【正文】 國家進行對照 參見圖 31。 外資的大量涌入，先進的管理方法與管理經(jīng)驗的出現(xiàn)與應用，實現(xiàn)跳躍式發(fā)展。 同時，中西方文化和價值觀的差異將對組織結構、人才保留、內(nèi)部管理方式等產(chǎn)生一定的影響。 ? 人力資源正在向人力資本轉變并探索企業(yè)增值的解決方案 “商業(yè)運作”的人力資源特點： 管理成本 以更低的成本提供更好的服務。 變革管理 創(chuàng) 造企業(yè)彈性以及迅速回應商業(yè)形式的改變。 變動成本結構： 人資功能轉變?yōu)樽儎映杀窘Y構，來滿足多變的需求。影響可能是正面的也可能是負面的，其效果如何取決于人力資源的具體政策、系統(tǒng)和執(zhí)行。其中的戰(zhàn)略性職能與日俱增。人力資源專業(yè)職能部門的一項根本任務就是：如何推動、幫助企業(yè)的各層管理者及 全體員工去承擔人力資源開發(fā)和管理的責任。 ? 組織設計 ? 人員配置 工作分析與職位描述 人力規(guī)劃 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 員工招聘 內(nèi)部轉崗 退出機制 ? 招聘與甄選 ? 薪酬福利 ? 員工滿意度與企業(yè)文化 ? 績效管理 ? 培訓 ? 員工激勵 ? 組織設計 組織設計的目標是為每個組織單元制定清晰的績效目標，并協(xié)助組織作出高效的決策以實現(xiàn)業(yè)務目標。 ① 工作觀察法 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 是指對該職位的員工整個工作日或固定工作周期的工時利用情況，按時間消耗的順序，進行觀察、記錄和分析的一種方法。 以下介紹的是極為常用的工作分析問卷調(diào)查表。組織圖不僅確定了每一職位的名稱，而且用互相連接的直線明確表明了誰應當向誰匯報工作，以及工作的承擔者將同誰進行信息交流，等等。 ⑤ 同承擔工作的人共同審查所搜集到的工作信息。工作說明書則是在工作分析、工作描述基礎上，全面反映該工作崗位職責、工作活動、工作條件、工作流程與對從業(yè)人員的品質、特點、技能以及工作背景或經(jīng)歷等方面要求的書面文件。 第 II 部分 請你比較若干組類似任務的工作范圍。 第 VI 部分包括可能對崗位產(chǎn)生影響的其他因素。 在回答問題時，請使用下列定義 隸屬于市直屬于哪個私人銀行，如亞利桑那第一洲際銀行 (First Interstate Bank of Arizona)或非銀行的子公司，如第一洲際服務公司 (First Interstate Services Company)。他 可能是一個職能小組，一個部門或公司的分部。C)，所以關于這份表格的回答將是保密的。非常感謝你對這項研究的參與。根據(jù)下列等級，在相應的方格中填上最能反映你的知識和技能水平的數(shù)字符號： 0=工作不要求，我也不具備的技能 /知識 1=熟悉的技能 /知識 2=一般性工作技能 /知識 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 3=高級的技能 /知識 4=特別擅長的技能 /知識 在第一欄中，確認你能成功完成目前工作所必需的技能 /知識水平。 表 34 第一洲際銀行公司職位分析問卷調(diào)查 A計劃、政策、程序 職位要求的水平 你 具 備 的 水 平 在職培訓 學院 /大學 正式銀行項目 內(nèi)部培訓項目 外部培訓項目 1 組織設計 2 短期計劃 (制定預算、目標等 ) 3 戰(zhàn)略計劃 4 定價 B 企業(yè)開發(fā) /市場營銷 1 組織設計 2 市場研究 (市場識別、競爭分析和評價 ) 3 市場分析 (客戶需求，趨勢，戰(zhàn)略等 ) 4 營銷手段 (廣告、促銷等 ) 5 產(chǎn)品 /服務 (銀行單一服務，系統(tǒng)等 ) 6 營銷 /銷售 此資料來自 (大量管理資料下載 ) C 顧客關系 1 顧客行業(yè) (目標、經(jīng)濟、趨勢等 ) 2 顧客意見 /解決問題 3 賬目管理 4 利潤分析 【案例】 表 35 中國某電信分公司客服中心業(yè)務管理崗位職責及任職資格說明書 部門名稱 客戶服務中心 崗位名稱 客服中心業(yè)務管理 直接上級 中心主任 崗 位等級 主管 直接下級 工作職責 負責制定、完善用戶投訴的閉環(huán)管理流程及有效運轉； 負責處理疑難投訴和重要投訴的用戶回復和回訪； 負責及時分析影響用戶投訴的主要因素、協(xié)助制定有效解決方案； 負責制定質檢管理、綜合管理的工作標準及監(jiān)督考核； 為系統(tǒng)建設提出業(yè)務需求； 協(xié)助完成信息采編和員工培訓工作； 完成領導交辦的其他事項。 