【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 品牌的高度，因?yàn)楣仍谙M(fèi)者心目中是知名但 難說可信、知道但有點(diǎn)遙遠(yuǎn)。營銷渠道：圈錢游戲種下的隱患渠道建設(shè)是哈慈營銷的軟肋。哈慈是招商的高手，上市一個(gè)新產(chǎn)品往往能一下子就收回?cái)?shù)千萬甚至上億的貨款，這在全國醫(yī)藥保健品招商只有 5%成功率的數(shù)字面前簡(jiǎn)直就是奇跡。經(jīng)銷商在營銷鏈條中的核心作用是快速和飽和式的分銷產(chǎn)品，企業(yè)招商的根本目的是建立健全和健康的銷售終端網(wǎng)絡(luò)，因此衡量經(jīng)銷商實(shí)力的首先是其網(wǎng)絡(luò)資源和針對(duì)網(wǎng)絡(luò)的服務(wù)能力，其次才是資金。 但是保健品企業(yè)多數(shù)都將經(jīng)銷商的作用倒置了，把經(jīng)銷商是否有錢放在首位，希望用一個(gè)能夠吸引人的產(chǎn)品和天花亂墜的策劃書把經(jīng) 銷商的錢先圈到手，再把圈來的錢投入廣告啟動(dòng)銷售，哈慈也基本上是這個(gè)路子，這種招商模式往往也為產(chǎn)品銷售的最終失敗埋下伏筆。同時(shí)哈慈所有產(chǎn)品無不是超高價(jià)格，哈慈定價(jià)從來不考慮消費(fèi)者的承受能力和產(chǎn)品的實(shí)際價(jià)值，考慮的只是要有足夠大的利潤空間來投入廣告推廣和吸引經(jīng)銷商的腰包。高價(jià)格一直也是阻礙哈慈產(chǎn)品擴(kuò)大銷售規(guī)模和持續(xù)成長的障礙，哈慈應(yīng)對(duì)價(jià)格障礙的方法還是制造概念，將產(chǎn)品包裝為物有所值的樣子，這只不過是唯我主義的一廂情愿，結(jié)果是被實(shí)際的和日益理性的消費(fèi)者擊得粉碎。 不過相當(dāng)長的時(shí)間里，哈慈有歷史上成功的光環(huán)罩 著，招商策劃也高人一籌。但這種招商方法的結(jié)果是產(chǎn)品的銷售網(wǎng)絡(luò)經(jīng)常因?yàn)榻?jīng)銷商分銷能力的不足而不健全，甚至經(jīng)銷商根本不分銷而坐等終端和消費(fèi)者在企業(yè)廣告的拉動(dòng)下上門進(jìn)貨或購買，更惶論其配合企業(yè)進(jìn)行終端服務(wù)和促銷了。由此造成的渠道缺陷直接導(dǎo)致營銷成本和市場(chǎng)機(jī)會(huì)的浪費(fèi)，企業(yè)也始終無法建成穩(wěn)固和高效率的銷售網(wǎng)絡(luò)。銷售管理：脫離市場(chǎng)一線的烏托邦銷售管理和銷售作業(yè)是哈慈營銷的硬傷，這個(gè)硬傷不僅使哈慈營銷的根基不牢，也使哈慈的營銷行為建立在主觀意識(shí)的空中樓閣上，缺乏對(duì)市場(chǎng)的實(shí)際把握和科學(xué)依據(jù)。 俗話說成功營銷三分靠廣告 七分靠銷售，道理在于銷售是基礎(chǔ)。哈慈前期采取項(xiàng)目公司的運(yùn)作機(jī)制，幾乎每上馬一個(gè)大項(xiàng)產(chǎn)品就成立一個(gè)項(xiàng)目公司，各公司自行建立和管理銷售渠道，各自擁有銷售隊(duì)伍。其中最大的銷售隊(duì)伍是哈慈集團(tuán)所屬的全國 28 家分公司，專門負(fù)責(zé)五行針等保健器械的銷售，是哈慈老牌和支柱性的銷售機(jī)構(gòu)。 