【正文】 進(jìn)入藥業(yè)的標(biāo)志，它的歷史使命是要將哈慈品牌迅速導(dǎo)入藥業(yè)領(lǐng)域，為哈慈大規(guī)模進(jìn)入藥業(yè)鋪路奠基。 策劃并沒(méi)有到此止步，在進(jìn)一步研究消費(fèi)行為的過(guò)程中哈慈人有了重大發(fā)現(xiàn)，就是父母最頭疼的一件事情就是孩子不好好吃飯，而吃飯不香與消化不良有著自然的聯(lián)系。于是，在 2020 年哈慈的全國(guó)招商中，同樣以大量廣告開(kāi)路推出驅(qū)蟲消食片，又一次創(chuàng)造了令人驚訝的業(yè)績(jī)。 不同文化程度的消費(fèi)者購(gòu)買保健食品的用途初中以上高中大專本科碩士以上頻數(shù)百分比頻數(shù)百分比頻數(shù) 百 分 比 頻 數(shù) 百 分 比 頻 數(shù) 百 分 比 家 庭 自 用 贈(zèng)送親友 贈(zèng) 送 親 友 以 外 的 其 它 人 總計(jì) 調(diào)查時(shí)間： 2020 年 8 月 2020 年后，哈慈還陸續(xù)上市了幾個(gè)產(chǎn)品和項(xiàng)目，但都是黃昏落日光芒不再：在藥業(yè)方面，哈慈先推出了補(bǔ)充兒童鈣鐵鋅的健兒三寶口服液，實(shí)現(xiàn)了 4000 萬(wàn)回款，但已無(wú)法承擔(dān)延續(xù)哈慈業(yè)績(jī)的重任?？墒窃圏c(diǎn)的內(nèi)容依舊是廣告，結(jié)果是失敗，結(jié)局是不了了之。 但在探索突出重圍的途徑時(shí)，哈慈并沒(méi)有從總結(jié)自身營(yíng)銷和管理的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)出發(fā)，沒(méi)有從建立現(xiàn)代企業(yè)制度和完善與提高營(yíng)銷力等角 度去考慮和行動(dòng)，而是選擇了多元化的道路。在農(nóng)業(yè)方面，哈慈先后總計(jì)投入近 2 億元建設(shè)綠色豬肉項(xiàng)目、大米和相關(guān)食品項(xiàng)目、綠色 蔬菜項(xiàng)目和茶葉項(xiàng)目等。粗放經(jīng)營(yíng)，投資遭遇全線失敗作為擁有集團(tuán)公司和上市公司的哈慈，奉行多元化戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)重點(diǎn) 轉(zhuǎn)移本身無(wú)可厚非，但哈慈在多元化的實(shí)施策略和執(zhí)行層面犯了根本性的錯(cuò)誤。哈慈就是這樣無(wú)理性的進(jìn)行產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張，幾乎同時(shí)向醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)、農(nóng)業(yè)領(lǐng)域、食品行業(yè)和旅游業(yè)大舉進(jìn)軍，而且上馬的項(xiàng)目都沒(méi)有經(jīng)過(guò) 認(rèn)真和細(xì)致的調(diào)查和研究，看著好就上，覺(jué)的行就干，罔故市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)狀況、不管公司資源是否適應(yīng)和配套，不論新行業(yè)自身的特征和要求。 收購(gòu)的過(guò)程很快且價(jià)格低廉，但哈慈為此卻付出了異常高昂的 代價(jià)。哈慈在這些項(xiàng)目上沉淀了大量資金并造成嚴(yán)重虧損。 哈慈營(yíng)銷：自食結(jié)構(gòu)失衡的惡果哈慈的營(yíng)銷不是一個(gè)完整和周全的體系。郭立文在總結(jié)哈慈成功的經(jīng)驗(yàn)時(shí)總是津津樂(lè)道一句話：哈慈靠的是“好產(chǎn)品、好策劃、好隊(duì)伍”。