【正文】 具體活動由誰來承擔，或者說誰是主要承擔者，應(yīng)當是業(yè)務(wù)部門 管理者 ，而不是人力資源部門 管理者 ，選人、用人、留人靠業(yè)務(wù)部門來做來，人力資源部門做的是參謀、是培訓師。 工作分析的地位。 工作分析的作用主要有：一是 有利于 人力資源規(guī)劃更加合理；二是有利于使工作權(quán)責更加明晰；三是有助于組織選拔和任用合適的工作人員；四是有利于提高培訓開發(fā)的績效；五是有利于更好的規(guī)劃職業(yè)生涯；六是有利于使績效考評更加有效；七是有助于 使薪酬體系更加公平。（ 125頁） 所謂績效，就是指員工在工作過程中表現(xiàn)出來的與組織目標相關(guān)并且能夠被評價的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度。沒有表現(xiàn)出來的就不能是績效。不同的職位，工作的內(nèi)容是不同的，因此績效考核的周期也應(yīng)當不同。 等差圖表法的缺點（ 143頁） 等差圖表法的缺點：一是受主觀因素影響，因為第個考核者給出的被考核者的分數(shù)都是個人主觀的看法；二是這種方法沒有考慮加權(quán)，被考核的因素對于考核的結(jié)果都具有同樣的重要性；三是這種方法不能指 導行為，員工并不知道自己該如何做才能得到高分。（ 153頁） 報酬是指作為個人勞動的回報而得到的各種類型的酬勞?；拘匠晖ǔＲ紤]兩個因素：一是內(nèi)部公平性，這是通過職位評價來實現(xiàn) 的；二是外部公平性，這是通過薪酬調(diào)查來實現(xiàn)。（ 199頁） 員工培訓包括確定培訓需要、設(shè)置培訓目標、制定培訓方案 、培訓的組織與實施、培訓效果評估、培訓成果的轉(zhuǎn)化等程序。 1 職業(yè)生涯管理的意義。（ 3）職業(yè)生涯管理可以幫助員工實現(xiàn)自我價值。 （ 二 ） 簡答題 簡要說明人口資源、人力資源和人才資源的區(qū)別和聯(lián)系。人才資源是人力資源中的一部分，是指具有創(chuàng)新意識、創(chuàng)造能力的人力資源。就人口資源和人才資源來說，它們關(guān)注的重點不同，人口資源更多是一種數(shù)量概 念，而人才資源更多是一種質(zhì)量概念。 戰(zhàn)略性人力資源管理的核心要素主要包括：與公司戰(zhàn)略相匹配的人力資源規(guī)劃及員工職業(yè)生 涯管理體系、明確的任職資格體系、基于公司戰(zhàn)略的績效評估與薪酬管理體系（戰(zhàn)略薪酬）、注重培訓和團隊管理及企業(yè)文化建設(shè)等。 為什么說工作分析是人力資源管理的基礎(chǔ)性工作？（ 5052頁） 答： 工作分析被稱為人力資源管理的奠基工程，是進行人力資源管理的首要環(huán)節(jié)。 在進行面談時，工作分析人員需要盡量收集以下 4個方面的信息。（ 2）面談時要注意調(diào)節(jié)好氣氛使面談?wù)吣軌蜉p松、愉快地進行交流，無拘無束地討論其工作。 面試是最常用的選拔測試工具之一。(3)確定測試答案。 （ 3） 結(jié)束面試。界定員工的工作任務(wù)，即界定員工在績效考核期間應(yīng)當做什么樣的事情。四是績 效指標應(yīng)當具有差異性。確定績效標準時，應(yīng)當注意：一是績效標準應(yīng)當明確。 根據(jù)培訓目的和受訓對象的特點，培訓方法的選擇對提高培訓效果有十分重要的意義。③親驗法。組織投資于培訓其最終目的不在于傳授知識和技能本身，而是希望員基工作中運用這些知識和技能，并最終轉(zhuǎn)化為組織效益的提高。 其次，有動機才有動力，受訓者自己要設(shè)立一個目標。因此，把難題作為培訓實踐練習環(huán)節(jié)的材料，可以有效的將培訓內(nèi)容與自己的實際工作聯(lián)系，受訓者才會產(chǎn)生自我控制與自我管理行為，全身心的投入到培訓及其轉(zhuǎn)化的過程中去。為了吸引和啟發(fā)受訓者，在培訓時應(yīng)充分地將案例、圖片、游戲等方式穿插運用，利于受訓者學以致用。組織應(yīng)該建立起受訓員工聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，通過面對面、交流會、電子郵件等形式在受訓員工之間建立密切聯(lián)系，共享成功經(jīng)驗，克服阻礙成果轉(zhuǎn)化的不利因素，把培訓成果推廣到實際工作中去。