【正文】 金，企業(yè)便 “無所不能 ”，企業(yè)擴(kuò)張就可 “心想事成 ”。 見異思遷：短期利益與長期利益的矛盾 有這樣一種現(xiàn)象，經(jīng)營者在制定戰(zhàn)略時思想堅定而專注，但沒過多久他們就 “見異思遷 ”了。 隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，企業(yè)戰(zhàn)略固然需要調(diào)整和發(fā)展，但這并不等于可以 “踢開戰(zhàn)略鬧革命 ”。因此適時地、客觀地、高效地對正在實施的戰(zhàn)略進(jìn)行評價，并據(jù)此采取相應(yīng)行動，無疑是保證企業(yè)實現(xiàn)既定目標(biāo)的必要條件。在 “潛伏期 ”的早期階段，企業(yè)經(jīng)營者也大都有所察覺，但由于尚 未出現(xiàn)嚴(yán)重偏差，不易引起經(jīng)營者的重視。 見樹不見林：評價指標(biāo)片面 一方面，企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略評價時，容易片面強(qiáng)調(diào)短期的財務(wù)指標(biāo)，如投資收益率、股本收益率、銷售增長率、市場份額等。我國證券市場有幾家一度 “績憂 ”去年卻出現(xiàn)巨額虧損的上市公司，就很能說明這一問題。如缺勤率、調(diào)動率、生產(chǎn)質(zhì)量、生產(chǎn)效率、員工滿意度等等都是影響績效的重要因素。企業(yè)尚未形成相對穩(wěn)定的評價機(jī)制和 “動態(tài) ”的評價體系。例如，當(dāng)企業(yè)通過收購兼并而進(jìn)行多元化經(jīng)營時，便需要 頻繁地得到各種新的評價信息。一是回歸主業(yè)，努力提高自己在主業(yè)上的市場占有率，從而使各個行業(yè)都出現(xiàn)了市場集中度不斷上升的趨勢；二是圍繞主業(yè)，實施非限制性相關(guān)多樣化發(fā)展的戰(zhàn)略，優(yōu)化了 自己的行業(yè) 或者資產(chǎn)組合。從這個意義上說，如果一個企業(yè)具有多個區(qū)域、多個紉分市場、多種產(chǎn)品線或者多個行業(yè)性的二級子公司，那么相對而言，這個企業(yè)就具有了多點競爭的優(yōu)勢，反之，則只有多點競爭的劣勢。如果 TCL 采用降低價格的方法在市場 (2)上攻擊康佳，那么康佳為了保護(hù)本地市場或者主要市場就有兩個選擇：一是可以以同樣的策略在市場 (2)上進(jìn)行反擊，那么在市場 (2)的價格競爭中，企業(yè)能夠得到的最好結(jié)果也就是保住了份額，但是失去了大量的利潤和自己的價格定 位。正是因為兩個企業(yè)在受到攻擊的時候，都沒有正面回?fù)?，所以兩個企業(yè)才可能在價格競爭結(jié)束后重新回到原來的價格水平。 Maxwell House 公司考慮到 P＆ G 公司是一個非常認(rèn)真和強(qiáng)大的競爭對手，所以立即采用同樣的方法攻擊美國南部的堪薩斯。 ● 為了保護(hù)本行業(yè)或者主要市場而做出回?fù)? 吉列公司主要是生產(chǎn)一次性剃須刀的企業(yè)，而 BIC公司是專門生產(chǎn)一次性鋼筆的企業(yè)。 B1C 公司最后所采用的辦法就是采用多點進(jìn)攻的戰(zhàn)略，開發(fā)或者采用一次性剃須刀去回?fù)艏泄荆淹瑯拥膯栴}放在了吉列公司面前。如果我們能夠把多點競爭的理論和方法在 各個具體的戰(zhàn)場中進(jìn)行使用，我們就能從中總結(jié)出一些可以廣泛應(yīng)用的策略。 ● 糾纏進(jìn)攻 如果企業(yè) A發(fā)現(xiàn)企業(yè) B 準(zhǔn)備進(jìn)攻另外一個目標(biāo)市場，而這個目標(biāo)市場對企業(yè) A很重要，那么企業(yè) A可以采用糾纏進(jìn)攻的策略。考慮到競爭企業(yè) B準(zhǔn)備進(jìn)攻目標(biāo)市場 A，而這個目標(biāo)市場對于企業(yè) A 來說是更加重要或者是未來希望獨占的市場，企業(yè) A必須想辦法阻止企業(yè) B 的行動。 ● 正面進(jìn)攻和誘騙進(jìn)攻結(jié)臺的策略 企業(yè) A了解到企業(yè) B 準(zhǔn)備進(jìn)攻目標(biāo)市場 A，為了在目標(biāo)市場 A發(fā)起進(jìn)攻，并且獲得絕對的先動優(yōu)勢，企業(yè) A就先從目前與企業(yè) B 競爭的主戰(zhàn)場佯裝進(jìn)攻，從而使企業(yè) B 改變害怕丟失主戰(zhàn)場而改變原來的戰(zhàn)略意圖，將大量的資源投入到主戰(zhàn)場的保衛(wèi)方面。 一、品牌、品牌升級及品牌升級戰(zhàn)略管理 品牌是一種產(chǎn)品外顯形態(tài)與內(nèi)在質(zhì)量相統(tǒng)一的名稱、標(biāo)記或符號，籍以區(qū)分不同企業(yè)或競爭對手提供的產(chǎn)品或勞務(wù)。 二、品牌升級戰(zhàn)略管理的實施 （一）品質(zhì)管理與生產(chǎn)規(guī)模的升級 l、通過引進(jìn) ISO9000族國際質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，建立 富有杉杉特色的質(zhì)量保證體系。 1989 年，杉杉率先在服裝行業(yè)中提出了 “創(chuàng)名牌 ”的口號，不惜巨資引進(jìn)先進(jìn)的流水線。因此 ， 1996 年杉杉集團(tuán)開始實行決策機(jī)構(gòu)與操作機(jī)構(gòu)分離，在集團(tuán)公司宏觀管理的基礎(chǔ)上實現(xiàn)整體組織模式向市場型公司轉(zhuǎn)變。為使品牌和企業(yè)形象向高層次方向提升，杉杉集團(tuán)于 1994 年選擇了 CI的導(dǎo)入作為企業(yè)形象革命的契人點，其目標(biāo)定為： ①定位提升品牌和企業(yè)形象； ② 以 CI 為載體，創(chuàng)立中國的世界名牌； ③ 探索民族服裝業(yè)的振興之路，推動中國服裝業(yè)走向世界。在擁有獨立的品牌市場后，杉杉集團(tuán)陸續(xù)推出一系列冠以杉杉品牌的服裝、服飾，并相繼投資設(shè)立了襯衫公司、童裝公司、羊絨公司、服飾公司，產(chǎn)品的問類幾乎涵蓋 所有服裝大類?，F(xiàn)代企業(yè)不再只是人們從事經(jīng)濟(jì)活 動的基本單位，更是人們從事生態(tài)活動的基本單位，其行為必須同時兼顧經(jīng)濟(jì)效益與社會效益。在國際上，全球性、區(qū)域性的環(huán)境保護(hù)法律文件所涉及的領(lǐng)域日趨廣泛，且多 與國際貿(mào)易掛鉤，這使得貿(mào)易壁壘正在從關(guān)稅壁壘轉(zhuǎn)向更為苛刻的綠色壁壘；在國內(nèi)，《中國 21 世紀(jì)議程》的制定以及 “可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略 ”作為一項基本國策的提出，已經(jīng)為國內(nèi)企業(yè)指明了一條可持續(xù)發(fā)展道路，而 1996 年以來實施的與國際接軌的 ISO14000 系列標(biāo)準(zhǔn)更為企業(yè)的環(huán)境行為提出了明確的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。