【正文】 三大角色；主管的管理功能有規(guī)劃、組織、指揮、用人、控制等五項 。而此三大類角色，最先產(chǎn)生的是人際關(guān)係角色，緊接著為資訊角色，最後才是決策角色，其間關(guān)係可見 圖三 。領(lǐng)導(dǎo)者則指要給部屬明確的目標(biāo)，激勵員工士氣及培養(yǎng)部屬做事的能力，並給予部屬應(yīng)有的獎懲等。 領(lǐng) 導(dǎo) 者 發(fā) 言 人決 策 角 色 談 判 者 圖三 主管的角色 ? 資訊角色（ informational role） 這類角色描述主管如何處理各種情報，不管是與其他部門交換，或與外界客 戶、經(jīng)銷商或零售商，皆可獲得大 量情報。一方面他因身為聯(lián)係者而與外界有廣泛的接觸，一方面 又因居於領(lǐng)導(dǎo)者的地位，而能獲得這些珍貴情報。 主管為偵測者經(jīng)由聯(lián)係者角色而獲取外界資訊主管為偵測者經(jīng)由領(lǐng)導(dǎo)角色而獲得? 部資訊主管為神經(jīng)中心主管為發(fā)言人告知最高當(dāng)局或外界主管為傳播者傳遞資訊給部屬主管為策略制定者確認(rèn)問題與機會，蒐集擬定計劃的資訊 圖四 主管之資訊角色 ? 決策角色（ decision making role） 主管的決策角色共有四類，即創(chuàng)新者、解決紛爭者、資源分配者及談判者。至於談判者角色則指主管身膺重責(zé)，與外界重要關(guān)係人做決定性的談判，只有主管才有權(quán)與有能力做此工作。 慶典，身份要求，別人請託。 將由外界或其他部屬得到的訊息告知部屬，有些是實際的，有些則必須加以分析整合。 將訊息傳給外界人士。 重要談判時代組織。 和外界談判。一般而言，規(guī)劃有四大要務(wù)： 1. 評估外界環(huán)境情勢的變化，分析有哪些趨勢對自己而言是機會（有利 ），哪 些是威脅（不利）。 4. 依整體目標(biāo)再擬訂部門的政策方針與策略，以使人力、物力及時間等資源做 最充分與最有效的利用。 2. 主管基於對每個部屬的瞭解，設(shè)法使他發(fā)揮所長，以達到分工專業(yè)化的專精效果，因此組織是人才的組合，也是每個人要發(fā)揮其專業(yè)才華之所在。至於主管用人一般應(yīng)注意： 1. 人才靠培養(yǎng)，挖角不能建立共識。 5. 利用輪調(diào)或第二專長的培養(yǎng)，使部屬隨時能“接棒”。 4. 力行“揚善於公堂，規(guī)過於私室”。 2. 重點管理，注意各種例外狀況。 三、主管應(yīng)具備的能力與條件 主管應(yīng)具備技術(shù)性、人際性、概念性、診斷性等管理技巧；並具備洞察力、敏感力、遠(yuǎn)視力、應(yīng)變力、集中力、忍耐力等管理能力。主管既為得天獨厚的秀異分子，社會對他自然有其特殊的要求，以下就主管應(yīng)具備的能力與條件要項分別説明： 主管應(yīng)具備的管理技巧 主管 一般應(yīng)具備四種管理技巧（ Skill）這些技巧並非與生俱來的，而是靠後天的培養(yǎng)和努力而得的。 技術(shù)性技巧不但具體，且可經(jīng)由實作與學(xué)習(xí)歷程獲得，在此高唱專業(yè)化的時代， 每位主管必須先具備者方面的專長，不管是行銷、生産、人事、財務(wù)會計、研究發(fā)展或資訊等方面的知識，他都應(yīng)專精，才能有所表現(xiàn)。 我國社會重“人情”而輕“法理”。換言之，她是主管生命中不可分割的部分。