x投資集團(tuán)公司高管激勵(lì)與經(jīng)營(yíng)者持股管理咨詢(xún)項(xiàng)目建議書(shū)-預(yù)覽頁(yè)
【正文】 協(xié)調(diào)能力 % 能力考核表 年度 上、下級(jí)同級(jí) 隔級(jí)主管 /人事部門(mén) 態(tài)度指標(biāo)20% 忠程度 4% 態(tài)度考核表 年度 上、下級(jí)同級(jí) 隔級(jí)主管 /人事部門(mén) 責(zé)任心 4% 態(tài)度考核表 年度 上、下級(jí)同級(jí) 隔級(jí)主管 /人事部門(mén) 積極性 4% 態(tài)度考核表 年度 上、下級(jí)同級(jí) 隔級(jí)主管 /人事部門(mén) 協(xié)作性 4% 態(tài)度考核表 年度 上、下級(jí)同級(jí) 隔級(jí)主管 /人事部門(mén) 紀(jì)律性 4% 態(tài)度考核表 年度 上、下級(jí)同級(jí) 隔級(jí)主管 /人事部門(mén) 業(yè)績(jī)指標(biāo) 50% KPI指標(biāo) 35% 職位業(yè)績(jī) KPI指標(biāo)考核表 半年 /年 有關(guān)單位 隔級(jí)主管 /人事部門(mén) 任務(wù)指標(biāo) 15% 職位任務(wù)指標(biāo)考核表 季度 關(guān)鍵事件卡 隔級(jí)主管 /人事部門(mén) 示意 注：本頁(yè)僅做為分析模型的簡(jiǎn)單示意，不代表實(shí)際，僅供參考 研究表明：股權(quán)（份）激勵(lì)是與現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度和公司制法人治理結(jié)構(gòu)有機(jī)聯(lián)系的一種激勵(lì)方式，值得 x集團(tuán)借鑒 《中國(guó)上市公司高層管理人員持股及薪酬?duì)顩r綜合研究報(bào)告暨中國(guó)企業(yè)股權(quán)激勵(lì)狀況綜述（ 20xx年）》通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi) 1094家公司總體考察，發(fā)現(xiàn)我國(guó)上市公司高層管理人員的持股狀況與薪酬存在以下特點(diǎn)： ?各公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理的報(bào)酬水平差異比去年縮小，但總體水平仍偏低 ?經(jīng)營(yíng)者持股市值和年薪報(bào)酬水平的行業(yè)、地域差異明顯 ?持股的董事長(zhǎng)、總經(jīng)理較少，持股市值存在顯著的行業(yè)、地域差異 ?報(bào)酬結(jié)構(gòu)不合理，形式不具有靈活性，股權(quán)激勵(lì)力度不足 階段二：集團(tuán)初擬方案的分析與評(píng)價(jià) 工作目標(biāo) : 1. 分析 x集團(tuán)初步擬定的高層管理人員中長(zhǎng)期激勵(lì)方案。該公司體系主要為激勵(lì)對(duì)象持股平臺(tái)。這給 x由原集團(tuán)公司向持股平臺(tái)轉(zhuǎn)移資產(chǎn)帶來(lái)一定困難。 4) 新的持股平臺(tái)成立后， x將面臨雙重稅收的不利局面。 7) 資產(chǎn)由母體向持股平臺(tái)轉(zhuǎn)移的時(shí)間安排和資金匹配等問(wèn)題也值得縝密考慮。 根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況可能進(jìn)行調(diào)整 國(guó)內(nèi)公司高管激勵(lì) 模式研究 集團(tuán)經(jīng)營(yíng)者持股 方案優(yōu)化 完善相應(yīng)的績(jī)效 管理制度 研究表明：中國(guó)上市公司管理層的長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃有十大模式， x集團(tuán)的模式 ? 一、業(yè)績(jī)股票 ? 二、股票增值 ? 三、股票期權(quán) ? 四、復(fù)合模式 ? 五、虛擬股權(quán) ? 六、 MBO ? 七、業(yè)績(jī)單位 ? 八、經(jīng)營(yíng)者持股 ? 九、延期支付 ? 十、員工持股 中國(guó)上市公司管理層的長(zhǎng)期激勵(lì)模式之一： 業(yè)績(jī)股票 操作方式 ? 業(yè)績(jī)股票是公司用普通股作為長(zhǎng)期激勵(lì)性報(bào)酬支付給經(jīng)營(yíng)者 ,股權(quán)的轉(zhuǎn)移由經(jīng)營(yíng)者是 否達(dá)到了事先規(guī)定的業(yè)績(jī)指標(biāo)來(lái)決定 案例 佛山照明 （ 000541） 自 20xx年起，佛山照明建立了中高級(jí)管理人員股權(quán)激勵(lì)制度。