這種產(chǎn)品研發(fā)和營(yíng)銷管理兩頭輕、廣告推廣策劃中間重的失衡的營(yíng)銷結(jié)構(gòu)，正是導(dǎo)致哈慈產(chǎn)品暴發(fā)暴跌的重要原因。 在這個(gè)情況下，哈慈產(chǎn)品研發(fā)機(jī)構(gòu)的地位和作用是非常尷尬的，它只起到了為老板提供技術(shù)支持和服務(wù)的被動(dòng)作用。在驅(qū)蟲消食片后，哈慈的“好產(chǎn)品”斷檔直接導(dǎo)致其再也無(wú)法用單一產(chǎn)品的成功營(yíng)銷來(lái)延續(xù)公司壽命。他出差到任何地方都隨身攜帶書箱，大量閱讀與產(chǎn)品和營(yíng)銷相關(guān)的書籍和資料， 他總是教導(dǎo)手下一句話：“做好一個(gè)產(chǎn)品必須首先成為這個(gè)產(chǎn)品的專家”。哈 慈在策劃方面很少與專業(yè)公司和廣告公司合作，少有的幾次合作嘗試也都以不愉快告終。 但是，消費(fèi)先鋒在目標(biāo)消費(fèi)人群中畢竟只占少數(shù)，更大的人群屬于觀望并在實(shí)際看到產(chǎn)品的真實(shí)功效后才會(huì)產(chǎn)生購(gòu)買。 但當(dāng)哈慈宣傳要用五行針來(lái)治療糖尿病和愛(ài)滋病時(shí)，那么復(fù)雜的穴位不是誰(shuí)都能找準(zhǔn)的，況且又有多少人敢不找醫(yī)生而自己動(dòng)手治療諸如糖尿病之類的重癥？推廣方向與消費(fèi)者行為方式的重大差異必然導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷行動(dòng)的失敗。哈慈一直寄希望于通過(guò)五行針等好產(chǎn)品建立和鞏固哈慈品牌，并在品牌的旗幟下低成本地豐富產(chǎn)品線。哈慈是招商的高手，上市一個(gè)新產(chǎn)品往往能一下子就收回?cái)?shù)千萬(wàn)甚至上億的貨款，這在全國(guó)醫(yī)藥保健品招商只有 5%成功率的數(shù)字面前簡(jiǎn)直就是奇跡。高價(jià)格一直也是阻礙哈慈產(chǎn)品擴(kuò)大銷售規(guī)模和持續(xù)成長(zhǎng)的障礙，哈慈應(yīng)對(duì)價(jià)格障礙的方法還是制造概念，將產(chǎn)品包裝為物有所值的樣子，這只不過(guò)是唯我主義的一廂情愿，結(jié)果是被實(shí)際的和日益理性的消費(fèi)者擊得粉碎。銷售管理：脫離市場(chǎng)一線的烏托邦銷售管理和銷售作業(yè)是哈慈營(yíng)銷的硬傷，這個(gè)硬傷不僅使哈慈營(yíng)銷的根基不牢，也使哈慈的營(yíng)銷行為建立在主觀意識(shí)的空中樓閣上，缺乏對(duì)市場(chǎng)的實(shí)際把握和科學(xué)依據(jù)。 28 家分公司是哈慈杯和五行針銷售的主力軍，哈慈其它項(xiàng)目公司在各地的招商和銷售也不同程度地得到分公司的支持與協(xié)助，它們?yōu)楣仁聵I(yè)的發(fā)展立下過(guò)汗馬功勞，而且初期也是能吃苦耐勞和非常勤奮的團(tuán)隊(duì)。也許你不相信，哈慈分公司的許多經(jīng)理只認(rèn)識(shí)大經(jīng)銷商，他們不知道自己的產(chǎn)品賣給了誰(shuí)，不知道產(chǎn)品銷售趨勢(shì)和市場(chǎng)狀況的真實(shí)情況，因?yàn)樗麄兒笃谝呀?jīng)不去走訪市場(chǎng)了。在這種情況下，哈慈根本談不上市場(chǎng)的精細(xì)耕作，談不上掌握市場(chǎng)和控制市場(chǎng)，銷售上兩眼一摸黑，跟著感覺(jué)走。 這次整合是由哈慈一幫少壯派策劃和實(shí)施的，他們?cè)鞠虢璐藱C(jī)會(huì)整頓哈慈的銷售管理，提高銷售管理和作業(yè)水平，并建立一套以終端銷售信息為基礎(chǔ)的銷售信息網(wǎng)絡(luò)，為科學(xué)決策提供依據(jù)?