如何進行人力規(guī)劃： ① 在明確人力資源發(fā)展策略的基礎上，確定相應的人力資源年度規(guī)劃；人力資源年度規(guī)劃應包括未來一年的人員需求計劃、人員培訓計劃、人員調(diào)整計劃、人員退出計劃。 ? 招聘與甄選 招聘與甄選是基于任職資格的人力資源管理內(nèi)容之一。 (2) 如何擴展招聘渠道 根據(jù)招聘目標對象，選擇最有效的招聘信息傳播方式；尤其是對高級人才的招聘，可以考慮利用獵頭公司、人才推薦制度。 (4) 人員及時補充機制 建立人員及時補充機制，滿足特殊情況下的用人需求，適當?shù)臅r候可考慮臨時性外聘或項目外包。 (6) 及時篩選不適合人員，提高招聘有效性 ? 根據(jù)工作需求，對應聘簡歷進行初選。 ? 為面試作充分準備。 ? 確保員 工招聘沒有任何歧視政策。 ? 通過員工推薦，建立具有相應專業(yè)技能，了解企業(yè)文化的候選人才庫。 ? 員工滿意度調(diào)查與企業(yè)文化 “資源總是會枯竭的，唯有文化生生不息”。因此，高明的企業(yè)都十分重視文化建設。而如何發(fā)掘與提煉組織內(nèi)部獨有的積極的文化呢？ 員工滿意度管理是建設企業(yè)文化的一種方式或手段，對提煉企業(yè)文化或提升企業(yè)文化有非常積極的意義與促進作用。一些企業(yè)專門成立企業(yè)文化建設委員會定期研 討相關事宜；而有些外資企業(yè)設置組織績效發(fā)展部 (OPD： Organizational Performance Development Department)負責組織設計、績效管理及包括組織文化建設等組織發(fā)展相關工作任務。 (4) 調(diào)查方法： 抽樣調(diào)查法與面談法相結合。 當今，入世后中國的企業(yè)普遍重視人力資源管理，尤其是組 織文化建設在企業(yè)中對企業(yè)競爭力的作用，以下介紹一種組織文化調(diào)查的案例，供借鑒。 3 公司的資訊被廣泛的共享，因此每個人都能從中得到自已需要的信息。 7 在公司工作，能讓員工覺得自已是公司的一分子 序號 問 題 強烈 反對 1 反對 2 中立 3 贊同 4 非常 贊同 5 8 公司的運作更倚重各部門間橫向式的合作，而非單純的縱向隸屬關系。 12 公司不斷的培養(yǎng)儲備人才。 16 公司經(jīng)理人能做到言行一致。 20 公司有明確的道德觀念指導我們的行為及如何明辨是非。 序號 問 題 強烈 反對 1 反對 2 中立 3 贊同 4 非常 贊同 5 25 明確知道什么是正確的做事方法。 29 公司內(nèi)跨部門的合作與跨公司的合作是一樣的。 33 公司不斷吸收新技術及改善做事方式。 37 客戶的介入直接影響我們的決策。 41 我們視失敗為學習提高的機會。 45 部門間相互了解成為必然。 49 對于未來，公司有明確的策略。 53 對于我們努力要達成的目標，公司領導層都有確切的記錄。 57 公司領導都能長期定位。 合計 2. 企業(yè)文化調(diào)查匯總與各項目比較：經(jīng)理級，見表 37。 調(diào)查人數(shù)：經(jīng)理級共 6 人次 ， 5 份答卷合格。 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 表 38 企業(yè)文化各級員工及各項對比 (一 ) 表 39 企業(yè)文化各級員工及各項對比 (二 ) D 區(qū) I區(qū) E 區(qū) H區(qū) F 區(qū) G 區(qū) 核心價值 組織學習 協(xié)同一致性 客戶服務 合作 創(chuàng)新變革 4. 企業(yè)文化分析與建議摘要。而“使命”一 一對應的“靈活”區(qū) (核心價值、協(xié)同一致性、合作 )，由于它們是因果邏輯關系，公司文化中的“靈活”性匱乏是“使命”的模糊造成的，其次“使命”的模糊亦對其它項：如持續(xù)性、適應性造成影響 . 