【正文】 20 200 4 C 130 260 6 D 80 120 15 E 225 250 7 11 （二）兩店聯(lián)合。公司擁有一系列受到法律保護(hù)的專利技術(shù)，這使得該公司在一個(gè)雖然很小，但增長(zhǎng)迅速的計(jì)算機(jī)市場(chǎng)上成為了占支配地位的生產(chǎn)廠商。“我們感到，我們了 解波蘭，因?yàn)槲覀兪窃谝粋€(gè)波蘭家庭中長(zhǎng)大的。但是，由于東歐國(guó)家，特別是波蘭的政治風(fēng)險(xiǎn)和不確定性，他們的銀行業(yè)務(wù)經(jīng)理則擔(dān)心，該公司要么會(huì)由于 政府強(qiáng)制性收購(gòu)損失他們的投資，要么會(huì)發(fā)現(xiàn)他們不能夠?qū)⒆约旱睦麧?rùn)從波蘭匯出。這個(gè)決策過程不僅比較有效率，而且也能夠有效地確認(rèn)可能的風(fēng)險(xiǎn)。 A、專項(xiàng) B、基建 C、五年 D、年度 “第十個(gè)五年計(jì)劃”是 ( )計(jì)劃。 A、短期 B、專題 C、派生 D、戰(zhàn)略 下面關(guān)于計(jì)劃工作的一些說法，錯(cuò)誤的是（ ） A、 計(jì)劃工作具有普遍性 B、計(jì)劃工作追求效率 C、計(jì)劃是決策的前提 D、計(jì)劃工作的第一步是確定目標(biāo) 一種以數(shù)量和貨幣表示的計(jì)劃，也是一項(xiàng)關(guān)于完成組織目標(biāo)和計(jì)劃所需資金來源和用途的書面說明是（ ）。”在下列幾種計(jì)劃的具體形式中，最符合上述描述的是哪一種？ A．目標(biāo) B．政策 C．規(guī)則 D．策略 計(jì)劃的第一步是確定 ( ) A、行動(dòng)措施 B、目標(biāo) C、人員組成 D、資金來源 1下面的規(guī)范屬于政策層面的是： （） A、 某研究所今年必須達(dá)成減員增效，降低成本，提高研究所的運(yùn)營(yíng)效率； B、 某訊息臺(tái)規(guī)定接到服務(wù)的信息后 30分鐘內(nèi)必須給予答復(fù)； C、 任何崗位出了質(zhì)量事故，都要扣發(fā)當(dāng)事人的當(dāng)月獎(jiǎng)金； D、 車間門口外貼著“禁止吸煙”的標(biāo)語(yǔ)。 企業(yè)若以市場(chǎng)占有率為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的益處何在？ 簡(jiǎn)述計(jì)劃編制的程序。 （ 3）實(shí)施戰(zhàn)略方向或?yàn)槿颂幨涝瓌t。能夠成為國(guó)內(nèi)體育用品行業(yè)第一品牌，李寧公司得出的結(jié)論是 —— 品牌推廣要在動(dòng)中求靜。 這讓他們覺得非常詫異。而現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)是否有成熟 的產(chǎn)業(yè)鏈，即產(chǎn)業(yè)化程度的高低才是進(jìn)入與否的關(guān)鍵所在。李寧公司去年下半年就開始做品牌定位的工作，一直到去年的年終才完成；第四點(diǎn)是 1:1:1。但是在今年世界杯上，他們的對(duì)手 Adidas 是世界杯的贊助商，他們不可能做太大的活動(dòng)，就針對(duì)核心消費(fèi)人群，在五個(gè)城市做一個(gè)名為“音樂足球魅力賞”的活動(dòng)，他們把喜歡音樂、喜歡足球的核心顧客請(qǐng)來一起看球賽，也許他們?cè)谝粋€(gè)人身上花 10 塊錢，有的地方可以花 20 至 30 塊錢，要比專做廣告貴很多，但他們直接影響了核心的人群，并通過他們的口碑將“李寧”傳播到很多國(guó)家。因?yàn)樗麄冏畲蟮母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手耐克公司是 33%— 35%。這是組織所面對(duì)的（ ）。 A、目標(biāo)管理 B、成本管理 C、人本管理 D、計(jì)劃管理 現(xiàn)在的糧站都因農(nóng)民自己進(jìn)城賣糧或小販轉(zhuǎn)賣糧食，使得糧食站門可羅雀，于是爭(zhēng)取了深加工的對(duì)策，制做 饅頭、油餅、麻花等方便食品，既利民又獲利，可謂“雙贏”。 