，F(xiàn)今，一切已成過(guò)眼煙云。當(dāng)時(shí)，郭聲稱出售哈慈是為了對(duì)股民負(fù)責(zé)，是為了讓哈慈的大旗不倒，是要讓哈慈在新東家的領(lǐng)導(dǎo)下再創(chuàng)輝煌。下滑期 1999 年連續(xù)收購(gòu)了 5 家國(guó)營(yíng)藥廠，創(chuàng)立黑龍江金國(guó)城旅游股份有限公司五行針：出現(xiàn)明顯的下滑趨勢(shì) V26：實(shí)現(xiàn)銷 收入 4 億元驅(qū)蟲消食片：同類品種銷量第一，上市初期月回款逾億元，當(dāng)年回款 億 ,占哈慈股份本年度利潤(rùn)構(gòu)成的 %2020 年改制為私企 ,更名為哈慈集團(tuán)有限公司，進(jìn)入我國(guó)制藥行業(yè) 50 強(qiáng)五行針：滑坡已經(jīng)不可遏止， V26：實(shí)現(xiàn)銷售收入 4 億元驅(qū)蟲消食片：實(shí)現(xiàn)銷售額 3 個(gè)多億。 2020 年后，哈慈還陸續(xù)上市了幾個(gè)產(chǎn)品和項(xiàng)目，但都是黃昏落日光芒不再：在藥業(yè)方面，哈慈先推出了補(bǔ)充兒童鈣鐵鋅的健兒三寶口服液，實(shí)現(xiàn)了 4000 萬(wàn)回款，但已無(wú)法承擔(dān)延續(xù)哈慈業(yè)績(jī)的重任?？墒窃圏c(diǎn)的內(nèi)容依舊是廣告，結(jié)果是失敗，結(jié)局是不了了之。 但在探索突出重圍的途徑時(shí)，哈慈并沒(méi)有從總結(jié)自身營(yíng)銷和管理的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)出發(fā)，沒(méi)有從建立現(xiàn)代企業(yè)制度和完善與提高營(yíng)銷力等角度去考慮和行動(dòng)，而是選擇了多元化的道路。 在農(nóng)業(yè)方面，哈慈先后總計(jì)投入近 2 億元建設(shè)綠色豬肉項(xiàng)目、大米和相關(guān)食品項(xiàng)目、綠色蔬菜項(xiàng)目和茶葉項(xiàng)目等。 粗放經(jīng)營(yíng)，投資遭遇全線失敗 作為擁有集團(tuán)公司和上市公司的哈慈，奉行多元化戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移本身無(wú)可厚非，但哈慈在多元化的實(shí)施策略和執(zhí)行層面犯了根本性的錯(cuò)誤。哈慈就是這樣無(wú)理性的進(jìn)行產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張，幾乎同時(shí)向醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)、農(nóng)業(yè)領(lǐng)域、食品行業(yè)和旅游業(yè)大舉進(jìn)軍，而且上馬的項(xiàng)目都沒(méi)有經(jīng)過(guò)認(rèn)真和細(xì)致的調(diào)查和研究，看著好就上，覺(jué)的行就干，罔故市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)狀況、不管公司資源是否適 應(yīng)和配套，不論新行業(yè)自身的特征和要求。收購(gòu)的過(guò)程很快且價(jià)格低廉，但哈慈為此卻付出了異常高昂的代價(jià)。 哈慈在這些項(xiàng)目上沉淀了大量資金并造成嚴(yán)重虧損。 哈慈營(yíng)銷：自食結(jié)構(gòu)失衡的惡果 哈慈的營(yíng)銷不是一個(gè)完整和周全的體系。 郭立文在總結(jié)哈慈成功的經(jīng)驗(yàn)時(shí)總是津津樂(lè)道一句話：哈慈靠的是“好產(chǎn)品、好策劃、好隊(duì)伍”。