 →瘦狗 BCG矩陣的局限性： 分類的簡單化，很多業(yè)務(wù)實際上落在了 BCG矩 陣的中間位置； 沒有考慮到時間因素； 沒有考慮一些重要的變量，諸如市場和競爭優(yōu)勢 等變量。 ? 三、生態(tài)利基戰(zhàn)略 –利基”一詞是英文“ Niche”的音譯，意譯為“壁龕”，有拾遺補缺或見縫插針的意思。 ? 收費站的位置也有非常嚴(yán)重的局限性和風(fēng)險。無論它的產(chǎn)品有多好、多么便宜，對產(chǎn)品的需求完全取決于市場對其所構(gòu)成的程序或產(chǎn)品的需求。 – 第二個要點是，專門技術(shù)適當(dāng)位置的確需要獨有的、與眾不同的技術(shù)。 生態(tài)利基戰(zhàn)略之專門市場戰(zhàn)略 ? 專門市場戰(zhàn)略是德魯克總結(jié)的生態(tài)位置戰(zhàn)略中的最后一種。 1 新興行業(yè)中的戰(zhàn)略識別 ? 新興行業(yè) :采用微電子技術(shù)、信息技術(shù)、生物工程、新材料、新能源、海洋工程、空間技術(shù)等新興技術(shù)而發(fā)展起來的一系列行業(yè)。 ? 兼并 —又稱吸收合并，指兩家或者更多的獨立企業(yè)，公司合并組成一家企業(yè)，通常由一家占優(yōu)勢的公司吸收一家或者多家公司。 ? 接管 –收購戰(zhàn)略的一種，但被收購的目標(biāo)公司往往并非主動出于自愿與收購者達(dá)成交易協(xié)議 –惡意接管 : 非友好的接管，被接管公司并不愿意自己的公司被其他公司接管 并購的歷史發(fā)展 ? 1 以橫向并購為特征的第一次并購浪潮 – 19世紀(jì)下半葉 至 20世紀(jì)初 ? 2 以縱向并購為特征的第二次并購浪潮 – 20世紀(jì) 20年代（ 19251930） ? 3 以混合并購為特征的第三次并購浪潮 – 20世紀(jì) 50年代中期 至 60年代 ? 4 金融杠桿并購為特征的第四次并購浪潮 – 20世紀(jì) 80年代 ? 5 第五次全球跨國并購浪潮 – 20世紀(jì) 90年代以來 98 實施收購的原因和阻礙收購獲得成功的問題 （簡答題） 反并購策略 ——毒丸計劃 ? 毒丸（ poison pill）長期以來就是反并購理想武器。 ? 案例：美國東部時間 1月 8日 6:00(北京時間 1月 8日 19:00)消息，第九城市 (Nasdaq:NCTY，以下簡稱“九城” )今天宣布，為保護九城及其股東的最佳利益，該公司董事會已決定實施一項股東權(quán)益計