組織管理者要親自聽取受訓者所取得的培訓成果匯報，表示對受訓者接受培訓效果的關(guān)注，同時對轉(zhuǎn)化成功的給予贊揚或物質(zhì)獎勵。把培訓成果的轉(zhuǎn)化與員工的獎酬、普升、職業(yè)生涯相掛鉤， 使員工感覺到培訓轉(zhuǎn)化的行為是得到組織大環(huán)境認可的。個人的興 趣、價值觀、個性特征、都將影響職業(yè)生涯設(shè)計。 （ 2）組織因素。一 是環(huán)境的變化將影響組織的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和職位設(shè)計。在職業(yè)選擇是既要考慮該職業(yè)的未來收益情況，也要考慮自己的興趣和個性特征。 三 、 論述題 （ 一 ）請結(jié)合實際，談?wù)勅肆Y源管理的任務(wù)和作用。認識和了解人的心理和行為規(guī)律 ，洞察人的心理需求變化 。 （ 4）育人，培養(yǎng)人才。 （ 2）提高人員的滿意度和成就感。 績效考核中容易產(chǎn)生的誤區(qū)一般有以下幾種： （ 1）暈輪效應(yīng)。當評價對象是那些對評價人表現(xiàn)特別友好（或特別不友好）的員工時，這種問題是最容易發(fā)生的。因為普遍的看法是觀眾都極為喜歡孩子和動物，在這種對比之下會降低你的節(jié)目效果。當被考核的員工某些特點與考核人相似時，“推己及人”，考核人會傾向于推斷被考核員工其他特點也與自己相似，而忽視實際情況究竟是怎樣 的。有些考核人傾向于從來都為從屬員工的工作績效做較高的評價，而另外一些人卻傾向于總是給員工較低的評價，就象有些老師向來就愿意給學生高分，而有些老師向就只給學生較低的分數(shù)一樣。 （ 6） 近因效應(yīng)。然而，績效考核通常貫穿一個特定的時期，因此評價個人的業(yè)績應(yīng)當考慮其整個時期的業(yè)績。每一種考核方法都有其優(yōu)點和不足，要根據(jù)組織實際情況給予取舍，建立和完善適合自己的指標考核體系，形成有效的方法組合?？冃Э己说膶嵤┻^程涉及到目標設(shè)定、誰來進行績效考評、什么時候進行、以何種方式進行等一系列問題，對于這些問題的詳細規(guī)定應(yīng)該體現(xiàn)在考核制度之中。（ 160162頁） 答： 薪酬體系設(shè)計時所需考慮的問題主要是三個方面：薪酬目標、薪酬設(shè)計原則與政策、薪酬設(shè)計技術(shù)。 薪酬設(shè)計的原則和政策。 （ 2） 通過薪酬調(diào)查實現(xiàn)外部競爭性。這是西門子公司一貫奉行的一條原則。 西門子公司對員工進行系統(tǒng)的職業(yè)培訓可追溯到 19世紀末。后來建成了各類專門的職業(yè)培訓學校，并有了專業(yè)的培養(yǎng)老師 ，開設(shè)正式的培訓課程。為此，公司每年要投資 6億 7億馬克用于培訓員工和購置培訓設(shè)備。在部分項目都是根據(jù)公司當前 生產(chǎn)、經(jīng)營和應(yīng)用技術(shù)的需要設(shè)置，很大一部分是在工作崗位上完成的。 員工經(jīng)過系統(tǒng)、嚴格培訓，素質(zhì)得到大大提高。 ? 案例分析框架： （ 1）西門子培訓系統(tǒng)的成功關(guān)鍵點 。 （ 3）西門子公司的培訓內(nèi)容具有很強針對性，不但能夠根據(jù)培訓需要多樣性廣泛地開設(shè)專業(yè)、設(shè)置課程，而且能夠根據(jù)實際需要和形勢變化調(diào)整課程內(nèi)容。從組織分析、個人分析、工作分析三個角度尋找培訓需求。對培訓目標進行具體化，使其具備可操作性。目前公司有員工一千人左右。為此公司從前幾年開始，一方面參加全國百家現(xiàn)代化企業(yè)制度試點；另一方面著手從管理上進行突破。在每年年底正式進行考核之前，人事部又出臺當年的具體考核方案，以使考核達到可操作化程度。具體的考核細目側(cè)重于經(jīng)營指標的完成、政治思 想品德，對于能力的定義則比較抽象。 普通員工的考核 對于一般的員工的考核則由各部門的領(lǐng)導掌握。由于被征求了意見，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿意。 進行到第二年時，大家已經(jīng) 喪失了第一次時的熱情。（ 2）考核指標設(shè)計應(yīng)該注意的問題有哪些？ 案例分析框架： （ 1） A公司的考核管理目前存在的問題是什么；（ 2）考核指標合理設(shè)計的基本原理。