【正文】 在那里努力尋求優(yōu)異的成績。 自 1985 年中興通訊成立以來，公司即面臨著客戶需求日益增長、市場變化多端的狀況，中興人不斷利用先進技術、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和系統(tǒng)解決方案以 滿足并努力超出客戶的要求。中興通訊 1997 年上市以來，始終以誠信回報投資者，一直樹立起誠信和績優(yōu)的高科技龍頭上市公司形象，深受證券監(jiān)督管理機構贊譽和廣大投資者的厚愛。 企業(yè)文化的概念是 80 年代以后才提出的。中西方的企業(yè)文化不一樣，但現(xiàn)在國際化趨勢加強，世界變小了，文化要相互融合。資金的多少、技術的高低、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、完善服務精明決策，往依托于企業(yè)深厚的文化底蘊。一旦形成良性循環(huán)，就會持續(xù)推動企業(yè)本身的發(fā)展。 ３．泄露公司商業(yè)機密。我認為，企業(yè)文化不應是企業(yè)的口號，需要企業(yè)中每個員工的學習、認同。 二、中興文化，中興通訊穩(wěn)健持續(xù)發(fā)展的驅(qū)動力 10 隨著經(jīng)濟全球化進程的加快，越來 越多的企業(yè)開始認識到企業(yè)文化的重要，一個企業(yè)的動力及凝聚力都來自于企業(yè)的文化，技術只是一個平臺。對于國內(nèi)一個規(guī)模龐大的高科技公司來說，培養(yǎng)獨特的企業(yè)文化，是企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展的基礎。 限于時間關系，我對中興文化的特色做一個簡要概述： 誠信文化：誠信是中興通訊的立身之本，中興人行動的第一準則。在私利的驅(qū)動下，導致企業(yè)經(jīng)營者不擇手段，作出大量的惜犧牲企業(yè)信譽的短期行為，目的是個人利益的套現(xiàn)。 誠信的第二個概念。比如在管理上，中興所創(chuàng)造的文化是 “充分授權 ”，授權團隊走向成功。在中國，曾經(jīng)獎勵的唯一辦法就是提升，而事實上是不合理的。事業(yè)、待遇和感情，是中興吸引留住人才的三個法寶，條跑道使員工與企業(yè)共 11 同成長。這一點也集中反映在我們制定的分配原則上，企業(yè)收益，先分配給員工和投資者，然后是國家和企業(yè)。中興的產(chǎn)品是由客戶決定的。同顧客做有利可圖的生意，是成功企業(yè)發(fā)展的推動力。不僅如此，企業(yè)還要 信守承諾并預見到顧客未來的需求。所有員工都了解和支持企業(yè)目標，總能生產(chǎn)出顧客愿意掏錢買的產(chǎn)品或服務。員工只有感到企業(yè)重視、尊敬和信賴他們，自己是企業(yè)中的一員，才會有信心和責任感。 學習是一種美德，學習先進企業(yè)的成功經(jīng)驗，以開放的心態(tài)對待一切批評； 挑戰(zhàn)變革，敢于突破常規(guī)，力圖改變大大小小的游戲規(guī)則，把變革甚至危機轉(zhuǎn)為機會； 激勵創(chuàng)新，不斷尋找一切好的設想，不管它來自何處。只有速度足夠快的企業(yè)才能繼續(xù)生存下去，因為世界的 “腳步 ”在不斷加快。簡明的信息流傳得更快，精巧的設計更易打入市場，而扁平的組織則利于更快地決策。作為國內(nèi)通信行業(yè)中最大的企之一，從到員工都具有 “危機感 ”，挑戰(zhàn)的是自己，所以一直穩(wěn)健經(jīng)營，保持續(xù)康增長并準備迎接中興越來越大的發(fā)展空間。因為員工隨時都可能在企業(yè)中成長而薪酬不可能緊相隨，沒有人會總是對自己的薪酬感到滿意。 現(xiàn) 實社會中，最為直接有效的激勵方式就是薪酬分配。但并不所有人都追求最 大的工資、福利的回報。一個好的企業(yè)品牌必然產(chǎn)生良好社會社會美譽度，這會給每個員工帶來許多無形的益處。