《麥肯錫團隊管理》ppt課件-預(yù)覽頁
【正文】 常地交流溝通 ?所有成員是否都能開誠布公相互配合做事 ?每個人是否都能了解其他人的作用和技能 ?是否還需要更多的人來實現(xiàn)目標 ?是否有可能，也有必要再分下一級小組 數(shù)量較多的人群，理論上可以成為一個團隊，但實際上很可能再分出一些下級團隊， 而不是作為一個團隊發(fā)揮作用。 TCQ011129BJ(GB) LDCL010331BJ(GB)final corp strategy第一部分 了解團隊 概述 本部分主要論述何為團隊及企業(yè)為何需 要團隊，同時通過案例向讀者說明作者觀點。TCQ011129BJ(GB) LDCL010331BJ(GB)final corp strategy團隊的智慧 理念與框架 工作手冊 A 本手冊及附件包括了McKinsey公司顧問培訓(xùn)所需的全部基本資料。 文件。為了評價所在小組，對問題進行深入思考找出進行改進的實際可行的想法是很值得的。但作為潛在的團隊，則必須開發(fā)出自己的方法，直到最后，對團隊業(yè)績的滿足感成了最高的獎賞 提出和抓住幾個有立竿見影效果的注重業(yè)績成果的工作和目標 安然公司下屬的經(jīng)營公司的負責(zé)人拒絕放棄對預(yù)算的某些控制，卻幫助促成“特別小組”。同時也意味著業(yè)績觀的平衡，即向其客戶提供優(yōu)越的價值，這種價值又會為公司的所有者帶來有吸引力的營業(yè)收入和為向客戶提供優(yōu)越價值服務(wù)的員工帶來個人的成長機會和有吸引力的個人收入。由于兩個關(guān)鍵管理職務(wù)的存在導(dǎo)致意見沖突 為了彌補缺陷制定一些原則，如當有人需要幫助時，被要求的人必須提供幫助；實行同事考評制度；取消了兩個關(guān)鍵的管理職務(wù)以調(diào)整團隊中成員的關(guān)系 TCQ011129BJ(GB) LDCL010331BJ(GB)final corp strategy自上而下形成 公司文化 跨部門重新 設(shè)計和整合 自下而上 實現(xiàn)目標 和解決問題 公司大變革 大變革的進行：三個維度 ?每種有前途的大變革都是沿著三個主要維度開始變革的 ?最主要的變革必須沿著這三個維度同時全面展開 ?團隊必須在這三個維度上都起到重大作用 業(yè)績的提升 TCQ011129BJ(GB) LDCL010331BJ(GB)final corp strategy通用電氣公司變革范例（一） 自上而下地設(shè)定方向 /形成文化 ?在“快速、簡捷、自信和工 作不分彼此”的基礎(chǔ)上建立起 一種文化，樹立起一個明確的由業(yè)績導(dǎo)向的理想，使通用電氣公司能在它選中的行業(yè)中名列第一或第二 ?通過一個被稱為“再想一想（ WorkOut)” 的旨在消滅不必要工作的放慢節(jié)奏的過程，再通過一個被稱為“最佳實踐”的旨在擴大成功事例的過程，著重強調(diào)組織的簡單化 ?用公司的人財物力和關(guān)注來支持處于各個層次上的人們，特別是第一線的人們，給他們必要的解決問題的技能、決策的技能和相互配合的技能 TCQ011129BJ(GB) LDCL010331BJ(GB)final corp strategy通用電氣公司變革范例（二） 以通用電氣公司屬下索爾茲伯里工廠為例解釋 解決問題 和整合 組織結(jié)構(gòu) 管理 /責(zé)任 業(yè)績 原先 現(xiàn)在 傳統(tǒng)的層級制共有五個管理層次 通過定單、規(guī)則和程序進行管理，采用命令 —— 控制原則，注重個人責(zé)任 交貨期為三周 層級減少為三級，形成自我管理團隊組織 交貨期縮短為三天，降低成本30%，顧客抱怨減少 10% 根據(jù)重新設(shè)計的流程取得的業(yè)績來發(fā)放薪金和獎金 TCQ011129BJ(GB) LDCL010331BJ(GB)final corp strategy高層管理人員的作用 管理事務(wù)的團隊 把精力集中在能給公司總體業(yè)績帶來最大改觀的群體上。 明確對團隊的授權(quán)也明確對其成員的構(gòu)成資格，此外還可以通過開門納諫和克服政治上的障礙幫助團隊得到必要的合作。 對事務(wù)提出建議的 團隊 生產(chǎn)或做事的團隊
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