目前，越來越多的消費者更傾向于 “綠色產(chǎn)品 ”的消費。隨著可持續(xù)發(fā)展觀念的不斷深入，新的從可持續(xù)發(fā)展角度出發(fā)劃分產(chǎn)品生命周期的方法正更多地被提出， 等人的劃分方法便是其中之一。 表 1 產(chǎn)品生命周期劃分方法的比較 基于營銷學(xué)觀點的劃分方法 基于可持續(xù)發(fā)展觀點的劃分方法 劃分依據(jù) 市場壽命 可持續(xù)發(fā)展思想 階段 介紹期 產(chǎn)品開發(fā) 成長期 產(chǎn)品制造 成熟期 產(chǎn)品使用 衰退期 產(chǎn)品最終處置 1．從產(chǎn)品開發(fā)的角度看，應(yīng)該在概念設(shè)計 和詳細(xì)設(shè)計過程中，著眼于產(chǎn)品整個生命周期的各階段，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)的生態(tài)性，這是可持續(xù)發(fā)展對產(chǎn)品開發(fā)提出的新要求，也是 產(chǎn)品開發(fā)基于可持續(xù)發(fā)展思想的新思路這種思路應(yīng)該貫穿于整個產(chǎn)品生命周期，是有別于傳統(tǒng)觀念的可持續(xù)發(fā)展思想的具體體現(xiàn)。此外，產(chǎn)品的設(shè)計還應(yīng)有利于減少加工工序，如進(jìn)行可循環(huán)設(shè)計、可拆卸設(shè)計和模塊化設(shè)計等，以便于生產(chǎn)制造和降低能耗。 “綠色 ”兼有 “清 潔 ”和 “節(jié)約 ”之意，生產(chǎn)過程的環(huán)境安全無害及最大限度的節(jié)約與有效利用能源、資源是綠色（清潔）工藝的內(nèi)涵。目前，產(chǎn)品使用中的能源浪費問題越來越引起人們的高度重視，眾多學(xué)者在產(chǎn)品設(shè)計階段就對產(chǎn)品使用過程中的能耗問題進(jìn)行研究，以期減少能源的浪費。上游企業(yè)生產(chǎn)的工業(yè) 性產(chǎn)品，正是下游企業(yè)所采用的原材料。例如，制冷用的氟里昂（ CFCs）對臭氧層的破壞以及汽車尾氣排放對全球氣候變暖的影響，促使人們越來越重視對清潔能源和原材料以及環(huán)保技術(shù)的使用。國外在該問題的研究上提出了 4R 戰(zhàn)略。應(yīng)盡量選擇可再利用的包裝材料，多次使用，減少資源消耗； 第四，包裝材料的循環(huán)使用（ Recycle）。目前，一些學(xué)者正在研究產(chǎn)品的拆卸或解體。這種戰(zhàn)略以贏得市場，獲取最大經(jīng)濟(jì)效益為目的，卻忽視了企業(yè)與生態(tài)環(huán)境之間的關(guān)系，沒有將企業(yè)的外部不經(jīng)濟(jì)性考慮在 內(nèi)。另外，要通過加強(qiáng)環(huán)保部門與技術(shù)部門的溝通，從技術(shù)方面入手，以綜合預(yù)防為主，實現(xiàn)清潔生產(chǎn)；通過加強(qiáng)對公司員工和公眾的環(huán)保宣傳，將 “綠色 ”概念融入到企業(yè)文 化中，樹立 “綠色企業(yè) ”的良好形象。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略作為一種全新的管理理念，勢必成為未來企業(yè)管理的重要模式。 生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、人力資源與研究開發(fā)，這是企業(yè)的五大職能。在愛多的原料倉庫里，能用兩三年的組裝零部件竟然有十多種。再加上當(dāng)時愛多的市場銷售 能力，愛多必然能渡過難關(guān)。