中興公司員工在深圳買房，大多地產(chǎn)商都自發(fā)給予幾個百分點的折扣，事實上，公司從未出面去協(xié)調(diào)，為什么愿意給折扣？因為中興人的購買力影響大，市場調(diào)節(jié)本身起了主導作用。 企業(yè)提供學習培訓的機會，這是企業(yè)給員工的最大福 利。艾倫和比爾 1982 年，在英國建立歐洲分部。這些軟件在操作系統(tǒng)上運行，使用戶能在計算機上執(zhí)行特定的任務。 面對市場和技術方面的挑戰(zhàn)，微軟總是奉行最基本的戰(zhàn)略，向未來進軍。但微軟正是在克服弱點和發(fā)揮優(yōu)勢的過程中不斷向前發(fā)展。蓋茨締造了微軟文化個性 比爾比爾蓋茨善于洞察機會，緊抓住這些并能使自己個人的精神風范在公司內(nèi)貫徹到底，從而使整個公司的經(jīng)營管理和產(chǎn)品開發(fā)等活動都帶有蓋茨色彩。這種團隊文化為員工提供了有趣的不斷變化的工作及大量學習和決策機會。其不斷改進新產(chǎn)品，定期淘汰舊產(chǎn)品的機制，始終使公司產(chǎn)成為或不斷行業(yè)標準。微軟在充分 衡量產(chǎn)品開發(fā)過程的各要素之后，極力在進行更有效的管理和避免過度官僚化之間尋求一種新平衡；以更徹底地分析與客戶的聯(lián)系，視支持為自己進步的依據(jù)；系統(tǒng)地從過去和當前的研究項目與產(chǎn)品中學習，不斷地進行自我批評、自我否定；通過電子郵件建立廣泛的聯(lián)系和信任，蓋茨及其他經(jīng)理人員極力主張人們保持密切聯(lián)系，加強互動式學習，實現(xiàn)資源共享；通過建立制影響公司文化的發(fā)展戰(zhàn)略，促進公司組織發(fā)生著變化，保持充分的活力。發(fā)展，公司還在風險頗高的階段，所以戴爾會甄選具有高度冒險性格而又變通能力強的人。 把產(chǎn)品賣給大企業(yè)與賣給一般消費者，是截然不同的事。戴爾自己都還沒搞清楚，就已成為眾人的焦點，這全是因為戴爾做出創(chuàng)新的機器，一舉在競爭中拔得頭籌。不但要盡早傾聽他見，而且要仔細聽。 一旦現(xiàn)金善 重新上軌道之后，便可以賺進利潤，重新加速成長的腳步。要求每個營業(yè)單位都提出詳細的損益表后，戴爾才明白，事實和數(shù)據(jù)在管理復雜業(yè)務方面具有非凡的價值。但戴爾必須做到，才能躋身全球獲利最高的公司之列。但戴爾這個功能性的組織，其成長已經(jīng)遠超過先前自設功能范圍，而各項功能已經(jīng)自行其事了。功能性結(jié)構往往造成各部門分散運作，責任歸屬不明；完全分散則又成了共同基金，不再是一家公司了。 常有人說， “一軍不容二帥 ”，或 “矩陣式管理法行不通 ”。戴爾經(jīng)由正式的工作表現(xiàn)來評估經(jīng)理人的績效。 1 大家會問戴爾： “你怎么讓你的員 工愿意用電子郵件？ ”戴爾回答： “很簡單，你只要問他們有沒有收到你用電子郵件傳過去的通知就行了。因為在戴爾成功的要素當中，很重一環(huán)即是挑戰(zhàn)傳統(tǒng)智慧，所以戴爾會征求具有開放態(tài) 度和能提問思考的人；戴爾也希望找到經(jīng)驗與智慧均衡發(fā)展的人、在創(chuàng)新的過程中不怕犯錯的人，以及視變化為常態(tài)并且熱中于從不同角度看待問題和情況，進而提出極具新意的解決辦法的人。 1 當事業(yè)突飛猛進時，許多新的工作會衍生附加責任，而變得過于龐大與復雜，連最有事業(yè)心、最辛勤的人都不得不犧牲個人發(fā)展，要精疲力竭才處理得完工作。這種做法不但能維持員工的滿意程度與成長，也能保持高度的成 長率。 19 有一個做法能有效克服員工的憂慮，那就是不但要計劃未來的組織結(jié)構，也必須與整個組織溝通 “未來的狀況 ”。戴爾認為，若欲使員工的新作有意義并且更適合員工的專才，這是最好的辦法。就一個制衡系統(tǒng)的功能而言，細分化是一種非常實際的做法。 