【正文】 三大角色；主管的管理功能有規(guī)劃、組織、指揮、用人、控制等五項(xiàng) 。而此三大類角色，最先產(chǎn)生的是人際關(guān)係角色，緊接著為資訊角色，最後才是決策角色，其間關(guān)係可見 圖三 。領(lǐng)導(dǎo)者則指要給部屬明確的目標(biāo)，激勵(lì)員工士氣及培養(yǎng)部屬做事的能力，並給予部屬應(yīng)有的獎懲等。 領(lǐng) 導(dǎo) 者 發(fā) 言 人決 策 角 色 談 判 者 圖三 主管的角色 ? 資訊角色（ informational role） 這類角色描述主管如何處理各種情報(bào)，不管是與其他部門交換，或與外界客 戶、經(jīng)銷商或零售商，皆可獲得大 量情報(bào)。一方面他因身為聯(lián)係者而與外界有廣泛的接觸，一方面 又因居於領(lǐng)導(dǎo)者的地位，而能獲得這些珍貴情報(bào)。 主管為偵測者經(jīng)由聯(lián)係者角色而獲取外界資訊主管為偵測者經(jīng)由領(lǐng)導(dǎo)角色而獲得? 部資訊主管為神經(jīng)中心主管為發(fā)言人告知最高當(dāng)局或外界主管為傳播者傳遞資訊給部屬主管為策略制定者確認(rèn)問題與機(jī)會，蒐集擬定計(jì)劃的資訊 圖四 主管之資訊角色 ? 決策角色（ decision making role） 主管的決策角色共有四類，即創(chuàng)新者、解決紛爭者、資源分配者及談判者。至於談判者角色則指主管身膺重責(zé)，與外界重要關(guān)係人做決定性的談判，只有主管才有權(quán)與有能力做此工作。 慶典，身份要求，別人請託。 將由外界或其他部屬得到的訊息告知部屬，有些是實(shí)際的，有些則必須加以分析整合。 將訊息傳給外界人士。 重要談判時(shí)代組織。 和外界談判。一般而言，規(guī)劃有四大要務(wù)： 1. 評估外界環(huán)境情勢的變化，分析有哪些趨勢對自己而言是機(jī)會（有利 ），哪 些是威脅（不利）。 4. 依整體目標(biāo)再擬訂部門的政策方針與策略，以使人力、物力及時(shí)間等資源做 最充分與最有效的利用。 2. 主管基於對每個(gè)部屬的瞭解，設(shè)法使他發(fā)揮所長，以達(dá)到分工專業(yè)化的專精效果，因此組織是人才的組合，也是每個(gè)人要發(fā)揮其專業(yè)才華之所在。至於主管用人一般應(yīng)注意： 1. 人才靠培養(yǎng)，挖角不能建立共識。 5. 利用輪調(diào)或第二專長的培養(yǎng)，使部屬隨時(shí)能“接棒”。 4. 力行“揚(yáng)善於公堂，規(guī)過於私室”。 2. 重點(diǎn)管理，注意各種例外狀況。 三、主管應(yīng)具備的能力與條件 主管應(yīng)具備技術(shù)性、人際性、概念性、診斷性等管理技巧；並具備洞察力、敏感力、遠(yuǎn)視力、應(yīng)變力、集中力、忍耐力等管理能力。主管既為得天獨(dú)厚的秀異分子，社會對他自然有其特殊的要求，以下就主管應(yīng)具備的能力與條件要項(xiàng)分別説明： 主管應(yīng)具備的管理技巧 主管 一般應(yīng)具備四種管理技巧（ Skill）這些技巧並非與生俱來的，而是靠後天的培養(yǎng)和努力而得的。 技術(shù)性技巧不但具體，且可經(jīng)由實(shí)作與學(xué)習(xí)歷程獲得，在此高唱專業(yè)化的時(shí)代， 每位主管必須先具備者方面的專長，不管是行銷、生産、人事、財(cái)務(wù)會計(jì)、研究發(fā)展或資訊等方面的知識，他都應(yīng)專精，才能有所表現(xiàn)。 我國社會重“人情”而輕“法理”。換言之，她是主管生命中不可分割的部分。高階主管不但影響了企業(yè)對社會的使命感和貢獻(xiàn)度，也決定了企業(yè)的性格。診斷性技巧即站在整體眼光去探討、描述、解釋、分析、綜合歸納企業(yè)問題，進(jìn)而提出解決對策的能力?