相對而言的最優(yōu)項： 協(xié)同一致性 分；團隊導向、核心價值與技巧發(fā)展卻揭示我公司文化當中最寶貴的一面：基于員工自身素質或現(xiàn)今“沉淀”下的老員工是深圳中國 xx公司“持續(xù)性”發(fā)展的良好基因。否則由于弱勢制約本公司其它文化因素的提高，從而導致公司經(jīng)營能力的下降。德魯克 指揮是交響樂團的“靈魂”，而指揮棒是指揮的重要工具，可想而知：如果一個交響樂團，沒有了指揮是無法想象的；如果一個交響樂團有了 指揮而少了指揮棒，同樣是不可想象的”。否則，演奏是不完整的。 (2) 績效管理過程 績效管理是系統(tǒng)復雜的過程。 ③ 審核與確認組織結構，優(yōu)化核心業(yè)務流程，建立職位體系。 ⑦ 設計整體薪酬與福利體系，設計長期激勵機制與短期激勵相結合起來的激勵體系，吸引及留住公司核心員工?？墒牵F(xiàn)在國內(nèi)的絕大多數(shù)電信企業(yè)還是基于上級公司下達的統(tǒng)一的考核指標 (如中國電信，中國移動給各省公司的考核指標體系 )。平衡計分卡是由哈佛大學的兩位管理學教授 Robert S. Kaplan 和 David P. Norton 提出的。這樣，公司對短期財務指標的強調(diào)與公司長期戰(zhàn)略發(fā)展和實現(xiàn)之間形成了差距。 Growth)等四個主要方向的考核全面評價企業(yè)的運營。事實上，企業(yè)一直都把財務指標放在一個重要的位置上。 ? 減少內(nèi)部矛盾，薪酬涉及到每位員工的切身利益，極易引起員工的不滿和不公平感。經(jīng)濟類報酬是指員工的工資、津貼、獎金等，非經(jīng)濟類報酬是指員工獲得的成就感、滿足感或良好的 工作氣氛等。它的困難性在于： 1) 員工對薪酬的極大關注和挑剔。 企業(yè)對薪酬管理也是非常重視的。建立薪酬體系之前，首先要對薪酬的外部均衡和內(nèi)部均衡進行分析，分析的方法是進行薪酬調(diào)查和崗位評估，其次要設計恰當?shù)男匠杲Y構，然后確定薪酬的等級和范圍，最后制定薪酬的調(diào)整政策。 圖 35 職能工資制 職能工資制是一種以任職資格系統(tǒng)和薪點制基礎，依據(jù)員工能力和業(yè)績支付的報酬形式，鼓勵和支持每個員工的發(fā)展和提升。員工個人薪點由其所在職種薪資區(qū)間、個人任職資格等級和業(yè)績共同決定。 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 圖 36 職種薪等區(qū)間圖 職種薪等區(qū)間：每個職種在薪點表中對應的薪等范圍，反映了該職種員工所能獲得的薪酬范圍。 固定薪點值：固定薪點的每個點數(shù)所對應的貨幣價值，與固定薪點數(shù)共同決定員工每月的固定工資。努力在統(tǒng)一的架構下，對各職種、職層人員的任職角色、績效進行客觀的評價，給貢獻者以回報。 ? 職種薪等區(qū)間 ? 薪點表 ? 職種薪等區(qū)間 職種薪等區(qū)間為每一個職種確定了調(diào)資空間。 ① 職種薪等區(qū)間的確定 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 對各職種任職資格等級標準所反映的知識、技能和能力的價值用統(tǒng)一標準進行評估，確定各職種對企業(yè)的范圍。 薪等越高，相鄰薪等的等差越大，每個薪等內(nèi)部的級差也越大，以保證處在較高薪等上的員工能夠得到足夠的激勵。 ② 標準月工資 標準月工資是指除了加班工資以外，員工所有收入 (包括崗位工資、基本工資、年功工資、專技津貼、誤餐費、夜班費、月獎金、企業(yè)代繳所得稅、年終獎、效益獎，具體包括哪些項目需要決策 )的月度平均值。如果標準月收入介于兩個薪級之間 ，就高取級。 ④ 總的現(xiàn)金收入構成 ? 基本工資 —— 工資結構受本地市場水平的影響。 ? 膳食津貼 ? 交通津貼 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 圖 39 薪酬與福利構成 非現(xiàn)金形式的福利： ? 社會保障 (公司部分 )—— 養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)、工傷、住房基金。以下為常見的現(xiàn)金福利發(fā)放方案，金額僅供參