【正文】 足 上升 ” 的應(yīng)用機(jī)制。這一理論認(rèn)為成就需要具有挑戰(zhàn)性，可以引發(fā)人的快感，增強(qiáng)人的奮 斗精神。這種需要對人的行為起著重要的影響作用。合群需要是被其他人喜歡和接受的愿望。激勵因素使人產(chǎn)生滿意感，主要指工作成效、工作認(rèn)可、責(zé)任心、晉升與成長等相關(guān)的因素。這一理論著眼于人們的努力行為與所獲得的最終結(jié)果之間的關(guān)系，并以此來說明激勵的過程。 這兩者的相互作用體現(xiàn)了個體行為努力的過程和結(jié)果。這一理論認(rèn)為，人們傾向于重復(fù)那些可以帶來良好結(jié)果的行為，而不愿意重復(fù)那些帶來不良結(jié)果的行為。如對見義勇為者的獎勵等。是指行為伴隨著某個不良結(jié)果的去除，它不同于懲罰。 7． 行為歸因理論 是探討人們行為的原因與分析因果關(guān)系的各種理論和方法的總稱。這四種因素又可以內(nèi)因外因、穩(wěn)定性和可控性三個維度上進(jìn)行劃分。 8． 挫折 是人在通往目標(biāo)的道路上遇到自感不能克服的障礙時，所產(chǎn)生的沮喪、失意、焦慮、緊張或憤懣的情緒與心理狀態(tài)。對于挫折后的人的心理反應(yīng)，教材中介紹了很多，這些反應(yīng)有積極的，也有消極的，升華是挫折后最積極、最具建設(shè)性的反應(yīng)。因此，教師職業(yè)化是指教師個體在知識、經(jīng)驗(yàn)、能力和個性品質(zhì)上不斷適應(yīng)教師角色的過程，也就是在職業(yè)上變得更加成熟的過程。 教師怎樣成長呢？ 教師的成長并不是自然發(fā)生的，而是需要主觀和客觀條件的。 怎樣實(shí)現(xiàn)教師職 業(yè)社會化？也就是教師職業(yè)社會化的途徑的問題。 管理上如何評價教師影響教師對自己的認(rèn)識，影響教師的成長。態(tài)度是一種心理準(zhǔn)備狀態(tài)。這是態(tài)度的特點(diǎn)，也就是說，態(tài)度中最起決定作用的是情感。這里的價值是就每一個人的主觀價值而言，因此，對同一個事物，具有不同價值觀的人就抱有不同的態(tài)度了。第二，個體用與自己態(tài)度相一致的方式解釋經(jīng)驗(yàn)。態(tài)度是行為的先導(dǎo)，有態(tài)度就可能有行為。滿意度高工作態(tài)度就積極，滿意度低工作就不積極。 態(tài)度改變的理論和方法 態(tài)度是個體適應(yīng)環(huán)境的機(jī)能，因此，環(huán)境改變態(tài)度就需要改變，否則就失去適應(yīng)環(huán)境的機(jī)能作用了。另一種是程度的改變，就是態(tài)度的方向不變，只是改變程度，由不反對到贊成等。例如，一個人知道吸煙對身體不利，不要吸煙，這是他的態(tài)度。有兩種可能，一是改變對吸煙的認(rèn)知，說吸煙也沒有什么害處，于是 就理直氣壯地吸。當(dāng)一個人的態(tài)度和行為非常一致時就像鐵板一塊，不會改變。當(dāng)原有的態(tài)度與要求的態(tài)度方向相反時，我們就要盡力駁倒他的辯護(hù)理由，而如果原有的態(tài)度與要求的態(tài)度方向一致時，就要盡量為他提供辯護(hù)理由?；舴蛱m德和詹尼斯提出的說服模式，說服者通過傳 達(dá)說服信息改變說服對象的態(tài)度。第一個，是說服對象相信說服者提供的信息的可靠性，第二個，是相信說服者的動機(jī)。 （３）也就是影響說服對象接受說服的因素。女性比男性容易接受說服。二是說服要擺事實(shí)，講道理，對教師不能簡單要求，行政命令，更不能壓服，壓而不服。 教師的角色及其特點(diǎn) ： 一是多元化 ， 二是變動性 ，三是沖突性。 心 理反應(yīng)表現(xiàn)在幾個方面：一是，行為方面，在高度壓力下，個人會發(fā)生行為上的變化，如吸煙、喝酒、多食，發(fā)怒、攻擊等行為，教師懲罰學(xué)生就是非常明顯的反應(yīng)。三是認(rèn)知反應(yīng)。學(xué)校不一定有能力處理所有的教師心理健康問題，嚴(yán)重時應(yīng)求助于專家，這里重要的是學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)要有這樣的意識。 群體中的正式規(guī)范和非正式規(guī)范 群體規(guī)范有正式規(guī) 范和非正式規(guī)范之分。 （ １ ） 從眾 在群體中當(dāng)個人與多數(shù)人的意見和行為不一致時，個人放棄自己的意見和行為，表現(xiàn)出與群體中多數(shù)人相一致的意見和行為方式，這種現(xiàn)象就叫 從眾 。另一種是規(guī)范的壓力。有兩種服從，一種是對社會規(guī)范的服從，例如，遵守憲法、交通法規(guī)等等。正式群體指為了達(dá)到與組織任務(wù)有明確關(guān)系的特定目標(biāo)、根據(jù)編制、章程或其他要求正式成立的群體。 （ 2） 非正式群體的 作用 從學(xué)校管理者的角度出發(fā)，相對于正式群體的建設(shè)來說，非正式群體的作用有積極的一面，也有消極的一面。 管理者首先要認(rèn)識到非正式群體總是存在的，因?yàn)檎饺后w不可能滿足人的一切需要。 第一，利用非正式群體的凝聚力來增強(qiáng)正式群體的團(tuán)結(jié)。但是研究表明，群體情境并不是對任何個體活動都有社會助長作用的，有時，情況恰恰相反，個體在群體情境中活動的效率反而不如單獨(dú)活動，這種個體在與他人一起工作時行為效率下降的現(xiàn)象被稱為社會阻抑作用。第二是個人條件。 “ 三個和尚沒水喝 ” 說的就是這種現(xiàn)象。 去個性化 指個體在群體中可能失去自我認(rèn)同感和責(zé)任感，失去自我控制，行為放肆，表現(xiàn)出單獨(dú)時不會做出的行為。 （ ３ ） 對下級或個人有一定程度的授權(quán)，使成員有一定的自主權(quán)。 群體凝聚力及其與工作效率的關(guān)系 群體凝聚力 指的是群體中個體成員的吸引力，或使群體成員愿意留在群體內(nèi)的力量，也指成員之間的吸引力。 研究表明，群體凝聚力與工作效率之間存在兩種相反的關(guān)系，也就是說，凝聚力并不是在任何條件下都對工作效率有積極的影響，有時也會有消極的影響，決定的因素是對凝聚力的方向性的引導(dǎo)。也就是說，士氣對工作效率有影響，但工作效率不完全決定于士氣。 第六章 學(xué)校里的人際關(guān)系 人際關(guān)系 人際關(guān)系 指的是人與人之間的心理上的距離，表現(xiàn)為交往雙方是互相吸引還是互相排斥；是接近還是疏遠(yuǎn)；是尊敬還是輕蔑；是愛還是恨等。這是一個包括感覺、知覺、記憶、思維等各種心理活動的復(fù)雜的心理過程，事實(shí)上，已不限于知覺，而包括了所以的認(rèn)知活動，所以又稱 社會認(rèn)知。 人際吸引 指的是一種情感占優(yōu)勢的特殊的人際關(guān)系的形式，體現(xiàn)為對他人的喜歡或不喜歡。 師生關(guān)系是學(xué)校中一種最基本的人際關(guān)系 ，其他的關(guān)系都是由此派生出來的。第三，師生關(guān)系影響教師和學(xué)生的心理健康。 （二）對學(xué)生自我概念發(fā)展的影響 中小學(xué)生的自我概念正在形成時期，它們對自己還沒有穩(wěn)定的、正確的認(rèn)識。師生關(guān)系對學(xué)生來說極其重要，良好的師生關(guān)系是一個安全、愉快、輕松的環(huán)境，有利于學(xué)生形成健康心理。也就是雙方爭奪一個目標(biāo)，而且只有一方能得勝，有一方失敗。當(dāng)然，也可能雙敗。 （ 3） 合作與競爭 在 管理中的應(yīng)用 合作和競爭對學(xué)生發(fā)展的影響。合作中學(xué)生感到安全，降低了對失敗的恐懼，從而增強(qiáng)動機(jī)。競爭中學(xué)生為了取勝動腦、動手，發(fā)揮創(chuàng)造性，能力得到發(fā)展，但是競爭中考慮的是 “ 輸和贏 ” 的問題，所以，在一定程度上不利于發(fā)散思維的發(fā)展。合作中學(xué)生的機(jī)會是相等的，而競爭中容易出現(xiàn) “ 馬太效應(yīng) ” 。學(xué)校是個體社會化的專門機(jī)構(gòu)，與家庭教育和社會教育相比較，具有 系統(tǒng)性、科學(xué)性 、可控性和準(zhǔn)社會性 的特點(diǎn)。 3．學(xué)生年齡特征是指學(xué)生在不同年齡階段具有的典型的、本質(zhì)的心理特征。課堂管理的目標(biāo)是為學(xué)生爭取更多的有效的學(xué)習(xí)時間 、讓更多的學(xué)生積極地投入學(xué)習(xí)和讓個學(xué)會自我管理。對課堂上的偶發(fā)事件，教師要發(fā)揮教育機(jī)智，慎重處理。班級群體也是學(xué)生學(xué)校生活的最微觀的環(huán)境，對學(xué)生的心理發(fā)展有重要影響。 8．學(xué)生的心理健康既是學(xué)校教育的目的，又是有效實(shí)現(xiàn)學(xué)校教育的基礎(chǔ)條件，所以維護(hù)和增進(jìn)學(xué)生的心理健康是學(xué)校的一項(xiàng)重要工作。學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)具有兩個功能，即組織功能和激勵功能。職權(quán)來源于領(lǐng)導(dǎo)者的職務(wù)、地位。其特點(diǎn)：（１）對他人的影響帶有強(qiáng)迫性、不可違抗性；（２）領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者雙方有疏遠(yuǎn)與離心傾向；（３）是外力推動形式，其作用有限；（４）師生員工處在被動服從的地位，缺乏自覺性、主動性、積極性。