【正文】 設(shè)計(jì)了 2530萬(wàn)股作為員工持股總額，每股面值為 1元。獎(jiǎng)勵(lì)基金中， 30％采用現(xiàn)金形式，分發(fā)給有關(guān)個(gè)人， 70％為風(fēng)險(xiǎn)基金，由公司統(tǒng)一托管 模式分析 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) ? 高層管理人員的收入是現(xiàn)金或者是市值等于現(xiàn)金的股票，除了有期初市盈率這一價(jià)格影響的痕跡外，不再受股價(jià)的任何其他影響 ? 衡量指標(biāo)容易忽視公司長(zhǎng)期發(fā)展利益 中國(guó)上市公司管理層的長(zhǎng)期激勵(lì)模式之八：經(jīng)營(yíng)者持股 操作方式 ? 在股票持有計(jì)劃模式中，公司要求管理層持有一定數(shù)量的本公司股票并進(jìn)行一定期限的鎖定。激勵(lì)范圍為公司董事、監(jiān)事、高管人員及全資和控股電廠(chǎng)的主要負(fù)責(zé)人，考核指標(biāo)為 ROE高于 9％、總資產(chǎn)報(bào)酬率高于 ％；股票期權(quán)數(shù)量為公眾股的 %；期權(quán)的贈(zèng)予時(shí)間為股東大會(huì)后；行權(quán)價(jià)為公司股票首次發(fā)行價(jià) 110%— 120%。 7) 資產(chǎn)由母體向持股平臺(tái)轉(zhuǎn)移的時(shí)間安排和資金匹配等問(wèn)題也值得縝密考慮。 階段一的主要工作步驟： 主要工作步驟 : 1. 項(xiàng)目啟動(dòng) ? 項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì) ? 明確并相互介紹項(xiàng)目組成員，以及項(xiàng)目組成員的工作責(zé)任 ? 說(shuō)明階段性工作完成時(shí)間和階段匯報(bào)時(shí)間 ? 明確訪(fǎng)談對(duì)象，確認(rèn)實(shí)地采訪(fǎng)計(jì)劃以及工作內(nèi)容 2. 內(nèi)部環(huán)境分析 ? 內(nèi)部資料收集 ? 集團(tuán)內(nèi)部人力資源管理狀況分析 ? 集團(tuán)內(nèi)部高管績(jī)效考核和薪酬體系調(diào)查 ? 了解高管層對(duì)中長(zhǎng)期激勵(lì)的需求 3. 人力資源管理診斷 ? 總結(jié)集團(tuán)內(nèi)部人力資源管理現(xiàn)狀 ? 評(píng)價(jià)目前高管激勵(lì)手段的優(yōu)缺點(diǎn) 根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況可能進(jìn)行調(diào)整 項(xiàng)目啟動(dòng) 內(nèi)部環(huán)境分析 人力資源管理診斷 示意 注：本頁(yè)僅做為分析模型的簡(jiǎn)單示意，不代表實(shí)際，僅供參考 風(fēng)險(xiǎn)薪酬 薪酬總額 固定薪酬 基本工資 年度效益獎(jiǎng)金 薪酬總額 年功工資 資歷工資 地區(qū)補(bǔ)貼 績(jī)效工資 內(nèi)部環(huán)境分析的主要目的在于了解高管層目前的薪酬體系，以及他們?yōu)榧瘓F(tuán)創(chuàng)造的價(jià)值 同時(shí)結(jié)合集團(tuán)對(duì)高管的績(jī)效考核指標(biāo)，分析目前激勵(lì)方式的不足 指標(biāo)類(lèi)型 指標(biāo)名稱(chēng) 權(quán)重 計(jì)算方法 考核頻度 數(shù)據(jù)來(lái)源 審閱部門(mén) 能力指標(biāo) 30% 服務(wù)計(jì)劃能力 3% 能力考核表 年度 上、下級(jí)同級(jí) 隔級(jí)主管 /人事部門(mén) 服務(wù)控制能力 % 能力考核表 年度 上、下級(jí)同級(jí) 隔級(jí)主管 /人事部門(mén) 決策能力 % 能力考核表 年度 