這種產(chǎn)品研發(fā)和營(yíng)銷管理兩頭輕、廣告推廣策劃中間重的失衡的營(yíng)銷結(jié)構(gòu)，正是導(dǎo)致哈慈產(chǎn)品暴發(fā)暴跌的重要原因。在這個(gè)情況下，哈慈產(chǎn)品研發(fā)機(jī)構(gòu)的地位和作用是非常尷尬的，它只起到了為老板提供技術(shù)支持和服務(wù)的被動(dòng)作用。在驅(qū)蟲消食片后，哈慈的“好產(chǎn)品”斷檔直接導(dǎo)致其再也無(wú)法用單一產(chǎn)品的成功營(yíng)銷來(lái)延續(xù)公司壽命。他出差到任何地方都隨身攜帶書箱，大量閱讀與產(chǎn)品和營(yíng)銷相關(guān)的書籍和資料，他總是教導(dǎo)手下一句話：“做好一個(gè)產(chǎn)品必須首先成為這 個(gè)產(chǎn)品的專家”。 哈慈在策劃方面很少與專業(yè)公司和廣告公司合作， 少有的幾次合作嘗試也都以不愉快告終。但是，消費(fèi)先鋒在目標(biāo)消費(fèi)人群中畢竟只占少數(shù)，更大的人群屬于觀望并在實(shí)際看到產(chǎn)品的真實(shí)功效后才會(huì)產(chǎn)生購(gòu)買。但當(dāng)哈慈宣傳要用五行針來(lái)治療糖尿病和愛(ài)滋病時(shí)，那么復(fù)雜的穴位不是誰(shuí)都能找準(zhǔn)的，況且又有多少人敢不找醫(yī)生而自己動(dòng)手治療諸如糖尿病之類的重癥？推廣方向與消費(fèi)者行為方式的重大差異必然導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷行動(dòng)的失敗。 哈慈一直寄希望于通過(guò)五行針等好產(chǎn)品建立和鞏固哈慈品牌，并在品牌的旗幟下低成本地豐富產(chǎn)品線。哈慈是招商的高手，上市一個(gè)新產(chǎn)品往往能一下子就收回?cái)?shù)千萬(wàn)甚至上億的貨款，這在全國(guó)醫(yī)藥保健品招商只有 5%成功率的數(shù)字面前簡(jiǎn)直就是奇跡。高價(jià)格一直也是阻礙哈慈產(chǎn)品擴(kuò)大銷售規(guī)模和持續(xù)成長(zhǎng)的障礙，哈慈應(yīng)對(duì)價(jià)格障礙的方法還是制造概念，將產(chǎn)品包裝為物有所值的樣子，這只不過(guò)是唯我主義的一廂情愿，結(jié)果是被實(shí)際的和日益理性的消費(fèi)者擊得粉碎。 銷售管理：脫離市場(chǎng)一線的烏托邦 銷售管理和銷售作業(yè)是哈慈營(yíng)銷的硬傷，這個(gè)硬傷不僅使哈慈營(yíng)銷的根基不牢，也使哈慈的營(yíng)銷行為建立在主觀意識(shí)的空中樓閣上，缺乏對(duì)市場(chǎng)的實(shí)際把握和科學(xué)依據(jù)。 28家分公司是哈慈杯和五行針銷售的主力軍，哈慈其它項(xiàng)目公司在各地的招商和銷售也不同程度地得到分公司的支持與協(xié)助，它們?yōu)楣仁聵I(yè)的發(fā)展立下過(guò)汗馬功勞，而且初期也是能吃苦耐勞和非常勤奮的團(tuán)隊(duì)。也許你不相信，哈慈分公司的許多經(jīng)理只認(rèn)識(shí)大經(jīng)銷商，他們不知道自己的產(chǎn)品賣給了誰(shuí)，不知道產(chǎn)品銷售趨勢(shì)和市場(chǎng)狀況的真實(shí)情況，因?yàn)樗麄兒笃谝呀?jīng)不去走訪市場(chǎng)了。 在這種情況下，哈慈根本談不上市場(chǎng)的精細(xì)耕作，談不上掌握市場(chǎng)和控制市場(chǎng)，銷售上兩眼一摸黑，跟著感覺(jué)走。 這次整合是由哈慈一幫少壯派策劃和實(shí)施的，他們?cè)鞠虢璐藱C(jī)會(huì)整頓哈慈的銷售管理，提高銷售管理和作業(yè)水平，并建立一套以終端銷售信息為基礎(chǔ)的銷售信息網(wǎng)絡(luò)，為科學(xué)決策提供依據(jù)。 