高階主管不但影響了企業(yè)對社會的使命感和貢獻度，也決定了企業(yè)的性格。診斷性技巧即站在整體眼光去探討、描述、解釋、分析、綜合歸納企業(yè)問題，進而提出解決對策的能力?；鶎又鞴茱@然應(yīng)具備強有力的技術(shù)性技巧，其次為人際性技巧，診斷與觀念性技術(shù)則少用到；中層主管最重要的能力則屬人際性技巧，技術(shù)性與觀念性技巧次之，診斷性技巧再次之。 頭兩項技能為卓越奠定堅強的基礎(chǔ)，因爲(wèi)“洞察力”有助於擬定成功的策略， “敏感力”有助於培養(yǎng)強有力的文化。 14 1. 創(chuàng)造性洞察力：提出正確的問題 洞察力包括從各種角度去觀察，它能逼使主管抓住問題的核心，而非只看表 徵。 2. 敏感力：對待別人 如果最終分析來說，人是組織最重要的資源，那麼新時代的管理人員就必須瞭 解如何把人結(jié)合在一種文化內(nèi)，使他們自動自發(fā)地追求高目標(biāo)。 3. 遠(yuǎn)視力：開創(chuàng)未來 具有遠(yuǎn)視力的領(lǐng)導(dǎo)者能在內(nèi)心從已知走向未知，也就是能綜合事實、數(shù)字、希望、夢想、危險，以及機會，而創(chuàng)造出未來。 5. 集中力：執(zhí)行改變 在你組 織內(nèi)發(fā)生的每一件事，都會有助於或危害到你為執(zhí)行改變，或為調(diào)和策 略與文化所做的努力。如果你 對公司的長期目標(biāo)深信不疑，你必能耐心看它實現(xiàn)。以下根據(jù)某些名人的觀察，提出幾種不同的看法，以供參考。孫子認(rèn)爲(wèi)一位主管 應(yīng)具備： ○ 1 智 —— 主管要有過人的智慧，以做正確判斷，適時作合理的決策。 ○ 5 嚴(yán) —— 主管必須嚴(yán)守規(guī)律，尊重制度，賞善罰惡。 四、主管應(yīng)有的涵養(yǎng)與職責(zé) 主管的做人涵養(yǎng)，要有胸襟與氣度，要識人識巧；主管的做事態(tài)度，要全力以赴，要以使命感自我期許。管理是兼具藝術(shù)與 科學(xué)，其中藝術(shù)乃指做人方面，科學(xué)則是做事的方法?！叭x”是做人成功的基礎(chǔ)所在。 4. 欣賞別人的才華，誠心祝福別人的升遷。 6. 與部屬分享情報和成果?！? 8. 識人與識巧（ Knowwho amp。若立志做大官，也要從小事做起，大人物都做小事而非大事。 3. 虛心學(xué)習(xí)，一切事物皆為吾帥。 5. 主管是現(xiàn)場的經(jīng)營者，隨時在第一線與員工並肩作戰(zhàn)，並遵守“一天洗兩次 手”的名訓(xùn)。 主管的職責(zé) ? 職司各方利害關(guān)係的調(diào)和 主管是組織的核心，對上要盡力輔弼上司，替上司分憂解勞，有時甚至要站在上司的角度行事。 水面 部屬外顯能力（ 有表現(xiàn)、有經(jīng)驗者 ）潛在能力（ 無經(jīng)驗、無表現(xiàn)或未經(jīng)確認(rèn) ） 圖七 部屬的潛力 18 管理技巧診斷性觀念性人際性技術(shù)性管理功能規(guī) 劃組 織用 人指 揮控 制主管類別高階曾經(jīng)理層監(jiān)督層績 效標(biāo) 準(zhǔn)分析單元重 點時 間衡 量管理角色人 際資 訊決 策 圖八 企業(yè)經(jīng)營績效的達成 五、主管如何支配時間？ 花點時間做規(guī)劃，心無旁鶩在一段時間內(nèi)解決一件事，當(dāng)機立斷、迅速做決策，學(xué)習(xí)做好 授權(quán)工 作，這就是善用時間的秘訣。 