28 家分公司是哈慈杯和五行針銷售的主力軍，哈慈其它項(xiàng)目公司在各地的招商和銷售也不同程度地得到分公司的支持與協(xié)助，它們?yōu)楣仁聵I(yè)的發(fā)展立下過汗馬功勞，而且初期也是能吃苦耐勞和非常勤奮的團(tuán)隊(duì)。 舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，所有老分公司經(jīng)理都能熟練的演示五 行針針灸保健治療，能非常準(zhǔn)確和熟練的介紹產(chǎn)品和針灸知識(shí)，能準(zhǔn)確認(rèn)穴，作到了成為產(chǎn)品的專家。在哈慈大市場(chǎng)營銷的環(huán)境下，分公司經(jīng)理又承擔(dān)了在各地聯(lián)絡(luò)媒體和制定廣告計(jì)劃的任務(wù)，個(gè)個(gè)鍛煉成了廣告“高手”。但是作為銷售分公司，他們卻疏于市場(chǎng)管理和終端建設(shè)，疏于一線銷售隊(duì)伍的建設(shè)和管理，疏于渠道建設(shè)和管理。也許你不相信，哈慈分公司的許多經(jīng)理只認(rèn)識(shí)大經(jīng)銷商，他們不知道自己的產(chǎn)品賣給了誰，不知道產(chǎn)品銷售趨勢(shì)和市場(chǎng)狀況的真實(shí)情況，因?yàn)樗麄兒笃谝呀?jīng)不去走訪市場(chǎng)了。 也許你更不相信，分公司的很多業(yè)務(wù)員甚至找不到當(dāng)?shù)劁N售哈慈 產(chǎn)品的藥店和商場(chǎng)。郭卻認(rèn)為哈慈的銷售隊(duì)伍是全國最優(yōu)秀的，因?yàn)樗麄儌€(gè)個(gè)都是賣貨的能人巧匠。郭經(jīng)常不相信專業(yè)市場(chǎng)調(diào)查的結(jié)果和數(shù)據(jù)，卻非常相信前線經(jīng)理提供的情報(bào)和信息，他也許始終沒有認(rèn)識(shí)到，在缺乏基本營銷知識(shí)和缺乏對(duì)市場(chǎng)切實(shí)把握的情況下，前線經(jīng)理給了他多少誤導(dǎo)。在這種情況下，哈慈根本談不上市場(chǎng)的精細(xì)耕作，談不上掌握市場(chǎng)和控制市場(chǎng)，銷售上兩眼一摸黑，跟著感覺走。 其實(shí)，哈慈各主營產(chǎn)品的通路相似形非常明顯，藥店是多數(shù)產(chǎn)品主銷售終端，項(xiàng)目公司實(shí)際上造成了渠道資源和公司營銷資源的極大浪費(fèi)。 2020 年中，哈慈看到了這 個(gè)缺陷并進(jìn)行了營銷渠道整合，將哈慈股份各主營業(yè)務(wù)產(chǎn)品的渠道和管理整合在一起，成立了哈慈營銷總公司，營銷總公司實(shí)際上成為哈慈的策劃中心和營銷管理中心。銷售上則以 28 家分公司為基礎(chǔ)，由分公司承擔(dān)哈慈各主營產(chǎn)品的管理、分銷和經(jīng)銷商支持與督導(dǎo)。 這次整合是由哈慈一幫少壯派策劃和實(shí)施的，他們?cè)鞠虢璐藱C(jī)會(huì)整頓哈慈的銷售管理，提高銷售管理和作業(yè)水平，并建立一套以終端銷售信息為基礎(chǔ)的銷售信息網(wǎng)絡(luò)，為科學(xué)決策提供依據(jù)。為此還分別舉辦了分公司總經(jīng)理和銷售經(jīng)理的集中培訓(xùn)，向他們灌輸業(yè)務(wù)員定期拜訪客戶、終端陳列理貨、銷售動(dòng) 態(tài)調(diào)查、銷售報(bào)表等常規(guī)銷售作業(yè)和管理的知識(shí)及其操作要求。 