A、為企業(yè)生產(chǎn)提供設(shè)備、資金、人員和原材料的供應(yīng)戶 B、學(xué)校所需教學(xué)設(shè)施、師資、學(xué)生和資金的提供者 C、提供病床、醫(yī)療設(shè)備給醫(yī)院的供方 D、提供各種生產(chǎn)要素的要素市場(chǎng)的組織 在歷史上有一個(gè)典故，美國(guó)愛迪生通用電器公司由于在 19 世紀(jì)末及時(shí)開發(fā)和應(yīng)用愛迪生發(fā)明的電燈技術(shù)，在短短幾年內(nèi)，就徹底戰(zhàn)勝了煤氣燈、電紙燈，取得了極大的成功，很快就成為電力、電訊方面的龐大壟斷性企業(yè)集團(tuán)，而德國(guó)西門子公司由于沒有及時(shí)采用這一新技術(shù)而一度受挫。 A、科學(xué)家愛迪生功虧一簣 B、科學(xué)家愛迪生一失足成千古恨 C、新技術(shù)的不斷發(fā)展變幻，對(duì)企業(yè)組織決策能力提出了更高的要求 D、世事變幻莫測(cè) 環(huán)境研究對(duì)組織決策有著非常重要的影響，具體表現(xiàn)在可以提高組織決策的（ ） A、 有效性、及時(shí)性、穩(wěn)定性 B、 前瞻性、有效性、穩(wěn)定性 C、 正確 性、及時(shí)性、穩(wěn)定性 D、 有效性、正確性、及時(shí)性 目標(biāo)管理突出的特點(diǎn)是整體性、自覺性、挑戰(zhàn)性、成果性，下述正確的觀點(diǎn)是（ ）。這反映了下列目標(biāo)的哪種屬性？（ ） A．目標(biāo)是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)體系 B．目標(biāo)的層次性 C．目標(biāo)的多樣性 D．長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)的協(xié)調(diào) 1 格蘭仕公司近年來憑借 “價(jià)格屠夫 ”般的市場(chǎng)運(yùn)作，目前在行業(yè)中已擁有了 70％的市場(chǎng)占有率，堪稱行業(yè)龍頭企業(yè)。 15 1企業(yè)將經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域擴(kuò)展到與原先完全無聯(lián)系的產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域中 , 屬于 : （ ） A、多角化策略 B、一體化策略 C、橫向多角化策略 D、混合多角化 1當(dāng)一個(gè)有限責(zé)任公司與一個(gè)股份有限公司合并時(shí)，合并后的公司為： （ ） 1不確定型決策與風(fēng)險(xiǎn)型決策的區(qū)別在于： （ ） 根據(jù)企業(yè)所面臨環(huán)境的復(fù)雜性和動(dòng)態(tài)性劃分標(biāo)準(zhǔn)，醫(yī)院、保險(xiǎn)公司和汽車制造商處在下面哪種環(huán)境之中？ （ ） A簡(jiǎn)單動(dòng)態(tài)環(huán)境 B復(fù)雜動(dòng)態(tài)環(huán)境 C簡(jiǎn)單穩(wěn)定環(huán)境 D復(fù)雜穩(wěn)定環(huán)境 二、名詞解釋 核心能力、前向一體化、橫向多元化、后向一體化、同心多元化、橫向一體化 、戰(zhàn)略集團(tuán)、收縮戰(zhàn)略、特色優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略、同心多元化、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 、混合多元化、 核心價(jià)值觀、目標(biāo)管理 三、簡(jiǎn)述題 在進(jìn)行戰(zhàn)略決策中，我們需要對(duì)企業(yè)的外部一般環(huán)境進(jìn)行分析。 目標(biāo)管理包括哪些過程？ 影響供應(yīng)商討 價(jià)還價(jià)能力的主要因素有哪些？ 四、分析題 張先生是一家大型 國(guó)有企業(yè)的總裁，該企業(yè)主要的產(chǎn)品是車用內(nèi)燃機(jī)。它的初始資產(chǎn)、負(fù)債、資本、運(yùn)營(yíng)設(shè)備、系統(tǒng)分支網(wǎng)絡(luò)及員工均是由中國(guó)人民銀行工商信貸管理司劃撥而來的。這些貸款利率低而且償債情況不良。從而影響了銀行的效率、靈活性，以及滿足顧客需要的快速反應(yīng)能力。 此外，工商銀行也在面臨越來越激烈的競(jìng)爭(zhēng)。國(guó)外的銀行如花旗銀行、東京三菱銀行等，也給工商等國(guó)有銀行造成很大威脅。 在 1996 年一 1997 年間，中國(guó)政府對(duì)金融部門進(jìn)行了廣泛的改革?？傊?，如果工商銀行要保持其競(jìng)爭(zhēng)能 16 力，就必須進(jìn)行快速而深刻的改革。本部員工中 60%以上技術(shù)管理人員，基本都是學(xué)特種機(jī)械專業(yè)的。