上、下級(jí)同級(jí) 隔級(jí)主管 /人事部門(mén) 服務(wù)協(xié)調(diào)能力 % 能力考核表 年度 上、下級(jí)同級(jí) 隔級(jí)主管 /人事部門(mén) 態(tài)度指標(biāo)20% 忠程度 4% 態(tài)度考核表 年度 上、下級(jí)同級(jí) 隔級(jí)主管 /人事部門(mén) 責(zé)任心 4% 態(tài)度考核表 年度 上、下級(jí)同級(jí) 隔級(jí)主管 /人事部門(mén) 積極性 4% 態(tài)度考核表 年度 上、下級(jí)同級(jí) 隔級(jí)主管 /人事部門(mén) 協(xié)作性 4% 態(tài)度考核表 年度 上、下級(jí)同級(jí) 隔級(jí)主管 /人事部門(mén) 紀(jì)律性 4% 態(tài)度考核表 年度 上、下級(jí)同級(jí) 隔級(jí)主管 /人事部門(mén) 業(yè)績(jī)指標(biāo) 50% KPI指標(biāo) 35% 職位業(yè)績(jī) KPI指標(biāo)考核表 半年 /年 有關(guān)單位 隔級(jí)主管 /人事部門(mén) 任務(wù)指標(biāo) 15% 職位任務(wù)指標(biāo)考核表 季度 關(guān)鍵事件卡 隔級(jí)主管 /人事部門(mén) 示意 注：本頁(yè)僅做為分析模型的簡(jiǎn)單示意，不代表實(shí)際，僅供參考 研究表明：股權(quán)（份）激勵(lì)是與現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度和公司制法人治理結(jié)構(gòu)有機(jī)聯(lián)系的一種激勵(lì)方式，值得 x集團(tuán)借鑒 《中國(guó)上市公司高層管理人員持股及薪酬?duì)顩r綜合研究報(bào)告暨中國(guó)企業(yè)股權(quán)激勵(lì)狀況綜述（ 20xx年）》通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi) 1094家公司總體考察，發(fā)現(xiàn)我國(guó)上市公司高層管理人員的持股狀況與薪酬存在以下特點(diǎn)： ?各公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理的報(bào)酬水平差異比去年縮小，但總體水平仍偏低 ?經(jīng)營(yíng)者持股市值和年薪報(bào)酬水平的行業(yè)、地域差異明顯 ?持股的董事長(zhǎng)、總經(jīng)理較少，持股市值存在顯著的行業(yè)、地域差異 ?報(bào)酬結(jié)構(gòu)不合理，形式不具有靈活性，股權(quán)激勵(lì)力度不足 階段二：集團(tuán)初擬方案的分析與評(píng)價(jià) 工作目標(biāo) : 1. 分析 x集團(tuán)初步擬定的高層管理人員中長(zhǎng)期激勵(lì)方案。 2. 總結(jié)該方案的優(yōu)缺點(diǎn)。 階段三：方案優(yōu)化 工作目標(biāo) : 1. 研究國(guó)內(nèi)企業(yè)高管激勵(lì)模式，尋找適合 x集團(tuán)的高管激勵(lì)方案。 模式分析 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) ? 有長(zhǎng)期激勵(lì)作用 ? 為跨國(guó)公司廣泛采用 ? 期權(quán)行使制度、相關(guān)的稅法和會(huì)計(jì)法等目前政策空白 ? 中國(guó)股市市場(chǎng)價(jià)格很難反反映公司的實(shí)際情況，管理層的努力程度與股票價(jià)格無(wú)明顯相關(guān)性 中國(guó)上市公司管理層的長(zhǎng)期激勵(lì)模式之四： 復(fù)合模式 操作方式 ? 復(fù)合模式是指綜合采用了多種股權(quán)激勵(lì)模式 案例 吳忠儀表 20xx 年 7 月通過(guò)了實(shí)施股票期權(quán)、期股和員工持股計(jì)劃的議案。這些股票的來(lái)源有