【正文】 可讓你建立良好的人際關(guān)系，讓你獲得更多的機(jī)會與資源，減少你犯錯(cuò)的機(jī)率和摸索的時(shí)間，得到更多人的支持協(xié)助與認(rèn)可，增強(qiáng)你的影響力，自然你的成功時(shí)間也會大大地縮短。 ? 生活品質(zhì)，是指同所處環(huán)境、同事和朋友等和諧相處的品質(zhì)。 為什么不能有效溝通 在實(shí)際工作中，很多管理者不能很好地解決溝通問題，主要有以下幾個(gè)原 因： 在日常生活工作當(dāng)中，經(jīng)常遇到這樣的問題，即對于同樣的事情每個(gè)人的看法和處理方式都會有所不同。一個(gè)有趣的現(xiàn)象是，對于不同的人而言，吃葡萄的方式會有不同。 這里主要分析兩種人。 從上圖及圖解中可知，其實(shí)葡萄沒有變，只是吃葡萄的方式和思路的改變就導(dǎo)致了如此大的心理差異。 演示是這樣的，有兩個(gè)透明的燒杯，分別在里面裝滿了清水和燒酒。 此時(shí)隊(duì)員們都很驚異，詫異地看著教練，這時(shí)教練就解釋道：我做這個(gè)演示的目的就是要告訴大家一個(gè)道理，有誰知道可以告訴大家。其實(shí)，從他的本意出發(fā)，他是想勸運(yùn)動(dòng)員們不要半夜三更的去酗酒，因?yàn)榫茖τ袡C(jī)體的傷害是很大的，會對隊(duì)員的身體造成傷害。 溝通失敗事例 原因分析 心得體會 1. 2. 3. 4. 5. 在日常的生活和工作中，由于這種價(jià)值觀和立場的不同，同樣的一個(gè)事情，不同人的看法是不一樣的。每當(dāng)下雨的時(shí)候，他就會替二兒子擔(dān)心：連下好幾天雨了，他肯定都沒法擺攤做生 意了。老太太試著這樣改變自己，終于不再像以前那樣不開心了，心情越來越好，因?yàn)闊o論天晴還是下雨都有讓她開心的事情。此時(shí)，就會不可避免地產(chǎn)生溝通的問題。 要想溝通中取得較好效果，管理者還需要掌握一定的溝通技能，技能的缺乏也會成為溝通的障礙。 溝通技能的缺乏會導(dǎo)致不好的溝通效果，沒有良好的溝通效果就沒有良好的人際關(guān)系，管理的績效也就無從談起了。第二至第六條建議，是幫助管理者解決管理和生活里面的溝通技能問題。如果離開了信任，任何的溝通效 能都不可能實(shí)現(xiàn)。 ? 寬容的釋義 寬容的釋義應(yīng)當(dāng)從兩個(gè)方面來說明：承認(rèn)和理解。此時(shí)對于原則性的問題他就會抵制，不可能做出讓步；只有非原則性的問題，才有可能讓步。其實(shí)，溝通的本 質(zhì)就是：達(dá)成一致性，降低差異性。 在溝通過程中，人們常犯的錯(cuò)誤就是以自我為中心，沒有寬容的心態(tài)，對于溝通的差異性，往往采取抹掉或替代的方法，但這顯然是不現(xiàn)實(shí)的。于是，我就又埋頭苦學(xué)了一段時(shí)間的婚戀心理學(xué)，直到小有所成，可以幫助別人。其實(shí)，這種軌跡就是一條曲線，就像爬山一樣，爬到山頂就到了曲線的頂峰，而后就走下坡路了。而在兩 個(gè)人成家以后，這種差異還仍然存在，但是雙方的心態(tài)卻起了變化。這種矛盾雙方很快就會發(fā)現(xiàn)，以前的有意無意表現(xiàn)的優(yōu)點(diǎn)都已使雙方習(xí)慣，突然表現(xiàn)出的差異性會給雙方帶來很大的心理落差，如果不好好解決就會造成更大的矛盾。 