應(yīng)大致了解以上三方面的內(nèi)容。離開了職權(quán)，權(quán)威沒有意義。這兩個領(lǐng)導(dǎo)行為 維度在中點(diǎn)處交叉，便形成四種領(lǐng)導(dǎo)行為類型：（ 1）低關(guān)心人，高關(guān)心組織；（ 2）高關(guān)心人，高關(guān)心組織；（ 3）高關(guān)心人，低關(guān)心組織；（ 4）低關(guān)心人，低關(guān)心組織。即： 式是軟弱型領(lǐng)導(dǎo)。 方式是團(tuán)隊型領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)的有效性，因環(huán)境不同而異，同時他受瑞丁三維領(lǐng)導(dǎo)者模型和阿吉里斯不成熟 成熟理論的啟發(fā)，將成熟度這一概念作為一種環(huán)境變量來考慮。 當(dāng)職工不成熟時 應(yīng)采取命令式領(lǐng)導(dǎo)方式，即高工作、低關(guān)系。 因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度，采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式才能收到最佳領(lǐng)導(dǎo)效果。上下級關(guān)系的好壞，下級對上級的尊重、信任程度，都會影響下級是否愿意追隨上級并與之合作；（ 2）工作結(jié)構(gòu)。 以上三種情境又各自分為好與差、強(qiáng)與弱、大與小等兩種情況，其組合成 8種不同情況，決定情境對領(lǐng)導(dǎo)者的有利程度。菲德勒根據(jù) 1200 個團(tuán)體的調(diào)查結(jié)果的統(tǒng)計分析，求出了領(lǐng)導(dǎo)人 LPC 分?jǐn)?shù)與該團(tuán)體的工作效率之間的相關(guān)系數(shù)，將它們與情境配合起來，得到了一個模式圖。最有效的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該能為下屬構(gòu)建一條到達(dá)目標(biāo)的路徑，使下屬順利完成目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者對下級友善關(guān)心，平等待人，從各方面予以支持。領(lǐng)導(dǎo)者給下級提出挑戰(zhàn)性目標(biāo)，并 相信他們能達(dá)成目標(biāo)，加強(qiáng)成就激勵。 2．對于學(xué)校組織的設(shè)計要素，大家要著重把握 “ 管理幅度 ” 的概念，理解學(xué)校組織在 “ 指揮系統(tǒng)（命令鏈）、集權(quán)與分權(quán)、管理幅度 ” 上的設(shè)計要點(diǎn)，理解學(xué)校組織在 “ 工作專門化、部門化、正規(guī)化 ” 等方面的設(shè)計要點(diǎn)。要理解學(xué)校組織以人為中 心、以結(jié)構(gòu)為中心、以任務(wù)為中心、以技術(shù)為中心等變革與開發(fā)取向，尤其是要掌握近年來，學(xué)校組織在人、結(jié)構(gòu)、任務(wù)、技術(shù)等方面的變革與開發(fā)趨勢。業(yè)務(wù)檔案只記功不記過。以上情況使校長遇到了難題。這件事使學(xué)校 領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生了不同意見。 你認(rèn)為哪種觀點(diǎn)是正確的？請分析原因？ 案例 4 某校新來了一位安校長，他的做法和前任校長形成極大的反差。今后你們要各司其職，大膽工作，干好了是你們的 成績，出了問題，大家研究。對中年教師，他很注意關(guān)心他們的生活困難，教學(xué)工作上喜歡聽取他們的意見。 四點(diǎn)差一分，張校長進(jìn)來，坐在桌子一端的位置上說：“現(xiàn)在開會了，大家都很忙?！毙ｉL開始說?！? 四點(diǎn)零八分，王校長建議會議開始。大家都同意學(xué)校試點(diǎn)，并提了改革試點(diǎn)的建議。倒杯茶，拉把椅子來坐，我們告訴你剛才談了些什么”校長說。如部門與部門之間、組與組之間的聯(lián)手賽，教師與教師之間的對手賽，等等。于是，懷疑的議論、要求不搞競爭的意見都集中到朱校長的耳朵里，他也開始動搖起來：在學(xué)校里能不能提倡競爭？為了下決心，他從矛盾最突出的地方去做解剖、分析。校長首先做李老師的工作 ，肯定他負(fù)責(zé)和求勝的精神，同時幫助他明白：一個學(xué)生的成材是集體勞動的結(jié)晶。我這科絕對不能落后，我就抓緊學(xué)生，緊緊抓住不放，把別的科都擠了。 為什么競爭會帶來消極影響？在學(xué)校管理中，應(yīng)如何正確處理教師之間的競爭與合作？ 5