3. 一人一天的工作時間中，只有 10%至 30%的時間是有效率的，甚至與他人 的溝通也是一樣。 7. 辦公時間常無創(chuàng)意或良好的工作改善對策。 時間管理的原則 1. 公司應(yīng)有年度行事曆，每個單位或部門先有一個年度計劃，作爲(wèi)大家行事的 最高準(zhǔn)則。非有必要，不要妄加更動或調(diào)整。 3. 訂立完成期限，然後嚴(yán)加考核。 20 7. 學(xué)會當(dāng)機立斷、迅速做決策。 11. 要打的電話一次將它打完。 15. 桌上要保持整潔乾淨(jìng)。 19. 學(xué)習(xí)做好授權(quán)工作，這最困難，但卻最重要。 若是以團隊合作的“團”字來做個拆字遊戲，團字里面是個“專”字，而間寫“團”字里面是個 “才”字，由字面上已經(jīng)説明的很清楚，團隊是要將有專長、有才華的人聚在一起共赴事功。 21 3. “諸葛亮”式的英雄主義盛行，沒有人要當(dāng)臭皮匠。 8. 界面不清，含糊地帶各不相涉，形成不位主義。 主管建立團隊之道 1. 首先主管要無私心，只有無私之美，以身作則，部屬自然上行下效，如此才 能建立永久性的團隊之效。亦即要從“大同”出發(fā)，不要計較“小異”。 6. 有了三公，更要提倡三和音，要部屬瞭解起音、專業(yè)音及團隊音三者密切配 合的重要。他就會努力配合，成爲(wèi)有生産力的團隊。企業(yè)的經(jīng)營原則也是一樣，每個部門、每個員工都是火車頭，大家同一步調(diào)，就能發(fā)揮威力，達到“全員經(jīng)營”的境界。這是磨練成長的絕佳機會，同時也因感受上級器重而有甚大的激勵效果。 3. 有機會發(fā)現(xiàn)部屬的能力與潛力。 23 1. 主管方面： ○ 1 自認(rèn)自己最能幹，認(rèn)爲(wèi)部屬能力不足或經(jīng)驗不夠，不足以擔(dān) 當(dāng)更大的責(zé)任。 ○ 5 不知如何授權(quán)，主管工作方式僵化而少變化，自然不想授權(quán)，即使想授權(quán)也不知從和著手。 ○ 4 部屬缺乏必要的資料和可資運用的資源。部屬表現(xiàn)好，上級應(yīng)予特殊的激勵。 ○ 4 顯示上級之重視與支持，以廣收宣傳效果。 3. 授權(quán)是建立在雙方有共信、共識的前提上。 6. 授權(quán)要充分與明確化。 2. 授權(quán)要物色適當(dāng)?shù)娜耍瑏K給予必要的訓(xùn)練、支持及鼓勵。 6. 儘可能避免反授權(quán)，且要培養(yǎng)部屬接受授權(quán)的能力與意願。管理大師彼德 ? 杜拉克曾說：“主管花費在會議的時間如果超過 25%以上，便是管理的不良徵兆。 會議形式多而靈活運用 會議的類型基本上有二，即過程導(dǎo)向與任務(wù)導(dǎo)向會議。在談?wù)撎厥鈫栴} 與情況時，主管會教導(dǎo)部屬工作技巧與專業(yè)技能，並建議其處事方式。 2. 幕僚會議 幕僚會議乃是主管與所有部屬共同討論的會議，時間雖未詳加規(guī)定，但每月至 少應(yīng)有一次。彼此交換意見，增加接觸，也可對其他部門提供興革意見，或要求配合作法，故亦是增進團隊合作不可或缺的途徑。開會在正常情況下都有結(jié)論，而這些結(jié)論不一定開完會才知道。 2. 主管限制或減少自己的出席。 6. 會議目的應(yīng)公開，且要有明確的議程。 2. 指定專人 記時和記錄。 6. 務(wù)以達成目的為尚，讓大家有開會目的意識。 ? 會議後 1. 盡快編妥會議記錄，且在二十四小時內(nèi)