第二種結(jié)果，雙方在改造的過程中，慢 慢意識到用自己的心智模式去改變對方的不易，就開始睜只眼、閉只眼，最后雙方在不斷妥協(xié)的過程中，消除差異，達(dá)成一致。 一致性形成過程就是差異性降低的過程，不僅反映在生活和工作 里面，也同樣反映在國家事務(wù)的處理當(dāng)中，只有不斷地求同存異、協(xié)商溝通才能更好地維持國家安全和祖國的統(tǒng)一。在擁有 這兩心以后就可以運(yùn)用不同的思考方式來達(dá)到溝通的目的。團(tuán)長可能就會從本團(tuán)士兵的生死角度去考慮，去向軍長請求，保住本 團(tuán)的部分兵力，也能留下幾個(gè)種子；然后軍長的考慮可能是，為了保障其他十個(gè)團(tuán)的兵力和總部的安全轉(zhuǎn)移，必須要犧牲這個(gè)團(tuán)來斷后堵住敵人。 ③ 溝通的雙方要做到換位思考，一般情況下這種思考方式包含了升位思考和降位思考，在與同僚 和平行級別的同事溝通過程中，更多的會用到這種思考方式。因?yàn)樵趦和氖澜缋铮涯莻€(gè)風(fēng)箏修好在那天可能就是他最重要的事情，卻被爸爸粗暴地拒絕了。 其實(shí)在溝通的過程中，很多問題就源于你的思考模式。這就需要管理者有好的傾聽技能。 ? 第三個(gè)層次就是一定要用體驗(yàn)的方式去聽，用心去體驗(yàn)對方的真實(shí)想法和做法，從而才能真正弄明白對方的意思，這是最關(guān)鍵的傾聽技能。中國人的話和西方人的話相比就含糊的多，同樣的問題，回答卻是大相徑庭。在與中國員工交往時(shí)，常常會有這種情況，這就需要管理者去體驗(yàn)，透過現(xiàn)象認(rèn)識本質(zhì)，體驗(yàn)對方真實(shí)的心意。比如：用自己所看到的去代替所聽到的內(nèi)容，犯了這樣的錯(cuò)誤就很難達(dá)到正確傾聽了。 ? 站在對方的立場去傾聽。只有站在對方的立場去傾聽，才能弄清楚對方的深意。所以說，作為管理者，要忌諱犯這樣的錯(cuò)誤，更多的時(shí)候應(yīng)當(dāng)是多聽少說，當(dāng)對方表達(dá)完自己的見解后，再表明你的意見。 在眼神交流的過程中，管理者應(yīng)當(dāng)注意，一般情況下，眼神應(yīng)當(dāng)聚焦在對方的大小三角區(qū)域。但是，也不能老是盯著看，而應(yīng)當(dāng)用眼神相碰即可，接觸時(shí)間一般為 到 秒為佳。 ? 同樣，恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬橐材芙o對方傳遞積極的信號，利于順暢溝通。 ① 對于不清楚的地方應(yīng)當(dāng)提問，提問有兩種方式，一個(gè)是開放式提問，便于更多地了解信息；另一種是封閉式提問，讓 對方選擇性地回答問題，便于明確內(nèi)容。 其實(shí)，這幾種方式歸納起來就是眼到、嘴到、耳到、手到、心到，通過這種綜合性的方式可以獲得更多的信息，也才能更好地從中甄別出真實(shí)和有用的信息，更好地把握對方的真實(shí)意思和需 求。對應(yīng)于此模式，就是邏輯化的溝通類型。 對應(yīng)于語言的三種模式和五種類型，在溝通的過程 中，管理者就應(yīng)當(dāng)注意各種語言溝通類型的匹配，這樣才能保證溝通的順利進(jìn)行。 圖 4－ 2 互應(yīng)性溝通模式 【圖解】 在圖 4－ 2 的左邊，是一個(gè)用 A 模式語言進(jìn)行溝通的過程，對應(yīng)的語言模式也相對理性、禮貌和有邏輯性，雙方的對話都是 A 對 A 模式，模式匹配，雙方的心情都不錯(cuò)，則溝通可以順利進(jìn)入下一輪。 ? 交叉性溝通模式 在溝通的過程中，常常出現(xiàn)的問題就是交叉式的語言模式過多，這種交叉模式的溝通過程如圖 4－ 3 所示。中間的溝通模式圖反映了主管采取 A 模式和下屬溝通，要求下屬加班，作為下屬無論能否加班，如果以 A 模式的語言加以應(yīng)對，也會是一個(gè)愉快的溝通，例如： “行，沒問題。 【自檢 41】 不定項(xiàng)選擇題 如果生產(chǎn)部經(jīng)理要求老王帶領(lǐng)班組成員晚上加班，他與老王的溝通內(nèi)容如下。其實(shí)，主要的問題就在于雙方在溝通過程中所采用的語言模式出了問題，使用了不恰當(dāng)?shù)念愋?，可能?dāng)事人都沒有意識到，這就需要在日常的工作生活中有意識地來修正自己的語言模式，通過溝通來不斷調(diào)試自己的語言風(fēng)格。 其實(shí)，在溝通的過程中，人們首先不會理會你溝通的內(nèi)容，而是看你的溝通方式是否合理，只有接受了你的溝通方式和態(tài)度，他才會接受你講述的內(nèi)容；如果溝通方式不被接受，那么，即使內(nèi)容再有道理，再有說服力，也不會引起他的興趣。在試驗(yàn)中，對一個(gè)小孩主要以鼓勵(lì)為主，只要作對任何事或者干了任何能力范圍內(nèi)的事都進(jìn)行表揚(yáng)，即使做了錯(cuò)事，也是以委婉的批評方式來鼓勵(lì)他；對另一個(gè)小孩，以批評為主，很少鼓勵(lì)，只是批評的內(nèi)容絕對是對的。 在實(shí)際管理工作中，如果管理者使下屬一直處于高壓的情況下，那么，你和你的下屬工作就特別累。在溝通的互動(dòng)過程中，要想更好地傳遞你想要表達(dá)的信息，管理者就應(yīng)當(dāng)將口頭語言和體態(tài)相互配合，因?yàn)榭陬^語言僅僅能夠傳遞信息量的 20％左右，其他的信息的傳遞是通過你的體態(tài)語言來實(shí)現(xiàn)的，這主要表現(xiàn)在你的表情、姿態(tài)、服飾和溝通的距離等方面。一般情況下，主動(dòng)伸手，繃直了手掌和手指與人握手的人，社交面不會太廣，因?yàn)樗鷦e人握手很少，還不太習(xí)慣握手；那種抬高了手臂與人握手的人，一般控制欲較強(qiáng)；而握手時(shí)不太用力的人，說明他比較怯，社交經(jīng)驗(yàn)欠缺；另一種握手的方式是摸手，從表現(xiàn)方式上看，比力道小的人更怯，但他的手掌摸上去很踏實(shí)，其實(shí)是一種謙虛的表現(xiàn)，這往往是德高望重的人，很精 于握手之道。 圖 5－ 1 適當(dāng)?shù)臏贤ň嚯x圖 【圖解】 上圖中，第一種距離是親密距離，這種距離一般是戀人、親人、父母、兒女等之間的距離，空間距離一般是 0 到 米之間。 其實(shí)，在一般的正常社會交往里，你在與人交談時(shí)，一般的距離就是 1 米左右，這也是一般人的安全心理范圍。這種空間距 離的掌控是很有藝術(shù)的，需要管理者在實(shí)踐中不斷摸索。在管理者一頓批評后，下屬就已經(jīng)汗流浹背了，此時(shí)，管理者就會從 座椅站起來，走向辦公室里的沙發(fā)，然后招呼下屬也坐過來，這時(shí)，空間距離帶來的壓力感就減小了，下屬的心情也就不那么緊張了，再給下屬說一些鼓勵(lì)的話，他就會感覺特別親切。 