【正文】 C 先生對此坦陳道：‘我此舉純屬商業(yè)行為，是為了提高企業(yè)知名度。如果出 20萬做廣告，很難有什么明顯效果。但是我現(xiàn)在同樣出 20萬來買斷電視劇版權(quán)，并請 J女士來出演女主角，我估計由于 J女士出演的原因，這部電視劇會被傳媒‘炒作’一番，收視率不會很低，這樣企業(yè)就可以借此大大提高知名度，從而拓展在消費(fèi)者中的影響。? 當(dāng)新聞媒體報道了這一消息之后，社會上出現(xiàn)了截然不同的 看法。有人認(rèn)為：在任何社會經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)都不僅是一個經(jīng)濟(jì)組織，同時也是一個社會組織，因此企業(yè)的行為不僅是一種商業(yè)行為，同時也是一種社會行為。企業(yè)家在進(jìn)行決策時，不僅要考慮到一項行為能夠帶來的商業(yè)利益，同時也應(yīng)該考慮到該行為所產(chǎn)生的社會影響。也有人認(rèn)為：好人壞人沒有什么太大區(qū)別，關(guān)鍵是要出名。你看人家 J女士，以前做倉庫保管員，根本沒人知道，現(xiàn)在還不是因為那件案子，一下子出了名，還有人請她拍電視劇，演女主角。還有人認(rèn)為：企業(yè)所追求的是利潤最大化，為了企業(yè)經(jīng)營的需要，在法律允許的范圍內(nèi)采取各種必要的手段和行為， 無可指責(zé)。 J女士出演所引起的一時轟動已過去，但有關(guān)此事的爭論卻仍在繼續(xù)。商業(yè)行為與企業(yè)形象的關(guān)系，企業(yè)究竟應(yīng)該怎樣來塑造自己最佳的市場形象、社會形象等一系列問題仍在引起理論界、企業(yè)界人士的深深思索。 討論題： 1. 你如何評價紅花超市 C經(jīng)理的這一決策。 2. 商業(yè)行為與企業(yè)形象塑造究竟是一種什么關(guān)系，企業(yè)是否要考慮經(jīng)營行為的社會效果？ 3. 企業(yè)應(yīng)該怎樣來塑造自己的最佳形象？ 2020 年深圳大學(xué)碩士研究生入學(xué)考試專業(yè)課試題 一、 名詞理解題（ 5 小題，每小題 8 分，共 40 分） 何謂經(jīng)濟(jì)計量模型，并舉例說明 何謂職務(wù)說明書 ，設(shè)計深圳大學(xué)管理學(xué)院院長的職務(wù)說明書 何謂授權(quán)控制說明總經(jīng)理一般如何向部門經(jīng)理授權(quán) 何謂需求層次理論，分別說明你 2020 年和 2020 年的需求層次 何謂零和談判，舉例說明其成功前提 二、 評述題（ 2 小題，每小題 15 分，共 30 分） 彼得德魯克認(rèn)為其最主要的貢獻(xiàn)為： （ 1） 很早就認(rèn)識到管理已經(jīng)成為組織社會的基本器官和功能 （ 2） 管理不僅僅是企業(yè)管理，而是所有現(xiàn)代社會機(jī)構(gòu)的管理器官，盡管管理的開始將注意力放在企業(yè) （ 3） 創(chuàng)造了管理這門學(xué)科 （ 4） 圍繞著人與權(quán)利、價值觀、結(jié)構(gòu)和方式來研究這一學(xué)科，尤其圍繞著責(zé)任。管理學(xué)科是把管理當(dāng)成一門真正 的綜合藝術(shù)。 請回答： （ 1） 將彼得德魯克的貢獻(xiàn)和泰羅的貢獻(xiàn)作一簡要比較 （ 2） 如何理解管理是一門綜合藝術(shù) （ 3） 你個人認(rèn)為彼得德魯克的觀點(diǎn)有何不足 在軟件企業(yè)的質(zhì)量保證體系建設(shè)過程中，一般需要獨(dú)立完成以下幾個流程：項目管理流程、軟件開發(fā)流程、軟件測試流程、配制管理流程等。