【正文】 一些失誤更使日本 公司快速發(fā)展。每一個(gè)分公司都有許多子公司，子公司有許多自主權(quán)，這些子公司是自治的。比較好的新型工具在某一個(gè)國(guó)家問(wèn)世了，通常要過(guò)幾年才能被其他國(guó)家引進(jìn)。例如在美國(guó)本地市場(chǎng)占有率高達(dá)50％，在英國(guó)達(dá) 80％。布朗公司的生產(chǎn)者認(rèn)為，產(chǎn)品質(zhì)量 好，然后大規(guī)模生產(chǎn)降低價(jià)格，消費(fèi)者會(huì)購(gòu)買的。布朗公司的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)出現(xiàn)了滯銷現(xiàn)象。結(jié)果在 1989 年該公司購(gòu)買了通用電氣公司的小型用具廠，通過(guò)這個(gè)廠，該公司就可以獲得銷售家庭裝置工具的銷售架子，同時(shí)，通過(guò)大量提供各種產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)工廠經(jīng)濟(jì)效益。 華為人才濟(jì)濟(jì)的表面的原因是，華為提出員工待遇向外企看齊，高收入引來(lái)了優(yōu)秀人才，但深層次的原因卻是華為奉行“效率優(yōu)先、兼顧公平”的人力資源原則。 這一全新的企業(yè)價(jià)值觀的形成和統(tǒng)一，使華為公司能夠全力地創(chuàng)造價(jià)值 、科學(xué)地評(píng)價(jià)價(jià)值，合理地分配價(jià)值，為公司內(nèi)部尊重知識(shí)與個(gè)性提供了一個(gè)良好的大環(huán)境。 華為對(duì)人事考核有明確的認(rèn)識(shí)，在其看來(lái)：考核評(píng)價(jià)永遠(yuǎn)不是目的，它只能是一種工具或手段，只能起一種牽引、導(dǎo)向作用。華為以業(yè)界最佳的工資報(bào)酬水平的８０％，吸納一流人才，以過(guò)濾單純追求利益的人，使有事業(yè)心、有抱負(fù)的優(yōu)秀員工加盟。職能工資制還為公司內(nèi)部人才流動(dòng)提供了條件。在自由雇傭制下，企業(yè)可以隨時(shí)解雇不適應(yīng)公司發(fā)展要求的員工，這是制度本身的內(nèi)在屬性。 第三，通過(guò)持續(xù)不斷的人力資源教育培訓(xùn)系統(tǒng)，挖掘每個(gè)人的潛力，使每個(gè)人在工作實(shí)踐中增長(zhǎng)才干，優(yōu)化知識(shí)結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)職業(yè)適應(yīng)能力，通過(guò)個(gè)人職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)，伴隨公司的成長(zhǎng)與發(fā)展，實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)生涯的輝煌。（每題 8 分，共 40 分） ？簡(jiǎn)要說(shuō)明其在管理理論發(fā)展史上的意義。” 請(qǐng)回答： （ 1）流程再造如何體現(xiàn)三“ C”力量中顧客力量的影響？ （ 2）推動(dòng)變革的因素有哪些？ （ 3）列舉消除組織變革阻力的管理對(duì)策。創(chuàng)新是經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的核心，創(chuàng)新使得物質(zhì)繁榮的增長(zhǎng)更加便利。 三、案例分析（每題 40 分，共 80 分） 天宇集團(tuán)是一家擁有眾多子公司的大型電信設(shè)備企業(yè)集團(tuán)，年初，該公司進(jìn)行了大大刀闊斧的機(jī)構(gòu)改革，改革后，原來(lái)下屬子公司的大批領(lǐng)導(dǎo)人因不符合 公司新的發(fā)展要求而被免職，集團(tuán)公司急需一大批有知識(shí)，有能力、善開(kāi)拓，工作熱情高，年富力強(qiáng)的中層領(lǐng)導(dǎo)干部。作為碩士研究生學(xué)歷的他，上任時(shí)剛滿 29 歲，正值精力充沛，在過(guò)去 3年的業(yè)務(wù)崗位上，已顯示出很出色的個(gè)人業(yè)務(wù)拓展能力，他自己信心十足，集團(tuán)公司上下對(duì)他也充滿了期望 。在前任任職期間，海天公司的員工們過(guò)著一種舒適、風(fēng)平浪靜的悠閑生活，盡管收入增長(zhǎng)不快，但與付出的勞動(dòng)相比，倒也自得其樂(lè)，相處還算融洽。 在日常業(yè)務(wù)和內(nèi)部事務(wù)管理上，員工們普遍反映了如下問(wèn)題： 1．