現(xiàn)今，一切已成過(guò)眼煙云。當(dāng)時(shí)，郭聲稱出售哈慈是為了對(duì)股民負(fù)責(zé)，是為了讓哈慈的大旗不倒，是要讓哈慈在新東家的領(lǐng)導(dǎo)下再創(chuàng)輝煌。下滑期 1999 年連續(xù)收購(gòu)了 5 家國(guó)營(yíng)藥廠，創(chuàng)立黑龍江金國(guó)城旅游股份有限公司五行針：出現(xiàn)明顯的下滑趨勢(shì) V26： 實(shí)現(xiàn)銷收入 4 億元驅(qū)蟲消食片：同類品種銷量第一，上市初期月回款逾億元，當(dāng)年回款 億 ,占哈慈股份本年度利潤(rùn)構(gòu)成的 %2020 年改制為私企 ,更名為哈慈集團(tuán)有限公司，進(jìn)入我國(guó)制藥行業(yè) 50 強(qiáng)五行針：滑坡已經(jīng)不可遏止， V26：實(shí)現(xiàn)銷售收入 4 億元驅(qū)蟲消食片：實(shí)現(xiàn)銷售額 3 個(gè)多億。縱觀中國(guó)保健品的發(fā)展史，就是一部保健品企業(yè)你爭(zhēng)我?jiàn)Z、此起彼伏的爭(zhēng)霸史，三株、飛龍、哈慈、太陽(yáng)神等稱雄一時(shí)的企業(yè)衰落了，但太太口服液、昂立一號(hào)等保健品行業(yè)的實(shí)力派，依然穩(wěn)居 高位。 代表企業(yè)：廣東太陽(yáng)神、杭州娃哈哈。 1991 年：保健品市場(chǎng)突破 100 億元。 1993 年：“馬家軍”的赫赫戰(zhàn)績(jī)使馬俊仁的“中華鱉精”走紅保健品市場(chǎng)。 武漢紅桃 K 集團(tuán)成立。 從 1993 年到 1995 年初，中國(guó)保健品行業(yè)進(jìn)入了第一個(gè)高速發(fā)展時(shí)期，保健品消費(fèi)市場(chǎng)火爆異常。 1996 年：巨人集團(tuán)“巨不肥”銷量大幅攀升，但史玉柱受地產(chǎn)開(kāi)發(fā)之累，巨人破產(chǎn)。 太太口服液達(dá)到 2 億多元的銷售額。 1998 年： 3 月 31 日，常德事件暴發(fā)，三株口服液一落千丈。 4 月，太陽(yáng)神推出“風(fēng)景減肥膠囊”，試圖東山再起。 前 10 個(gè)月，太太集團(tuán)的太太口服液和靜心口服液的銷售額分別高在 億元和 億元。 史玉柱推出黃金搭擋。 在 2020～ 2020 年間，交大昂立精心運(yùn)作華東市場(chǎng)，年銷售額連年超過(guò) 5 億元，成為保健品行業(yè)名符其實(shí)的常青樹。 但中國(guó)保健品消費(fèi)市場(chǎng)的增長(zhǎng)空間極大，近 20 年來(lái)，中國(guó)保健品消費(fèi)支出的增長(zhǎng)速度為 15%~30%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于發(fā)達(dá)國(guó)家 13%的增長(zhǎng)率， 1999 年全國(guó)保健品消費(fèi)額為 400 億元，僅占當(dāng)年社會(huì)總體消費(fèi)品零售總額的 1。 在 4000 多種保健品中， 90%以上屬于第一、二代產(chǎn)品， 2/3 的產(chǎn)品功能集中在免疫調(diào)節(jié)、抗疲勞和調(diào)節(jié)血脂上，在一定程度上造成了低水平重復(fù)和惡性競(jìng)爭(zhēng)的加劇。安利、寶潔、美國(guó)全球健康聯(lián)盟、杜邦等一批保健品跨國(guó)公司或在中國(guó)設(shè)廠、或在中國(guó)推出產(chǎn)品，吹響了進(jìn)軍中國(guó)保健品市場(chǎng)的號(hào)角。這個(gè)數(shù)字在未來(lái)幾年里還將繼續(xù)上升。