；鶎又鞴茱@然應(yīng)具備強(qiáng)有力的技術(shù)性技巧，其次為人際性技巧，診斷與觀念性技術(shù)則少用到；中層主管最重要的能力則屬人際性技巧，技術(shù)性與觀念性技巧次之，診斷性技巧再次之。 頭兩項(xiàng)技能為卓越奠定堅(jiān)強(qiáng)的基礎(chǔ)，因爲(wèi)“洞察力”有助於擬定成功的策略， “敏感力”有助於培養(yǎng)強(qiáng)有力的文化。 14 1. 創(chuàng)造性洞察力：提出正確的問題 洞察力包括從各種角度去觀察，它能逼使主管抓住問題的核心，而非只看表 徵。 2. 敏感力：對待別人 如果最終分析來說，人是組織最重要的資源，那麼新時(shí)代的管理人員就必須瞭 解如何把人結(jié)合在一種文化內(nèi)，使他們自動自發(fā)地追求高目標(biāo)。 3. 遠(yuǎn)視力：開創(chuàng)未來 具有遠(yuǎn)視力的領(lǐng)導(dǎo)者能在內(nèi)心從已知走向未知，也就是能綜合事實(shí)、數(shù)字、希望、夢想、危險(xiǎn)，以及機(jī)會，而創(chuàng)造出未來。 5. 集中力：執(zhí)行改變 在你組 織內(nèi)發(fā)生的每一件事，都會有助於或危害到你為執(zhí)行改變，或?yàn)檎{(diào)和策 略與文化所做的努力。如果你 對公司的長期目標(biāo)深信不疑，你必能耐心看它實(shí)現(xiàn)。以下根據(jù)某些名人的觀察，提出幾種不同的看法，以供參考。孫子認(rèn)爲(wèi)一位主管 應(yīng)具備： ○ 1 智 —— 主管要有過人的智慧，以做正確判斷，適時(shí)作合理的決策。 ○ 5 嚴(yán) —— 主管必須嚴(yán)守規(guī)律，尊重制度，賞善罰惡。 四、主管應(yīng)有的涵養(yǎng)與職責(zé) 主管的做人涵養(yǎng)，要有胸襟與氣度，要識人識巧；主管的做事態(tài)度，要全力以赴，要以使命感自我期許。管理是兼具藝術(shù)與 科學(xué)，其中藝術(shù)乃指做人方面，科學(xué)則是做事的方法。“三謝”是做人成功的基礎(chǔ)所在。 4. 欣賞別人的才華，誠心祝福別人的升遷。 6. 與部屬分享情報(bào)和成果?！? 8. 識人與識巧（ Knowwho amp。若立志做大官，也要從小事做起，大人物都做小事而非大事。 3. 虛心學(xué)習(xí)，一切事物皆為吾帥。 5. 主管是現(xiàn)場的經(jīng)營者，隨時(shí)在第一線與員工並肩作戰(zhàn)，並遵守“一天洗兩次 手”的名訓(xùn)。 主管的職責(zé) ? 職司各方利害關(guān)係的調(diào)和 主管是組織的核心，對上要盡力輔弼上司，替上司分憂解勞，有時(shí)甚至要站在上司的角度行事。 水面 部屬外顯能力（ 有表現(xiàn)、有經(jīng)驗(yàn)者 ）潛在能力（ 無經(jīng)驗(yàn)、無表現(xiàn)或未經(jīng)確認(rèn) ） 圖七 部屬的潛力 18 管理技巧診斷性觀念性人際性技術(shù)性管理功能規(guī) 劃組 織用 人指 揮控 制主管類別高階曾經(jīng)理層監(jiān)督層績 效標(biāo) 準(zhǔn)分析單元重 點(diǎn)時(shí) 間衡 量管理角色人 際資 訊決 策 圖八 企業(yè)經(jīng)營績效的達(dá)成 五、主管如何支配時(shí)間？ 花點(diǎn)時(shí)間做規(guī)劃，心無旁鶩在一段時(shí)間內(nèi)解決一件事，當(dāng)機(jī)立斷、迅速做決策，學(xué)習(xí)做好 授權(quán)工 作，這就是善用時(shí)間的秘訣。 3. 一人一天的工作時(shí)間中，只有 10%至 30%的時(shí)間是有效率的，甚至與他人 的溝通也是一樣。 7. 辦公時(shí)間常無創(chuàng)意或良好的工作改善對策。 