這些流程相輔相成，通過項目管理流程將所有活動貫穿起來，共同來保證軟件產(chǎn)品的質(zhì)量。在公司運(yùn)行中， QA 即質(zhì)量保證用來監(jiān)控公司質(zhì)量保證體系的運(yùn)轉(zhuǎn)情況，對質(zhì)量保證體系的質(zhì)量負(fù)責(zé)。 QC 即質(zhì)量控制，用來對每一階段的產(chǎn)出物進(jìn)行檢測，對原料產(chǎn)出物的質(zhì)量負(fù)責(zé)。 請回答： （ 1） QA 和 QC 其質(zhì)量管理理念有無不同 （ 2） QA 經(jīng)理和 QC 經(jīng)理的工作思路有無不同 （ 3） 在質(zhì)量管理理論中，過程控制和結(jié)果控制的機(jī)理有何不同 三、 案例分析題（ 2 小題，每小題 40 分，共 80 分） 布朗公司 20 世紀(jì) 60 年代，布朗公司曾經(jīng)幾乎被公認(rèn)為唯一的生產(chǎn)專業(yè)機(jī)械工具的工廠， 80 年代卻發(fā)展成既生產(chǎn)又銷售，而且維修多樣產(chǎn)品，如電力機(jī)械工具、民用工具和其它省力的家庭工具以及小型的機(jī)械工具、民用工具和其它省力的家庭工具以小型的機(jī)械工具的公司。它占據(jù)了世界工業(yè)市場的大部分份額。 可是，在 1980 年前后，情況發(fā)生了變化。世界性的經(jīng) 濟(jì)衰退波及到布朗公司。該公司的機(jī)械工具銷售量下降，收入降低。此外，世界經(jīng)濟(jì)的其他問題也增加了該公司的問題。例如，美元的比價和利率使得該公司的產(chǎn)品與其他國家的產(chǎn)品競爭遇到了障礙，降低了它在國際上的競爭能力。 就在這些不利因素產(chǎn)生之時，日本的一些電子工業(yè)公司開始占領(lǐng)布朗公司的市場份額。日本公司采取降低成本、使其產(chǎn)品價格處于全球最低水平的戰(zhàn)略措施。他們認(rèn)為不同的國家，消費(fèi)者對產(chǎn)品的規(guī)格要求差異不大，根據(jù)市場的這一行情，大規(guī)模地生產(chǎn)某些規(guī)格的產(chǎn)品，從而降低生產(chǎn)成本，因此具有市場機(jī)械工具市場的一些失誤更使日本 公司快速發(fā)展。到 80年代末 90 年代初，日本公司幾乎占有布朗公司的世界專業(yè)工具的 20%的市場份額。 1990 年前后，該公司在六大洲的 13 個國家（或地區(qū)）中開設(shè) 25 個分廠，除了在馬里蘭的總指揮部以外，還有三個生產(chǎn)區(qū)域性辦公室，每一個區(qū)域性辦公室都有相當(dāng)整齊的一套職能機(jī)構(gòu)，擁有自己的職員。這些區(qū)域性辦公室分別負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)的生產(chǎn)分廠的重大投資、重大人事和區(qū)域公關(guān)與協(xié)調(diào)工作。每一個分公司都有許多子公司，子公司有許多自主權(quán)，這些子公司是自治的。布朗公司有一種哲學(xué)思想，各個不同的國家，其市場需求的規(guī)格等不一樣，應(yīng)讓 自己的產(chǎn)品及生產(chǎn)線去適應(yīng)各個獨(dú)特的市場特征。例如，意大利生產(chǎn)的動力工具適應(yīng)意大利的需要，英國公司則為英國市場的需求而生產(chǎn)專供英國人使用的動力工具。 公司之間不能充分地交流，產(chǎn)品不能橫向流通。比較好的新型工具在某一個國家問世了，通常要過幾年才能被其他國家引進(jìn)。例如暢銷的 Dustbuster 在 70 年代末就在美國生產(chǎn)試銷了，然而直至 1983 年才進(jìn)入澳大利亞市場。