政府有關(guān)部門的負(fù)責(zé)人曾透露，如果三年不買安通公司的產(chǎn)品，仍可維持正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。我們的產(chǎn)品在全國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)趨于飽和。目前，公司本部和各廠都有富裕資金和富余人員，應(yīng)該做出新的選擇。他說，我們上次會(huì)議全面分析了形勢(shì)，使我們大家頭腦更清醒，認(rèn)識(shí)更加一至，這就是總公司要適應(yīng)新形勢(shì)，必須研究自己的發(fā)展戰(zhàn)略。分管技術(shù)的趙總談到，安通公司的產(chǎn)品雖然經(jīng)過引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)技術(shù)，已經(jīng)升級(jí)換代，但是和國(guó)際先進(jìn)水平比還有相當(dāng)差距?；谶@樣的認(rèn)識(shí)，安通公司提出了適應(yīng)市場(chǎng)的新的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略： “一業(yè)為主，多種經(jīng)營(yíng)，立足本業(yè)，面向全國(guó)，走向世界 ”。二是遼寧省有個(gè)年產(chǎn) 40 萬(wàn)噸的煤礦，正在籌資，尋求合作伙伴。請(qǐng)示報(bào)告很快批了下來，資金迅速劃了過去。安通公司對(duì)此感到很棘手，一下子拿不 出有效策略。他細(xì)述了這種方法的理論發(fā)展情況，列舉了 17 分公司使用它的好處，并要求下屬人員考慮采納他的建議。但到現(xiàn)在還沒有任何消息。我以后還會(huì)列出一些明確的指標(biāo)。 “下個(gè)月，我要求你們每個(gè)人把這些目標(biāo)轉(zhuǎn)換成你們自己職能的可考核目標(biāo)。 20 世紀(jì) 70 年代激烈的競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致市場(chǎng)份額 喪失，服務(wù)質(zhì)量下降和盈利率減少。在其他航空公司停滯不前的狀況下，卡爾 .左卻使斯堪的納維亞航空公司的航班能夠滿員。卡爾 .左看重的是客戶關(guān)系和服務(wù)?？?.左花費(fèi)大量時(shí)間，以所有員工 ——不管他們是管理人員還是非管理人員 —— 所能理解的方式，來闡明 公司 的目標(biāo)和策略。 1987 年該公司的年度報(bào)告指 出 “公司 的組織結(jié)構(gòu)是以目標(biāo)管理和分散利潤(rùn)責(zé)任為基礎(chǔ)的。 公司 全球戰(zhàn)略的基本原理就是結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。 根據(jù)案例的材料，回答以下問題： （ 1） 卡爾 .左的 決策方式、 宗旨和組織文化 如何有 利于 其 目標(biāo)管理方案的實(shí)施？ （ 2）為實(shí)現(xiàn)卡爾 .左的長(zhǎng)期目 標(biāo)，并 使 公司 更具有競(jìng)爭(zhēng) 力，請(qǐng)你嘗試為卡爾 .左出謀劃策？ 某建筑公司，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為當(dāng)?shù)刂慕ㄖ堫^企業(yè)。例如，就在前不久，日本一家建筑企業(yè)在與公司 談判時(shí)，讓公司在兩天內(nèi)給出一個(gè)項(xiàng)目的報(bào)價(jià)。 B．窄一些。 A、既然是因人設(shè)職，就要先考慮人的因素，再為其專設(shè)一崗 B、盡量滿足人的需要 C、根據(jù)人的興趣、愛好分配工作，因事?lián)袢耍坎哦? D、與組織成員建立良好的人際關(guān)系 在一家 公司里，總經(jīng)理助理常常有“伴君如伴虎”的想法，又不能敬而遠(yuǎn)之，這說明公司總經(jīng)理哪一方面的權(quán)力不強(qiáng)？（ ） A、強(qiáng)制權(quán)力 B、合法權(quán)力 C、感召權(quán)力 D、專家權(quán)力 矩陣制是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，橫向，一般以產(chǎn)品、項(xiàng)目劃分；縱向，在職能部門經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下各職能或技術(shù)科室，項(xiàng)目組成員要接受（ ）。