【正文】 ，在冊職工 8. 7 萬人，局直屬二級單位 346 個 (其中：集團職能處室 30 個、二級經(jīng)營單位 316 個 )，銷售收入 56 15 億 中國最大的管理資源中心 第 3 頁 共 31 頁 元，資產(chǎn)總額 170 億元，凈資產(chǎn) 90 億元。 (2)中原油田后備石油儲量嚴重不足，石油產(chǎn)量、從而銷售收入大幅下滑。為了迎接上述挑戰(zhàn)，中原油田經(jīng)過近半年的醞釀，于 1994年 2 月 22 日出臺了兩項戰(zhàn)略性舉措：一是深化油田內(nèi)部改革，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制；二是向國內(nèi)外拓展市場，以便盤活閑置資產(chǎn)、吸納多余職工、為油田增加收入。調(diào)整后的生產(chǎn)經(jīng)營單位不再辦社會，成為 “無牽無掛 ”的專業(yè)化公司，為走向市場，獨立經(jīng)營，公平競爭創(chuàng)造了條件。二是將二級單位所屬的內(nèi)部審計機構(gòu)全部撤銷，成立勘探局審計所，編制定員 121 人，分片設(shè)置 6 個審計分所，審計所直接對勘探局 “一把手 ”負責。 ，將報酬分配與業(yè)績指標結(jié)合起來 首先，改革報酬制度。例如，對油氣生產(chǎn)單位用油氣產(chǎn)量、成本 (上繳費用 )和內(nèi)部利潤等指標考核： (1)生產(chǎn)的統(tǒng)銷原油，勘探局根據(jù)完成的統(tǒng)銷比例，按浮動價格收購，全部油氣產(chǎn)品由局統(tǒng)一收購，統(tǒng)一外銷； (2)全部完成承包指標，兌現(xiàn)核定的效益工資； (3)內(nèi)部利潤超額部分，與勘探局 5／ 5 分成，完不成內(nèi)部利潤或費用上繳指 標，等額扣減效益工資，直至扣完。 三、油田預算管理的歷史演進 準確地說，中原油田的預算管理體系是在推行經(jīng)營承包責任制的過程中逐漸創(chuàng)造和完善起來的。值得注意的是：經(jīng)營承包責任制將業(yè)績指標與報酬分配結(jié)合起來，本質(zhì)上是一種激勵制度，其動力在于個人對物質(zhì)利益的追求。他們從三九藥業(yè)集團 “禁止所屬分子公司單獨開設(shè)銀行帳戶 ”的做法中得到啟示，于 1994 年 12 月 15 日決定撤銷各二級單位在銀行開設(shè)的所有帳戶，同時成立財務結(jié)算中心，二級單位在財務結(jié)算中心重新開設(shè)帳戶，由財務結(jié)算中心集中辦理二級單位對內(nèi)對外的全部結(jié)算業(yè)務。因為我國的傳統(tǒng)，財務監(jiān)控很可能就是財務部門對二級單位的每項收支進行審批。二級預算單位按照資金預算組織自己的業(yè)務收支活動，并在財務結(jié)算中心辦理結(jié)算業(yè)務；財務結(jié)算中心按照資金預算辦理二級預算單位的結(jié)算業(yè)務，拒絕辦理沒有預算或有預算而無存款余額的收支業(yè)務。會計核算中心就是將整個中原油田會計集中到一起，集中處理 記賬業(yè)務，同時各二級單位不再設(shè)置專門會計機構(gòu)、配備專職會計人員。中原油田曾考慮過委派制，即會計人員繼續(xù)留在二級單位，但考 核和工資關(guān)系等放在勘探局計財處，但后來發(fā)現(xiàn)在委派制下無法明確界定被委派的會計人員與派駐單位領(lǐng)導之間的關(guān)系，被委派的會計人員很可能處于 “要么被同化、要么被趕跑 ”的尷尬境地。內(nèi)部審計是中原油田預算管理運作體 系的另一個顯著特點。經(jīng)營承包責任制以及向外拓展市場的戰(zhàn)略導致了二級單位自主權(quán)的擴大和 “自救 ”積極 性的提高，從而也引發(fā)了二級單位新的資金需要。這使計財處一直處于被動狀態(tài)，并在一定范圍內(nèi)造成對投資項目資金的審查不嚴、監(jiān)督不利，出現(xiàn)混亂現(xiàn)象。 四、中原油田預算管理運行體系的模式 根據(jù)以上對中原油田的考察，我們將為中原油田預算管理運行體系建立兩種模式。二是中原油田成本、利潤被當作經(jīng)營承包指 標的一部分，而計財處并不主導經(jīng)營承包指標的制定過程，資金預算實際上以既定的經(jīng)營承包指標為前提，因此，資金預算的編制相對容易些，資金收支只要不超出計財處 中國最大的管理資源中心 第 11 頁 共 31 頁 允許的范圍即可批準。 (3)審計所根據(jù) “三個中心 ”報告和二級單位經(jīng)營承包指標完成報告對二級單位進行審計。這是中原油田預算管理的精華所在 。在一定意義上，企業(yè)管理權(quán)可分為事權(quán)、財權(quán)、監(jiān)督權(quán)和對監(jiān)督結(jié)果的處置權(quán)。問題是在資金控制模式中如何將總經(jīng)理與企業(yè)財務活 動即資金的流量和流向連接起來。 (二 )集團 公司全面預算整合模式 中原油田資金預算整合模式向人們展示了一個相對完備、可運行、可操作的整合集團公司的體系，令人耳目一新。這里我們著重討論下列幾個問題： 。實際上，中原油田在總體上已經(jīng)有全面預算的輪廓。對有些集團公司來說，這只是意味著將經(jīng)營承包責任制實施轉(zhuǎn)由財務部門負主要責任。 3.“三個中心 ”。首先是投資中心。其次是會計核算中心。集中核算非常必要，計算機及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展也為此提供了強有力的支持。應該說，中原油田的財務結(jié)算中心無可挑剔，它既節(jié)省資金，又可以實現(xiàn)集中監(jiān)督的目的。 (2)在二級單位分散在全國各地的集團公司中，指定一家銀行作為結(jié)算中心。這種模式的好處是既保證了集中監(jiān)督，也防止了集團總部利用集中結(jié)算的便利損傷二級單位 的利益，但沉淀資金的好處則留給了銀行。 。 “三個中心 ”是中原油田資金預算整合的核心。在中原油田，它只管理一小部分資金，大部分資金由計財處另外集中管理。它涉及到數(shù)據(jù)存儲、數(shù)據(jù)采集地點、采集或處理數(shù)據(jù)人員與二級單位的關(guān)系等三個問題。但從二級單位的角度看，集中的會計核算系統(tǒng)所提供的會計信息不可能滿足二級 單位的經(jīng)理們所需要的全部會計信息 (如二級單位自制或外購決策信息等 )，因此，二級單位也有必要保留會計人員。但對不同的企業(yè)來說，那里有不同的條件，因而也應該 允許存在著差別。這種模式可以有效地實施集中監(jiān)督，但各二級單位因現(xiàn)金收支的時間差而沉淀的資金則成為銀行的一項無償?shù)拈L期資金來源，集團公司無法享用。 (4)大部分結(jié)算業(yè)務由集團總部集中辦理。這里，我們比照資金預算整合模式的表達方式，從預算 編制和預算執(zhí)行兩個方面來描述全面預算整合模式。誠如上述，在一定條件下，核算和結(jié)算 中國最大的管理資源中心 第 19 頁 共 31 頁 也可以分散出去，但無論是什么條件，集團財務部門必須能夠取得整個集團的結(jié)算和核算的數(shù)據(jù)，以達成集中監(jiān)督的目的。預算管理中的反饋信息實際上就是會計結(jié)算與核算的實際結(jié)果，它將集團公司總經(jīng)理與二級單位的經(jīng)理、二級單位的預算執(zhí)行過程連接起來，使集團公司總經(jīng)理有可能在遠離預算執(zhí)行現(xiàn)場的情況下仍能了解和控制 預算執(zhí)行的進程。由于這套表格以計算機為基礎(chǔ)，三分鐘可以刷新一次數(shù)據(jù)，其反饋功能十分強大。預算反饋表格分成標準反饋表和簡式反饋表兩類。此外，獎懲制度、計算機系統(tǒng)以及預算分析等方面對預算管理也很重要。 其中需要說明的要點是： (1)集團預算委員會批準的預算分別下達到財務部門作為結(jié)算、核算和財務收支的依據(jù)；下達到二級單位作為經(jīng)營活動的依據(jù)；下達到考核委員會作為業(yè)績評價和實施獎懲制度的依據(jù)；下達 中國最大的管理資源中心 第 21 頁 共 31 頁 到審計所作為預算審計的依據(jù)。 (4)除預算指標之外，一般還有考核非預算指標，因此，在業(yè)績考核和編制獎懲方案時必須給 予充分考慮。在這里一個重要的技術(shù)問題就是：用什么形式或表格來反饋信息？而這在一定程度上又取決于預算編制表格是什么樣子。另一個缺陷是表格體系中組織機構(gòu)的線條不明確，表格體系的銜接性尚嫌不足，反映的內(nèi)容還不夠具體。