當(dāng)公司試圖努力把該公司在美國本部生產(chǎn)的產(chǎn)品引進(jìn)歐洲市場時，歐洲的分公司和管理者卻拒不接受。在 80 年代早期，盡管銷售不佳，但該公司仍然掌握了動力工具 市場的大部分的銷售比例。例如在美國本地市場占有率高達(dá)50％，在英國達(dá) 80％。 布朗公司在世界各國的生產(chǎn)工廠中的中層以上管理人員幾乎都來自馬里蘭公司總部，他們每年都必須回公司總部學(xué)習(xí)兩次，孩子的教育生活補(bǔ)貼也非常高昂。生產(chǎn)工人從當(dāng)?shù)毓陀?，雇用的?biāo)準(zhǔn)很高，但生產(chǎn)能力的使用率卻相當(dāng)?shù)?，每個雇員創(chuàng)造的價值也很低。 多年來，該公司把研究設(shè)計、生產(chǎn)和營銷分成不同的部門，部門間的聯(lián)系很弱，銷售者不把消費(fèi)者的要求反映給生產(chǎn)者，生產(chǎn)者也不根據(jù)消費(fèi)者的需求進(jìn)行生產(chǎn)和設(shè)計新的生產(chǎn)線。布朗公司的生產(chǎn)者認(rèn)為，產(chǎn)品質(zhì)量 好，然后大規(guī)模生產(chǎn)降低價格，消費(fèi)者會購買的。所以布朗公司一直精力提高產(chǎn)品功能和質(zhì)量，提高生產(chǎn)線的生產(chǎn)水平，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。然而日本公司卻能夠根據(jù)市場銷售點(diǎn)和渠道來收集行情，生產(chǎn)中等價格的工具。布朗公司在世界上有八個設(shè)計研究中心，一共設(shè)計老 260 余種不同類型的馬達(dá)，而事實上公司正常所需要的一共只有 10 個不到的類型。布朗公司的新產(chǎn)品開發(fā)出現(xiàn)了滯銷現(xiàn)象。 20世紀(jì) 90 年代初期，布朗公司的管理者們認(rèn)為他們必須采取措施。家庭用具和小型裝置市場，日本人還沒有明顯插足，因為日本消費(fèi)者不喜歡這些用具，所以日本和其他競 爭者還沒有建立起很強(qiáng)的可作為出口基地的本國市場。布朗公司想抓住這個機(jī)會，但由于該公司給外界的形象是動力工具工廠，因此難以銷售自己生產(chǎn)的家庭裝置產(chǎn)品。結(jié)果在 1989 年該公司購買了通用電氣公司的小型用具廠，通過這個廠，該公司就可以獲得銷售家庭裝置工具的銷售架子，同時，通過大量提供各種產(chǎn)品，實現(xiàn)工廠經(jīng)濟(jì)效益。 問題：假如你是布朗公司總經(jīng)理，請你分析公司在組織方面存在的問題，并提出初步的對策思路。 華為公司的基本法 如今外企一直是就業(yè)者的首選之處，但深圳華為公司（簡稱華為）卻吸引了越來越多的優(yōu)秀人才加盟。在華為 8000 余名員工中，大學(xué)學(xué)歷以上的員工占到 85％，并且從事產(chǎn)品開發(fā)的科研人員達(dá) 3200 多人，這其中 70％以上為碩士、博士和博士后。 華為人才濟(jì)濟(jì)的表面的原因是，華為提出員工待遇向外企看齊，高收入引來了優(yōu)秀人才，但深層次的原因卻是華為奉行“效率優(yōu)先、兼顧公平”的人力資源原則。在公司內(nèi)部，華為鼓勵每位員工在真誠合作與責(zé)任承諾基礎(chǔ)上，展開競爭；并為工的發(fā)展提供公平的機(jī)會與條件。那么華為又是如何去營造一個公平競爭的環(huán)境和機(jī)制的呢？ 通過建立客觀公正、科學(xué)合理的價值評價體系與價值分配體系，為公司系統(tǒng)內(nèi)尊重 知識與個性的員工提供良好的大環(huán)境和正確的價值導(dǎo)向。 《華為基本法》貫穿著一條“價值鏈”的主線，它明確回答