張志強(qiáng)將過(guò)多的精力放在了應(yīng)由副手負(fù)責(zé)的內(nèi)部管理上，盡管加班加點(diǎn)，但是不知道在干什么； 2．常常不遵守班子分工規(guī)定，越過(guò)副經(jīng)理，直接向部分一線員工下達(dá)命令，插手副經(jīng)理（副經(jīng)理是一位老同志，業(yè)務(wù)知識(shí)不全面）的管理范圍，導(dǎo)致副經(jīng)理感到?jīng)]有面子，出現(xiàn)強(qiáng)烈的抵觸情緒，一線員工也感到無(wú)所適從； 3．部分員工特別是老員工對(duì)分配 制度等改革措施的合理性提出了不同意見(jiàn)，張志強(qiáng)沒(méi)有公開(kāi)進(jìn)行討論，只是小范圍征求了部分員工意見(jiàn)，老員工感到不受尊重；而部分管理人員因?yàn)閷?shí)際工作量難以計(jì)算，認(rèn)為在獎(jiǎng)金的分配上不合理也不公平； 4．反對(duì)對(duì)業(yè)務(wù)主管的提拔； 5．經(jīng)理的收入應(yīng)與海天公司掛鉤； 6．拓展業(yè)務(wù)不積極，市場(chǎng)人員也反映他們要求經(jīng)理協(xié)助攻關(guān)的請(qǐng)求，總被經(jīng)理以你們的事情自己搞定為由推托。 ，你認(rèn)為該怎么做？為什么？ ，你認(rèn)為該怎樣做？為什么？ ，你認(rèn)為他下一步該怎樣做？ 扁鵲的醫(yī)術(shù) 魏文王問(wèn)名醫(yī)扁鵲： “你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好？ ”扁鵲答： “長(zhǎng)兄最好，中兄次之，我最差。一般人對(duì)自己病況不以為然，以為他只能治治輕微小病，所以他的名氣只及本鄉(xiāng)里。 ” 管理如同醫(yī)生看病，治標(biāo)不能忘固本。 二、 評(píng)述題（每題 15 分） 1． 隨著計(jì)算機(jī)的普及與網(wǎng)絡(luò)的高度發(fā)展，企業(yè)信息系統(tǒng)越來(lái)越電子化、網(wǎng)絡(luò)化，企業(yè)管理也越來(lái)越信息化。德魯克指出，知識(shí)，特別是有關(guān)協(xié)調(diào)的知識(shí)正變?yōu)椤瓣P(guān)鍵的經(jīng)濟(jì)資源”，甚至是“今天唯一重要的資源”，“傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素 —— 土地、勞動(dòng)和資本沒(méi)有消失，但它們已變成第二 位的，假如有知識(shí)，人們便很容易地得到傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素。 三、 案例分析與討論（每題 40 分） 1． 一位母親擁有兩個(gè)孩子，大的是女孩，今年 10 歲，小的是男孩，今年 7 歲。其中，企業(yè)管理相關(guān)理論的發(fā)展占有非常重要的地位。 （ 2） 討論這位無(wú)名氏的“論斷”。 企業(yè)經(jīng)營(yíng)組合分析及其觀點(diǎn) 需求層次理論和公平理論對(duì)金錢的激勵(lì)作用 領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論 決策理論有哪些學(xué)派？各學(xué)派的觀點(diǎn) 二：評(píng)述題 主要考點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)的定位（主要引用了摩西的案例，太多字我就不打了） 什么是社會(huì)責(zé)任？?jī)?種社會(huì)責(zé)任觀 古典觀與社會(huì)經(jīng)濟(jì)觀的不同？贊成和反對(duì)企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的論據(jù)？結(jié)合案例分析企業(yè)和管理者應(yīng)該承當(dāng)那些社會(huì)責(zé)任？（案例內(nèi)容是三鹿奶粉的三聚氰胺事件） 三：案例題（這里我只說(shuō)考的知識(shí)點(diǎn)，因?yàn)榘咐L(zhǎng)，請(qǐng)諒解） 案例一： 對(duì)兩次決策過(guò)程是否合理？為什么？（主要是測(cè)試決策的過(guò)程是否正確） 如果你是案例中的王廠長(zhǎng)，這兩次決策主要要做哪些工作？（主要測(cè)試決策的過(guò)程步驟） 影響決策的原因有哪些？（書(shū)上都可以，呵呵我沒(méi)看） 案例二： 測(cè)試領(lǐng)導(dǎo)方式？（專權(quán)、民主、放任）案例中是專權(quán)，一人說(shuō)了算。