預算數(shù)是預算編制的結(jié)果，實際數(shù)來自會計核算系統(tǒng)，差異數(shù)是實際與預算比較的結(jié)果，可以是絕對的也可以是相對的。由于決策寓于其他三項職能之中，因此，在上級的立場上看，最重要的管理職能是計劃與控制。 不言而喻，預算管理是一個計劃和控制系統(tǒng)，預算編制屬于計劃，預算執(zhí)行屬于控制。值得注意的是，將 “按例外管理 ”的原則用于預算管理，就可以 解釋為什么集團公司總經(jīng)理既緊緊地控制著整個集團公司，又擺脫集團公司的瑣碎事務。在我們看來，它由編制、執(zhí)行、計量、分析、報告、鑒證 (內(nèi)部審計 )、獎懲和計算機技術(shù)支持等八個模塊組成。上述中原油田預算整合的兩種模式具有非常強的技術(shù)性是不言而喻的。組織層面涉及到權(quán)利和責任的分布，是預算管理體系運行的基礎(chǔ)。又按照各成員各單位各層組將整個集團公司緊緊地 “捆 ”在一起，使整個中原油田達到 “萬眾一心 ”。一個有效的預算管理體系就在于抑惡揚善 ——抑制偏離集團公司總體目標的 “惡 ”行，褒揚為實現(xiàn)集團公司總體目標而努力的善為。 另外，預算管理體系本身就是一種人類行為方式。中原油田預算管理的成功在于正確地解決了行為問題。計劃與財務的統(tǒng)一、嚴明的激勵制度和功能強大的計算機系統(tǒng)是預算管理系統(tǒng)運行的基本條件。預算松弛就是預算管理中的逆向選擇，發(fā)生在預算編制過程，但也影響到預算的執(zhí)行。中原油田從解決的會計信息不完整和不真實人手也 發(fā)展出一些適合自身特點的方法。在我國集團公司實行預算管理具有多層積極意義，包括 (1)可以有效地消除集團公 司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)松散，實現(xiàn)各層級各單位各成員的有機整合；(2)符合國際大公司的管理慣例 (據(jù)調(diào)查，美國、日本、荷蘭和英國的企業(yè)中實行預算管理的企業(yè)所占的比例分別為 91%、 93%、 100%和 中國最大的管理資源中心 第 27 頁 共 31 頁 100%)，有利于提高我國集團公司的國際競爭能力； (3)是我國企業(yè)管理的重大革命，將使我國企業(yè)管理進入一個新的歷史階段，提升到一個新的高度； (4)標志著我國企業(yè)將采納一種新防管理哲學或觀念等等。 第一次發(fā)生在 19 世紀末 20 世紀初，以 “泰羅制 ”的產(chǎn)生為標志。杜邦三表兄、斯隆以及哈佛十神童為此做出重要貢獻，成功地解決了集團公司整合問題，使美國企業(yè)有可能建成分子公司遍布世界各地的巨型跨國公司。中原油田預算管理的經(jīng)驗是我國第二次企業(yè)管理革命的導火索，也預示著這次革命必定成功。這樣，人類歷史上第一個 (政府 )預算就這樣產(chǎn)生了。實際上沒有權(quán)力共享的分權(quán)，必然導致權(quán)力分布的極端化，即要么絕對集權(quán)，要么絕對分權(quán)。顯然，強制已不合時代，直接監(jiān)督只適于小型企業(yè)，在我國大企業(yè)管理中或多或少地采用第三或第四種方法。通過預算貫徹 “權(quán)力共享的分權(quán) ”是現(xiàn)代大公司存在和發(fā)展的秘訣之一。 關(guān)于企業(yè)管理革命。泰羅及其追隨者們將勞動過程的標準 化與經(jīng)濟獎懲制度有機結(jié)合起來，成功解決了工廠經(jīng)營效率問題。在我國，過去 50 年的發(fā)展過程中曾涌現(xiàn)出大批成本管理的典型，特別是邯鄲鋼鐵公司，其成本否決的經(jīng)驗已經(jīng)在全國廣泛傳播，這表明我國企業(yè)管理已經(jīng)基本完成第一次革 命，正在徘徊在第二次革命的邊緣。在早期的英國社會中，他主和貴族盡管地位很高，也向政府繳納相當多的稅款，但對政府收支則完全聽從國王一人的決定。是一種分權(quán)。在我國管理傳統(tǒng)中，一上級對下級的管理通常采用四種方法：一是直接監(jiān)督，二是強制 (饑餓、體罰、株連等 )，三是思想意識形態(tài)的控制。不言而喻，通過預算才有可能實現(xiàn) “分散權(quán)責，集中監(jiān)督 (控制 )”，實現(xiàn) “權(quán)力共享的分權(quán) ”，擺脫這種惡性的循