這件事情最后也流于形式，沒有獲得實(shí)質(zhì)性的成效，原因有二：其一是分公司經(jīng)理們從思想上就認(rèn)為這些東西是沒用的，其普遍的看法是沒有好的新產(chǎn)品和不打廣告就不可能搞好銷售；其二是這些銷售基本功在郭看來也是皮毛的東西，根本不值得投資去建設(shè)，因此他斷然否決了少壯派提出的渠道建設(shè)和建立銷售信息網(wǎng)絡(luò)的計(jì)劃。就這樣，哈慈的銷售作業(yè)始終停留在“賣貨”的低水平上，有人因此形容哈慈是瘸子巨人?，F(xiàn)今，一切已成過眼煙云。 2020 年 11 月，郭立文和他的家族將持有的哈慈集團(tuán)的全 部股權(quán)轉(zhuǎn)讓他人，由于哈慈集團(tuán)以 48%的股權(quán)擁有對(duì)哈慈股份的絕對(duì)控股地位，此舉意味著郭徹底退出哈慈。他退出得如此徹底，甚至連新東家希望授予他名譽(yù)董事長和首席專家的身份也沒有接受。 郭的退出是無奈的，因?yàn)槟菚r(shí)的哈慈雖然依舊有一副龐大的身軀，但軀體已然空蕩，哈慈股份的每股收益已經(jīng)低落到 2020 年中期的 元，并且哈慈已回天無力。當(dāng)時(shí)，郭聲稱出售哈慈是為了對(duì)股民負(fù)責(zé)，是為了讓哈慈的大旗不倒，是要讓哈慈在新東家的領(lǐng)導(dǎo)下再創(chuàng)輝煌。新東家入主后，哈慈集團(tuán)和股份的原有主營業(yè)務(wù)走上了自謀生路之途，公司向環(huán)保等新產(chǎn) 業(yè)轉(zhuǎn)型，因此可以說那個(gè)曾經(jīng)在保健品市場(chǎng)上呼風(fēng)喚雨的哈慈大旗已然倒下，它也令人遺憾地陷入宿命。哈慈的失敗絕不單純是營銷上的問題，在人才結(jié)構(gòu)和用人機(jī)制、企業(yè)經(jīng)營管理機(jī)制、老板的個(gè)人英雄主義行為導(dǎo)致企業(yè)集體僵化等更為深層的問題上，哈慈也同樣存在許多弊端，值得去思考和總結(jié)。哈慈的歷史給了我們一個(gè)大的課題，保健品真的存在短命的宿命嗎？保健品營銷突破宿命的路在哪里？保健品企業(yè)突破宿命的路又在何方？ 哈慈興衰史階段時(shí)間公司史項(xiàng)目項(xiàng)目來源效果起步期 1987 年哈爾濱磁化器廠成立吊瓶式磁化衛(wèi)生器自有專利產(chǎn)品郭立文起家的第 一桶金 1992年哈慈集團(tuán)公司成立 1993年哈慈股份有限公司成立上升期 1994年設(shè)立知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理委員會(huì)哈慈杯自有專利產(chǎn)品哈慈杯用戶超過 4000萬 1996年哈慈股票上市高峰期 1997年哈慈“五行針”收購專利產(chǎn)品哈慈股份有限公司 1997 年被列為美國道瓊斯指數(shù) 1998 年 V26 減肥沙琪晶驅(qū)蟲消食片代理五行針：創(chuàng)下日回款 1180 萬人元的紀(jì)錄，年回款突破 3 億，累計(jì)銷售額超過 10 億 V26：成為國內(nèi)減肥品第一品牌。下滑期 1999 年連續(xù)收購了 5 家國營藥廠，創(chuàng)立黑龍江金國城旅游股份有限公司五行針：出現(xiàn)明顯的下滑趨勢(shì) V26：實(shí)現(xiàn)銷 收入 4 億元驅(qū)蟲消食片：同類品種銷量第一，上市初期月回款逾億元，當(dāng)年回款 億 ,占哈慈股份本年度利潤構(gòu)成的 %2020 年改制為私企 ,更名為哈慈集團(tuán)有限公司，進(jìn)入我國制藥行業(yè) 50 強(qiáng)五行針：滑坡已經(jīng)不可遏止， V26：實(shí)現(xiàn)銷售收入 4 億元驅(qū)蟲消食片：實(shí)現(xiàn)銷售額 3 個(gè)多億。