但最令全廠上下佩服的還數(shù) 4 年前王廠長(zhǎng)決定購(gòu)買二手設(shè)備 (國(guó)外淘汰生產(chǎn)設(shè)備 )的 舉措。在他們看來(lái)，又有一項(xiàng)新舉措即將出臺(tái)。當(dāng)然，我們的技術(shù)、我們的人員等諸多條件還差得很遠(yuǎn)，但是我想為了達(dá)到這一 目標(biāo)，我們必須從硬件條件入手 即引進(jìn)世界一流的先進(jìn)設(shè)備，這樣一來(lái)，就會(huì)帶動(dòng)我們的人員、帶動(dòng)我們的技術(shù)等等一起前進(jìn)。但是王廠長(zhǎng)在這種情況下仍采取了引進(jìn)二手設(shè)備的做法。王廠長(zhǎng)見(jiàn)大家心有余悸的樣子，便說(shuō)道：“大家不必顧慮，今天這一項(xiàng)決定完全由大家 決定，我想這也是民主決策的體現(xiàn) ，如果大部分人同意，我們就宣布實(shí)施這一決定；如果大部分人反對(duì)的話，我們就取消這一決定。如何進(jìn)行科學(xué)的決策？決策時(shí)應(yīng)采取什么樣的方式？考慮哪些因素？什么是民主決策？本案例為學(xué)生們提供了可供討論的素材。決策是一個(gè)過(guò)程。第一次的決策合理，因?yàn)橥鯊S長(zhǎng)是在掌握充分的信息和對(duì)有關(guān)情況分析的基礎(chǔ)上做出購(gòu)買進(jìn)口二手設(shè)備的，充分發(fā)揮了個(gè)人決策的作用，效率高且責(zé)任明確。 2. 如果你是王廠長(zhǎng)，在兩次決策過(guò)程中應(yīng) 做哪些工作 ? 作為佳迪飲料廠的廠長(zhǎng)，第一次決策購(gòu)買進(jìn)口二手設(shè)備，采取個(gè)人決策是成功的。 3. 影響決策的主要因素是什么 ? 影響決策的主要因素有：（ 1）決策者。然而，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如林的今天，該公司和許多高科技公司一樣，也面臨著來(lái)自國(guó)內(nèi)外大公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)。公司管理人員對(duì)他的態(tài)度是：看看這家伙能呆多久！看來(lái)，一場(chǎng)潛在的“危機(jī)”遲早會(huì)爆發(fā)。從現(xiàn)在開(kāi)始一切事情由我負(fù)責(zé)。由于公司各部門(mén)沒(méi)有明確的工作職責(zé)、目標(biāo)和工作程序，歐陽(yáng)健首先頒布了幾項(xiàng)指令性規(guī)定，使已有的工作有章可循?！? 案例引自 : 余敬 . 管理學(xué)案例 . 武漢 : 中國(guó)地質(zhì)大學(xué)出版社 , 2020, p162164. 生產(chǎn)部經(jīng)理也是個(gè)不滿歐陽(yáng)健做法的人，可他的一番話頗令人驚訝：“我不能說(shuō)我很喜歡歐陽(yáng)健，不過(guò)至少他給我那個(gè)部門(mén)設(shè)立的目標(biāo)我能夠達(dá)到。另一方面則威脅說(shuō)如果我做不到，他將另請(qǐng)高就。以前，銷售部胡經(jīng)理每天都到歐陽(yáng)健的辦公室去抱怨和指責(zé)其他部門(mén)。歐陽(yáng)健也漸漸地放松控制，開(kāi)始讓設(shè)計(jì)和研究部門(mén)更放手地去干事。 【教學(xué)功能】 國(guó)內(nèi)有一些企業(yè)由于產(chǎn)品對(duì)路，得到了超常規(guī)的發(fā)展，但因管理工作 沒(méi)跟上，限制了企業(yè)的繼續(xù)成長(zhǎng)，個(gè)別企業(yè)甚至?xí)一ㄒ滑F(xiàn)，經(jīng)過(guò)了短暫的輝煌，就夭折了。 本案例主要涉及領(lǐng)導(dǎo)行為理論、需求層次論、雙因素論、強(qiáng)化理論、期望理論等教學(xué)內(nèi)容， 可在講授領(lǐng)導(dǎo)職能部分時(shí)配合有關(guān)理論教學(xué)，供學(xué)生個(gè)人分析或集體討論之用。 4. 有人認(rèn)為，對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來(lái)說(shuō)是最好的行 為方式，所謂的“親密無(wú)間”會(huì)松懈紀(jì)律。因而是一種“獨(dú)裁式的領(lǐng)導(dǎo)”。 領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境：取決于職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、上下級(jí)關(guān)系這三大因素。效價(jià)是一個(gè)人對(duì)選擇某種行為后，獲得成果或報(bào)酬的渴望程度或偏好程度。