廠領(lǐng)導(dǎo)為使引進(jìn)設(shè)備早日投產(chǎn)，決定從生產(chǎn)、銷售等部門臨時(shí)抽調(diào)人員，采取 大會(huì)戰(zhàn) 的形式保證生產(chǎn)線安裝工程的管理先進(jìn)性，由此可以推測(cè)長(zhǎng)期以來該企業(yè)最有可能采用的基礎(chǔ)組織形式是： （ ） A．直線結(jié)構(gòu)。 1石家莊一廠長(zhǎng)這樣說：“走得正、行得端，領(lǐng)導(dǎo)才有威信，說話才有影響，群眾才能信服，才能對(duì)我行使權(quán)力頒發(fā)‘通行證’。之所以出現(xiàn)這種情況，你認(rèn)為主要是陳先生擁有以下哪方面的影響力 ?（ ） A、 任職多年 B、 德高望重 C、 勢(shì)力較大 D、 技術(shù)專長(zhǎng) 2由按職能劃分的部門和按項(xiàng)目劃分的部門結(jié)合而形成的組織結(jié)構(gòu)形式 ( ) A、參謀型 B、矩陣型 C、職能型 D、直線型 2 在企業(yè)中，財(cái)務(wù)主管與 財(cái)會(huì)人員之間的職權(quán)關(guān)系是： ( ) A、 直線職權(quán)關(guān)系 B、 參謀職權(quán)關(guān)系 C、 既是直線職權(quán)關(guān)系又是參謀職權(quán)關(guān)系 D、 都不是 ： （ ） ，管理費(fèi)用低 24. 組織工作的基本任務(wù)有以下幾個(gè)方面，除了： （ ） ： （ ）。凡是上個(gè)月沒完成目標(biāo)的部門，禮拜五必須拿出整改方案 C、 陳經(jīng)理是一個(gè)嚴(yán)肅認(rèn)真的人，員工很難看到他露出笑容。該總經(jīng)理的管理幅度為： （ ） A、 50人 B、 3人 C、 5人 D、 17人 3在以下幾項(xiàng)管理業(yè)務(wù)中，哪一項(xiàng)該由企業(yè)總經(jīng)理親 自處理和拍板？ （ ） A、關(guān)于公司各部門辦公電腦的分配方案； B、對(duì)一家主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手突然大幅削價(jià)作出反應(yīng)； C、對(duì)一位客戶投訴的例行處理； D、對(duì)一位公司內(nèi)部違紀(jì)職工按規(guī)章進(jìn)行處理 3有一天，某公司總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)會(huì)議室的窗戶很臟，好像很久沒有打掃過，便打電話將這件事告訴了行政后勤部負(fù)責(zé)人，該負(fù)責(zé)人立刻打電話告訴事務(wù)科長(zhǎng)，事務(wù)科長(zhǎng)又打電話給公務(wù)班長(zhǎng)，公務(wù)班長(zhǎng)便派了兩名員工，很快就將會(huì)議室的窗戶 擦干凈。 21 A、職能部門化 B、產(chǎn)品部門化 C、工藝過程部門化 D、顧客部門化 沃爾瑪按不同類型的商品劃分為針織部、鞋帽部、服裝部、食品部等；一個(gè)很大的集貨市場(chǎng)為了顧客購(gòu)買方便、管理方便，按產(chǎn)品類別分區(qū)銷售：如第一條街道為蔬菜銷售，第二條為水果銷售，第三條為糧油銷售等，這種部門劃分的類型分別為（ ）。 A、有失偏頗 B、不正確 C、濃厚的感情色彩 D、正確 4你所在公司的總經(jīng)理和副總經(jīng)理的想法不一致卻都要你按他的意愿去做，那么你最好遴選哪一領(lǐng)導(dǎo)的旨意去做，才不會(huì)違哪一原則？（ ） A 個(gè)人利益服從整體利益 B、權(quán)責(zé)對(duì)等 C、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo) D、統(tǒng)一指揮 4在一定條件下，隨著計(jì)算機(jī)等信息技術(shù)和手段在組織中的廣泛應(yīng)用，組織結(jié)構(gòu)將有可能變得：（ ） A、扁平 B、高聳 C、高度 集權(quán)化 D、無規(guī)律可言 4某企業(yè)的銷售部門與生產(chǎn)部門之間常常發(fā)生矛盾，各部門的人員過多地強(qiáng)調(diào)本部門的利益而不把企業(yè)看做一個(gè)整體。 簡(jiǎn)述產(chǎn)品部門化的優(yōu)缺點(diǎn)。 簡(jiǎn)述組織設(shè)計(jì)的原則。他認(rèn)為自己是最了解公司的人，自己應(yīng)當(dāng)也能夠?qū)镜乃袥Q策負(fù)責(zé)。 22 隨著企業(yè)不斷成長(zhǎng)，李亞鵬的工作壓力也