時(shí)間管理的原則 1. 公司應(yīng)有年度行事曆，每個(gè)單位或部門先有一個(gè)年度計(jì)劃，作爲(wèi)大家行事的 最高準(zhǔn)則。非有必要，不要妄加更動或調(diào)整。 3. 訂立完成期限，然後嚴(yán)加考核。 20 7. 學(xué)會當(dāng)機(jī)立斷、迅速做決策。 11. 要打的電話一次將它打完。 15. 桌上要保持整潔乾淨(jìng)。 19. 學(xué)習(xí)做好授權(quán)工作，這最困難，但卻最重要。 若是以團(tuán)隊(duì)合作的“團(tuán)”字來做個(gè)拆字遊戲，團(tuán)字里面是個(gè)“?！弊?，而間寫“團(tuán)”字里面是個(gè) “才”字，由字面上已經(jīng)説明的很清楚，團(tuán)隊(duì)是要將有專長、有才華的人聚在一起共赴事功。 21 3. “諸葛亮”式的英雄主義盛行，沒有人要當(dāng)臭皮匠。 8. 界面不清，含糊地帶各不相涉，形成不位主義。 主管建立團(tuán)隊(duì)之道 1. 首先主管要無私心，只有無私之美，以身作則，部屬自然上行下效，如此才 能建立永久性的團(tuán)隊(duì)之效。亦即要從“大同”出發(fā)，不要計(jì)較“小異”。 6. 有了三公，更要提倡三和音，要部屬瞭解起音、專業(yè)音及團(tuán)隊(duì)音三者密切配 合的重要。他就會努力配合，成爲(wèi)有生産力的團(tuán)隊(duì)。企業(yè)的經(jīng)營原則也是一樣，每個(gè)部門、每個(gè)員工都是火車頭，大家同一步調(diào)，就能發(fā)揮威力，達(dá)到“全員經(jīng)營”的境界。這是磨練成長的絕佳機(jī)會，同時(shí)也因感受上級器重而有甚大的激勵(lì)效果。 3. 有機(jī)會發(fā)現(xiàn)部屬的能力與潛力。 23 1. 主管方面： ○ 1 自認(rèn)自己最能幹，認(rèn)爲(wèi)部屬能力不足或經(jīng)驗(yàn)不夠，不足以擔(dān) 當(dāng)更大的責(zé)任。 ○ 5 不知如何授權(quán)，主管工作方式僵化而少變化，自然不想授權(quán)，即使想授權(quán)也不知從和著手。 ○ 4 部屬缺乏必要的資料和可資運(yùn)用的資源。部屬表現(xiàn)好，上級應(yīng)予特殊的激勵(lì)。 ○ 4 顯示上級之重視與支持，以廣收宣傳效果。 3. 授權(quán)是建立在雙方有共信、共識的前提上。 6. 授權(quán)要充分與明確化。 2. 授權(quán)要物色適當(dāng)?shù)娜?，並給予必要的訓(xùn)練、支持及鼓勵(lì)。 6. 儘可能避免反授權(quán)，且要培養(yǎng)部屬接受授權(quán)的能力與意願。管理大師彼德 ? 杜拉克曾說：“主管花費(fèi)在會議的時(shí)間如果超過 25%以上，便是管理的不良徵兆。 會議形式多而靈活運(yùn)用 會議的類型基本上有二，即過程導(dǎo)向與任務(wù)導(dǎo)向會議。在談?wù)撎厥鈫栴} 與情況時(shí)，主管會教導(dǎo)部屬工作技巧與專業(yè)技能，並建議其處事方式。 2. 幕僚會議 幕僚會議乃是主管與所有部屬共同討論的會議，時(shí)間雖未詳加規(guī)定，但每月至 少應(yīng)有一次。彼此交換意見，增加接觸，也可對其他部門提供興革意見，或要求配合作法，故亦是增進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作不可或缺的途徑。開會在正常情況下都有結(jié)論，而這些結(jié)論不一定開完會才知道。 2. 主管限制或減少自己的出席。 6. 會議目的應(yīng)公開，且要有明確的議程。 2. 指定專人 記時(shí)和記錄。 6. 務(wù)以達(dá)成目的為尚，讓大家有開會目的意識。 ? 會議後 1. 盡快編妥會議記錄，且在二十四小時(shí)內(nèi)