1 有問題產(chǎn)生的時侯，戴爾不需要進行額外的研究，也不用指派專人去找出議題所在，因為戴爾手邊恒常擁有全部信息，可以立即集合相關的人，做出決議，立即執(zhí)行，過程非常迅速。信息是任何競爭優(yōu)勢的關鍵。 戴爾的學習方法，還包括在全公司各部門詢問同樣的題，比較其結(jié)果異。 你可以鼓勵公司員工，以創(chuàng)新的方式來思考公司的業(yè)務、所處產(chǎn)顧客等課題。戴爾一開始的做法，便是請教顧客： “你真正希望達成這件事情的方式是什么？可以用其他方式代替嗎？ ”戴爾與供應商商量：、能不換一種做法？“接著，戴爾會試著想出超越原來目標的截然不同的做法。 要鼓勵人們更具有創(chuàng)新精神，就必須讓他們知道，失敗了也沒關系。戴爾在面臨新的挑戰(zhàn)時，因為找不到相關的經(jīng)驗，所以無法參照前人做 法。而以現(xiàn)在的經(jīng)濟環(huán)境來看，你未來鐵定會摔得粉身碎骨。這些人在自己犯錯的時侯，必須能夠接受他人公開反對或糾正。 正面迎接問題，而不否認問題存在，也不找借口搪塞。 ”這話意思是說： “不要試圖把不好的事情加以美化。早上發(fā)生的事情，最遲到下午 21 就必須作出反應。如果任 何人覺得只因為他是副總裁，就應該只跟其他副總裁講話，戴爾便會打壓這類想法。戴爾如果發(fā)現(xiàn)任何異狀，便會立刻詢問一個可能知道事情原由的人。 2 戴爾公司大部分的員工都擁有公司股權，這是員工認購股權計劃、配股獎金還有退休計劃的結(jié)果。當大家的思考行事都像個老板時，他們所感覺到的個人投資也就會更明顯表現(xiàn)在對公司的全心投入。而戴爾所學到的評估度最好方法，就是 “投資資本回報法 ”。 研究明確的現(xiàn)象，以 求得隱而未現(xiàn)解決方案。 即使員工實際上尚未擁有股權，也要把所有的員工當成老板。這是戴爾到目前為止的心得。 這種趨勢現(xiàn)在就看得出來了。如此一來那些耗資千萬、用才無數(shù)的新的 創(chuàng)意，便可以在這些顧客中試銷，還能通過他們的回饋，來了解整個運作是不是方向正確。 2 顧客們最在意的其實是戴爾征詢他們意見的誠意。他們會問： “你們?yōu)槭裁床幌衲衬彻灸菢幼觯?”這是很好的學習機會。 2 不過戴爾的做法遠超越一般人所認識的電子商務。 戴爾在公司的網(wǎng)站上增加一種自戴爾診斷的功能，涵蓋了數(shù)百種解決問題的模式，以互動方式引導顧客解決常見問題。 23 關鍵是在盡可能沒有品質(zhì)落差的前提下，縮減服務顧客需求的時間與資源。 在任何情況下戴爾絕不會出售顧客名單。 制造和產(chǎn)品發(fā)展的策略，應該基于顧 客意見而調(diào)整，這概念對戴爾而言似乎是再清楚不過了；但對這個產(chǎn)業(yè)內(nèi)的其他公司而言，看來并無太大功效。相反的，戴爾幾乎是立即回應這些建議，并融入戴爾的策略當中。 3 戴爾當然會犯錯，也還真犯下不少錯。 戴爾也會嘗試以下的做法： 著眼于整體大局。 以學生自居。很顯然，如果供應商離戴爾比較近，運輸成本便低。 ” 果然有效！有家廠商一開始在愛爾蘭和戴爾合作，后來知道要到馬西亞建立一個制造中心，便在戴爾位于檳榔嶼的工廠旁也設立了一個。 一旦你與全球性的供應商合作，那么在不同國家或地區(qū)，由于對服務和品質(zhì)的期待不同所造成的不一致，就會大幅消失。 保持單純。若能保持與他們在地理上或聯(lián)絡上的緊密關系，會引導出更好的服務、升級的溝通、較低的成本，以及更快的問市速度。使用具體的衡量標準，以判斷供應商在達到準和自我評量的制衡系統(tǒng)上，表現(xiàn)如何。簡單地說，焦點必須由 “依計劃來購買 ”，改變?yōu)?“依（實際顧客）訂貨量來決定存貨量 ”。 “以信息代替存貨 ” 供應商了解你這樣做的理由后，他們的工作得以大大簡化。 但戴爾不只是注意提高存貨流通的速度而已，戴爾出向價 值鏈的下游發(fā)展，幫助供應商提高他們的速率。