第二種類型叫做被動(dòng)型風(fēng)格，這種類型的溝通風(fēng)格更多是屬于依從狀態(tài)，在任何時(shí)候都不喜歡做領(lǐng)導(dǎo)者，表現(xiàn)出一種依賴性，性格比較慎重，自己的想法不太愿意公開出來。 第四種類型叫做富于表達(dá)式，這種風(fēng)格相對而言更懂得怎么去溝通，懂得因地制宜地表達(dá)自己的想法，明白何時(shí)主動(dòng)，何時(shí)依從，這種風(fēng)格的溝通者很容易相處和共事。 在溝通的過程中，人們的思維方式會有不同，有的人思維比較抽象，而有的人思維可能比 較具體?？梢钥闯鰜磉@是個(gè)具體思維的人，他就只想知道是否下雨這個(gè)簡單的答案?！本蜏?zhǔn)備往外走，剛進(jìn)來的這位同事又說道：“夏威夷挺好的，你應(yīng)該去一下。 ? 表現(xiàn)者，這種人同控制型很接近，都比較外向，自我中心意識很強(qiáng)，通過目標(biāo)實(shí)現(xiàn)來達(dá)到自我心理滿足。 ? 愛心者，這種人在單位中更注重關(guān)系的和諧，是和事老型的人物。 上下左右前后溝通 上下左右前后的溝通是一個(gè)全方位的溝通體系。那么，管理者如何做到更好的有效溝通和管理呢？方法主要包括以下幾個(gè)方面。應(yīng)當(dāng)了解領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)的發(fā)展意圖和對管理者所在部門的戰(zhàn)略要求，只有這樣，才能在溝通的時(shí)候和領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成最廣泛的一致。作為中層管理者，一個(gè)重要的責(zé)任就是將下面的實(shí)際情況反饋給領(lǐng)導(dǎo)，支持領(lǐng)導(dǎo)的決策，同 時(shí)將領(lǐng)導(dǎo)的決策落實(shí)到具體的執(zhí)行過程中，要能夠流程化、可操作化。 在平行溝通中，管理者應(yīng)當(dāng)遵循七大要訣： ? 彼此尊重，從己做起； ? 易地而處，換位思考； ? 平等互惠，禮讓對方； ? 知己知 彼，塑好形象； ? 把握時(shí)機(jī)，調(diào)適方式； ? 體現(xiàn)圓通，不要圓滑； ? 部門溝通，層級遞進(jìn)。管理中的理論都是通過點(diǎn)點(diǎn)滴滴的管理實(shí)踐體現(xiàn)出來的。 其實(shí)，這位老師的處理方式就很好地做到了因勢利導(dǎo)，因?yàn)?，對于三年級的孩子來說，已經(jīng)能夠懂得一些道理了。為什么呢？因?yàn)槔蠋熃o了我一個(gè)期望，我覺得我應(yīng)該對 得起老師，首先我就不能再說話，其次還要幫助老師管好班級，最后，對于老師這么大的期望，我應(yīng)該表現(xiàn)得像個(gè)好孩子。所以說，管理激勵(lì)是科學(xué)，但是實(shí)際的應(yīng)用卻是藝術(shù)。其實(shí)，兩個(gè)小女孩到廚房去找桔子，可能壓根就不是想吃桔子，找到一個(gè)桔子后，兩人之間也不發(fā)生沖突，可能一個(gè)想要桔子皮做裝飾用，而另一個(gè)想要吃桔子肉。提供問題的解決方案之前，首先要澄清問題是什么。南方某生物制藥公司得到這一信息，不惜派專人多次同 A 接觸，許諾了房子、車子、票子等待遇，終于在眾多競爭對手中將 A 請到了本公司開發(fā)研究室做研究員。這一方案竟也被主管開發(fā)的副總批準(zhǔn)。