較高的激勵(lì)成本決定了激勵(lì)對(duì)象難以擴(kuò)大 ：業(yè)績(jī)股票計(jì)劃模式 ? 業(yè)績(jī)股票計(jì)劃是對(duì)公司高層管理人員年度業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)的長(zhǎng)期激勵(lì) 約束機(jī)制；在公司整體業(yè)績(jī)達(dá)到或超過(guò)預(yù)定目標(biāo)的條件下，給予公司高層管理人員一定數(shù)量的公司流通股票作為獎(jiǎng)勵(lì)，它是公司薪酬體系的組成部分。根據(jù)上市時(shí)股票價(jià)格與行使時(shí)股價(jià)的差額，將股價(jià)上升部分作為獎(jiǎng)勵(lì)分配給增值權(quán)持有人。激勵(lì)范圍為公司董事、監(jiān)事、高管人員及全資和控股電廠的主要負(fù)責(zé)人，考核指標(biāo)為 ROE高于 9％、總資產(chǎn)報(bào)酬率高于 ％；股票期權(quán)數(shù)量為公眾股的 %；期權(quán)的贈(zèng)予時(shí)間為股東大會(huì)后；行權(quán)價(jià)為公司股票首次發(fā)行價(jià) 110%— 120%。 公司每年利潤(rùn)增長(zhǎng)率和凈資產(chǎn)收益率都應(yīng)達(dá)到一定水平，否則被授予人也不準(zhǔn)行權(quán)，實(shí)施結(jié)果：國(guó)家持股比率由 ％降低到 30％ 模式分析 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) ? 雙重長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃，激勵(lì)約束相融。 主體思路 是將每年員工獎(jiǎng)勵(lì)基金轉(zhuǎn)換為公司的“ 虛擬股票 ” 并由授予對(duì)象持有，持有人在規(guī)定的期限后按照公司的真實(shí)股票市場(chǎng)價(jià)格以現(xiàn)金分期兌現(xiàn)；借鑒股票期權(quán)的操作及計(jì)算方式，將獎(jiǎng)金延期支付，并非真正的股票期權(quán)；公司每年從稅后利潤(rùn)中提取一定數(shù)額的獎(jiǎng)勵(lì)基金，然后從獎(jiǎng)勵(lì)基金中拿出一部分來(lái)實(shí)施這一計(jì)劃。 模式分析 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) ? 克服了內(nèi)部人控制的問(wèn)題，并能有效地促進(jìn)公司治理結(jié)構(gòu)的完善，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率，在西方一度流行 ? 目前有關(guān)的金融制度不健全、法律制度的不完備給上市公司實(shí)現(xiàn) MBO造成的一定的困難。獎(jiǎng)勵(lì)基金中， 30％采用現(xiàn)金形式，分發(fā)給有關(guān)個(gè)人， 70％為風(fēng)險(xiǎn)基金，由公司統(tǒng)一托管 模式分析 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) ? 高層管理人員的收入是現(xiàn)金或者是市值等于現(xiàn)金的股票，除了有期初市盈率這一價(jià)格影響的痕跡外，不再受股價(jià)的任何其他影響 ? 衡量指標(biāo)容易忽視公司長(zhǎng)期發(fā)展利益 中國(guó)上市公司管理層的長(zhǎng)期激勵(lì)模式之八：經(jīng)營(yíng)者持股 操作方式 ? 在股票持有計(jì)劃模式中，公司要求管理層持有一定數(shù)量的本公司股票并進(jìn)行一定期限的鎖定。股票的增發(fā)價(jià)格 （ 10元左右） 12%。 模式分析 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) ? 在上市公司高層管理廣泛采用 ? 較高的管理層持股比例反映出公司管理層對(duì)公司發(fā)展的信心?？己酥笜?biāo)為利潤(rùn)指標(biāo)及對(duì)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展努力程度。設(shè)計(jì)了 2530萬(wàn)股作為員工持股總額，每股面值為 1元。 員工委托工會(huì)以社團(tuán)法人參股，成為公司第
教學(xué)課件相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1