要達成以上目標的做法如下： 不可低估信息的價值。 研究開發(fā)經(jīng)費要用得其所。 ” 3 許多公司都太在意競爭對手的作為，因而受牽制；花太多時間在別人身后努力追趕，卻沒時間往前看。如果要 創(chuàng)業(yè)或經(jīng)營，而把經(jīng)濟狀況留到最后才考慮，一定無法發(fā)展出不可或缺的顧客和產(chǎn)品策略。通常，在面對猛烈的攻勢時必得大幅降低利潤，否則無力招架。這項野心勃勃的行動，重新建立了戴爾在服務器市場的地位，而現(xiàn)在已是全美第二大的服務器供應商，占有 20％的市場。 4 對于戴爾公司的許多人員來說，戴爾關于執(zhí)行方式的領悟，來自于公司草創(chuàng)初期舉辦的 “顧客權益推廣會議。 4 強化自己的競爭極限的方法： 想著顧客，而非顧著競爭 維持一種健康程度的緊迫感和危機意識 把對手最大的長處轉(zhuǎn)變?yōu)槿秉c。 4 以下各項戰(zhàn)略，在很多方面造就戴爾的成功。 重定事情的優(yōu)先順序。 1992 年 3 月 25 日，摩托羅拉（中國）電子有限公司在天津經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)成立，首期投資 億美元。 截止到 1997 年 4 月，摩托羅拉在中國的投資項目包括：在天津建立 8 英寸亞米半導體芯片廠，在北京成立中華總部，建立 6 家合資企業(yè)和 5 家合作項目，建立摩托羅拉大學培訓中心，建立多個項目研究中心，轉(zhuǎn)讓一系列世界領先技術等。為此，摩托羅拉將深厚的全球公司文化融合在中國的每一項業(yè)務中，致力于培養(yǎng)每 一個員工。 一、培訓和專業(yè)發(fā)展機會 公司制定了培訓計劃，向公司中層和高層輸送管理人才，以實現(xiàn)由中國負責公司的管理和決策，從而加速人才本土化的進程。 二、眾多溝通方式 28 1998 年 4 月，摩托羅拉（中國）電子有限公司推出了 “溝通宣傳周 ”活動，內(nèi)容之一就是向員工介紹公司的 12 種溝通方式。 報紙及雜志：《大家》、《移動之聲》等雜志可以使您及時了解公司的大事動態(tài)和員工生活的豐富內(nèi)容。 “黨員公開、組織公開，活動公開 ”，這里的老板對黨員活動給予方便，給予支持，給予經(jīng)費，真正做到肯定個人的尊嚴。在發(fā)展過程中，華為一直堅持以 “愛祖國、愛人民、愛公司 ”為主導的企業(yè)文化，發(fā)展民族通信產(chǎn)業(yè)，連續(xù) 3 年獲得深圳市高科技企業(yè)綜合排序第一， 1995 年獲得中國電子百強第 26 名。華為的無線通訊、智能網(wǎng)設備和 SDH 光傳輸系統(tǒng)正在大批量裝備我國的通信網(wǎng)。華為管理層在號召向雷鋒、焦裕祿學習的同時，又奉行決不讓 “雷鋒 ”吃虧的原則，堅持以物質(zhì)文明鞏固精神文明，以精神文明促進物質(zhì)文明來形成千百個 “雷鋒 ”成長且源遠流長的政策。這是因為，沒有為國家的個人奉獻精神，就會變成自私利的小人。 三、同甘共苦，榮辱與共 團結(jié)協(xié)作、集體奮斗是華為企業(yè)文化之魂。自強不息，榮辱與共勝則舉杯同慶，敗則拼死相救的團結(jié)協(xié)作精神，在華為得到了充分體現(xiàn)。 附錄《華為公司基本法》摘要 核心價值觀 追求 第一條 我們的追求是在電子信息領域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、持之以恒的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業(yè)。 31 精神 第四條 愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉。 社會責任 第六條 我們以產(chǎn)業(yè)報國，以科教興國為己任，以公司的發(fā)展為所