走吧，好像說不過去，這么好的待遇，領(lǐng)導(dǎo)待他也不錯(cuò)；不走吧，眼看自己的事業(yè)就要荒 廢了。人力資源部經(jīng)理十分吃驚，直接將這一問題反映給總裁。 這種因?yàn)椴拍懿荒艿玫桨l(fā)揮而 辭職的現(xiàn)象在企業(yè)里普遍存在，這種現(xiàn)象說明，無論哪種類型的企業(yè)，人才的引進(jìn)和挽留都是一個(gè)激勵(lì)問題。 A 先生的工作經(jīng)歷生動(dòng)地說明了這一點(diǎn)。 馬斯洛的需求層次理論 馬斯洛需求層次理論是一個(gè)影響很大的激勵(lì)理論。 馬斯洛的層次需求理論指出，人的需求是不斷變化、逐級上升的，當(dāng)基本的生理需求得到滿足后，他的安全需求就會上升為主導(dǎo)需求，而當(dāng)安全需求被滿足后又會有歸屬和愛的需要，依此類推。 圖 61 表明，當(dāng)一種需求得到基本滿足后，這種需求就成為次要的了。 【案例】 小李由于工作表 現(xiàn)出色，獲得了一個(gè)省部級的獎(jiǎng)項(xiàng)?！毙±钪荒苊銖?qiáng)答應(yīng)。吃完飯已近十點(diǎn)，這 時(shí)公司的領(lǐng)導(dǎo)急忙給他打來電話，一位給他頒獎(jiǎng)的省級領(lǐng)導(dǎo)在公司督察工作，直到現(xiàn)在才吃飯，點(diǎn)名要他前去陪客，一塊去吃鮑魚。所以企業(yè)在激勵(lì)和挽留人才的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)做到及時(shí)跟蹤，注意他們需求的動(dòng)態(tài)變化，及時(shí)調(diào)整激勵(lì)措施，這樣才能做到真正留住想要的人才。 【自檢 61】 不定項(xiàng)選擇題 下面的描述中哪一個(gè)是關(guān)于自我實(shí)現(xiàn)需求的：（ ） 將自己所學(xué)展現(xiàn)出來，贏得別人尊重 ，將自己的專業(yè)知識學(xué)以致用 見參考答案 61 第八講 管理激勵(lì)的機(jī)理分析（一） 在本講的學(xué)習(xí)中，我們來分析管理激勵(lì)的機(jī)理，主要了解激勵(lì)是怎么發(fā)生作用的？是通過哪些途徑發(fā)生作用的？主要包括六個(gè)問題：管理的人性假設(shè)、雙因素理論、強(qiáng)化理論、期望理論、公平理論、目標(biāo)與情景。 H 該理論的人性假設(shè)包括： ? 一般人均對工作具有天性 的厭惡，只要可能，便會規(guī)避工作。 該理論的人性假定包括： ? 人在工作中消耗體力與智力，乃是極其自然的事情，人都愿意勤奮向上。 ? 以高度的想像力、智力和創(chuàng)造力來解決組織上各項(xiàng)問題的能力，乃是大多數(shù)人均擁有的能力，而非少數(shù)人所獨(dú)具的能力?！叭酥?，性本善，性相近，習(xí)相遠(yuǎn)”，由此可以看出，古人對于人性的假定是性本善的，認(rèn)為之所以有圣人和庸人之分，就在于社會的教化，在教育和社會的熏陶下使得每個(gè)人成長的軌跡有所不同。因?yàn)槿诵员緪海砸ㄟ^制度懲罰，才可以壓制人性惡的一面，將善良的一面表現(xiàn)出來。無論是治國還是管理企業(yè)最常用的都是胡蘿卜加大棒的簡單方法。 管理方式的選擇很大程度上依賴于人性假設(shè)，不同的人性假設(shè)會影響最終的管理措施。所以說，在這種類型的研發(fā)團(tuán)隊(duì)