該年度藥品銷售收入占銷售總額的 %，標(biāo)志哈慈成功轉(zhuǎn)型。 2020 年同時(shí)推出 118 種藥品，五行針：銷售回款降到 8100 萬 V26：開始全面衰退驅(qū)蟲消食片：銷售收入降到 7000 萬成為“北藥開發(fā)”的生力軍。衰落期 2020 年郭氏家族轉(zhuǎn)讓了所 有股權(quán)五行針：銷售回款降到 4000 萬的低點(diǎn) V26：年初幾乎退出市場(chǎng)驅(qū)蟲消食片：銷售收入降到數(shù)百萬元。 2020 年后，哈慈還陸續(xù)上市了幾個(gè)產(chǎn)品和項(xiàng)目，但都是黃昏落日光芒不再：在藥業(yè)方面，哈慈先推出了補(bǔ)充兒童鈣鐵鋅的健兒三寶口服液，實(shí)現(xiàn)了 4000 萬回款，但已無法承擔(dān)延續(xù)哈慈業(yè)績的重任。繼而上馬讓業(yè)內(nèi)人士瞠目結(jié)舌的“百藥上市”計(jì)劃，結(jié)果轟轟烈烈上馬慘慘淡淡收?qǐng)觥? 在保健食品方面推出了康復(fù)快系列產(chǎn)品，同樣是全國招商，同樣是廣告開路，同樣招 商成功一個(gè)月內(nèi)回款近 6000 萬，結(jié)果敗的最慘，短短六個(gè)月就因 為銷售無法啟動(dòng)而草草收兵，貨款全數(shù)退還。 在醫(yī)保器械方面推出健腦降壓梳，這個(gè)產(chǎn)品的營銷倒是改變了既往的路數(shù)，先選擇在青島、鄭州、成都等地試點(diǎn)，計(jì)劃在試點(diǎn)成功后再向全國復(fù)制?？墒窃圏c(diǎn)的內(nèi)容依舊是廣告，結(jié)果是失敗，結(jié)局是不了了之。 多元化思路：從縱向接力到橫向擴(kuò)張的失敗 哈慈高管層普遍認(rèn)為保健品就是一個(gè)暴利行業(yè)，來得快去得快是不可打破的行業(yè)規(guī)律，經(jīng)營保健品只能作為資本積累的手段，不能作為企業(yè)長期成長的支柱。他們?cè)谒枷牒蜐撘庾R(shí)中接受了保健品短命的宿命觀。 制藥、農(nóng)業(yè)、旅游，哈慈三面突圍 20 世紀(jì) 90 年代中后期，郭立文實(shí)際上已經(jīng)從同行的遭遇和哈慈自身的幾起幾落看到了保健品經(jīng)營的諸多弊端，體味到了經(jīng)營保健品的艱辛，他始終有很強(qiáng)的憂患意識(shí)，一再告誡哈慈高層管理人員要在成績面前保持清醒的頭腦，看到前途的困難并事先做好應(yīng)對(duì)的準(zhǔn)備。 但在探索突出重圍的途徑時(shí)，哈慈并沒有從總結(jié)自身營銷和管理的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)出發(fā)，沒有從建立現(xiàn)代企業(yè)制度和完善與提高營銷力等角度去考慮和行動(dòng)，而是選擇了多元化的道路。因?yàn)?，“把雞蛋放在一個(gè)籃子里”總是很危險(xiǎn)的。 在尋求進(jìn)入相對(duì)穩(wěn)定的行業(yè)以獲得長期持續(xù)成長的平臺(tái)上，哈 慈看好和決定進(jìn)入的是制藥業(yè)、農(nóng)業(yè)和旅游業(yè)，并為此投下了巨資。 在藥業(yè)方面，哈慈先后收購了黑龍江雙鴨山制藥廠、望奎兒童藥廠、合肥制藥廠、內(nèi)蒙古扎蘭屯制藥廠等數(shù)家制藥企業(yè)，構(gòu)成了哈慈藥業(yè)的制造平臺(tái)，通過兼并重組等方式組建了上海哈慈一醫(yī)醫(yī)藥公司、哈慈望奎醫(yī)藥公司等，構(gòu)成了哈慈藥業(yè)的下游通路平臺(tái)。 在農(nóng)業(yè)方面，哈慈先后總計(jì)投入近 2 億元建設(shè)綠色豬肉項(xiàng)目、大米和相關(guān)食品項(xiàng)目、綠色蔬菜項(xiàng)目和茶葉項(xiàng)目等。 郭立文還出資 3000 多萬元興建了黑龍江金國城旅游股份有限公司，從事旅游項(xiàng)目和商品的開發(fā)銷售，目標(biāo)是在 他的旗下再締造一個(gè)上市公司。 這時(shí)郭立文信心爆棚， 2020 年春節(jié)，在哈慈例行的年度經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議上他非常自信地宣稱哈慈必將打破宿命，定能持續(xù)高速成長并用十年左右的時(shí)間成為進(jìn)入世界醫(yī)藥保健產(chǎn)業(yè) 500 強(qiáng)的巨龍。其信心的來源是哈慈形成了以藥業(yè)這個(gè)永遠(yuǎn)的朝陽產(chǎn)業(yè)為龍頭，以醫(yī)保器械和綠色食品為兩翼的大產(chǎn)業(yè)布局。 粗放經(jīng)營，投資遭遇全線失敗 作為擁有集團(tuán)公司和上市公司的哈慈，奉行多元化戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移本身無可厚非，但哈慈在多元化的實(shí)施策略和執(zhí)行層面犯了根本性的錯(cuò)誤。 哈慈在多元化的實(shí)施策略和執(zhí)行 層面犯了根本性的錯(cuò)誤。 總結(jié)起來主要有以下三條：一是盲目上馬，過度鋪張；二是盲目自信，采取了低成本收購劣勢(shì)資源、高成本自行擴(kuò)張的笨辦法；三是妄自高大，用做保健品的原班人馬和運(yùn)作模式通吃新行業(yè)。 有個(gè)笑話講國內(nèi)企業(yè)無理性的粗放經(jīng)營特征，說“拍胸脯上項(xiàng)目、拍腦瓜定計(jì)劃、拍大腿做砸了、拍屁股走人了”。哈慈就是這樣無理性的進(jìn)行產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張，幾乎同時(shí)向醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)、農(nóng)業(yè)領(lǐng)域、食品行業(yè)和旅游業(yè)大舉進(jìn)軍，而且上馬的項(xiàng)目都沒有經(jīng)過認(rèn)真和細(xì)致的調(diào)查和研究，看著好就上，覺的行就干，罔故市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)狀況、不管公司資源是否適 應(yīng)和配套，不論新行業(yè)自身的特征和要求。 前期成功的光環(huán)使哈慈人擁有“我干我必行”那樣少見的勇氣和自信，認(rèn)為靠著自己的“好策劃和好隊(duì)伍”可以在任何領(lǐng)域大放異彩。因此，哈慈不懼怕走低成本收購劣勢(shì)資源，高成本自行化劣為優(yōu)的擴(kuò)張之路。 哈慈藥業(yè)是典型的例子，其收購的幾家藥廠都是瀕臨倒閉的小廠，缺乏拳頭和特色品種、沒有渠道和網(wǎng)絡(luò)資源、缺乏醫(yī)藥經(jīng)營的高素質(zhì)專業(yè)人才。收購的過程很快且價(jià)格