愛多在銷售方面，有幾點是特別引人矚目的： 第一是廣告。市場畢竟是有一定容量的，有一定的飽和度的。愛多在銷售的把握上，也是相當(dāng)有其特色的。 1997 年，胡志標(biāo)讓肖紅波、楚菊初等一批老臣子到各區(qū)去做總代理，厚利的誘惑使這些老臣們乖乖的讓出高層管理職位，胡志標(biāo)因此也能順利地引入優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人。由此就可見愛多銷售網(wǎng)絡(luò)的強(qiáng)大。 2．不理自己背了多少債務(wù)，也不會計算產(chǎn)品的利潤，將回款當(dāng)利潤看。該收的錢收了，該付的錢付了，別出差錯就行。 5．有錢時大手大腳胡亂花錢，沒錢時該花錢的地方也不花錢。 首先說說企業(yè)內(nèi)高級人才方面。而在企業(yè)發(fā)展的時候，他更是一度為愛多大 “換血 ”，用極高的薪酬請來了大量的優(yōu)秀的經(jīng)營管理人才，并讓他們做到了愛多的高層上去。幾乎所有的副總都沒有財權(quán)，幾乎每一筆單都要林瑩或胡志標(biāo)簽字。我不知道這算不算得上是農(nóng)民企業(yè)家自身的素質(zhì)限制，但我卻很明確的知道，這 “酷愛囤積 ”可是封建土財主的一大特色。而同是中層干部的部長一職，不同部門之間的薪酬竟相差三四倍。至于員工的衣食住行、文化娛樂方面，則幾乎是一片空白，沒有一間普通員工會 議室，沒有一間電視室，沒有一張乒乓球臺，沒有一副籃球架，沒有一個圖書館 …… 只有冷冰冰的流水線和辦公臺。然而胡志標(biāo)卻不知道自己為了什么要搞研究開發(fā)，拿著新研究開發(fā)出來的產(chǎn)品繼續(xù)去打價格戰(zhàn)，而不是讓它成為愛多的新的高利潤增長點。 愛多的品牌意識是舉國公認(rèn)的，雖然它在品牌內(nèi)涵建設(shè)上還相當(dāng)欠缺，有些事實還是不容否定的，如愛多曾被譽(yù)為 “中國最有影響力的民族品牌 ”；曾經(jīng)進(jìn)入中國電子 50 強(qiáng)；胡志標(biāo)到利荷蘭菲利浦公司總部考察，受的是總統(tǒng)級的待遇；在愛多危機(jī)出現(xiàn)后，愛多仍然能依靠其品牌進(jìn)行貼牌生產(chǎn)；在愛多倒 臺后，仍然有公司為了得到愛多品牌的所有權(quán)與使用權(quán)而對簿公堂。 1998年，愛多開始實行多元化戰(zhàn)略，而胡志標(biāo)發(fā)布的多元化綱領(lǐng)中就有這么一條 ——“只給品牌，不能資金 ”。 愛多是一個民營企業(yè)，因為沒有背景，要融入資金很難。但胡志標(biāo)看到了這個模式的好處，卻忽視了這個模式的基礎(chǔ)是誠信。 胡志標(biāo)最喜歡做的事就是與各路人馬在秉燭夜談，一但想到什么好點子，就馬上派出一彪人馬去實施。從愛多興起到其破敗，愛多都沒有能拿出一份象樣的跨年度發(fā)展計劃。 愛多反其道行之，結(jié)果使部門與部門間的溝通出現(xiàn)極大的問題。一個企業(yè)的生存發(fā)展很大程度上取決于其戰(zhàn)略規(guī)劃和具體戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行控制。不能說愛多的經(jīng)營沒有戰(zhàn)略思想的指導(dǎo)，只能說愛多缺乏系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃。是否具有決策的監(jiān)督機(jī)制和戰(zhàn)略制定者的經(jīng)營理念從屬于穩(wěn)健型或是冒險型，決定了決策產(chǎn)生的效率和風(fēng)險。決策者的戰(zhàn)略思維也同樣會影響到?jīng)Q策的效用，創(chuàng)新型的戰(zhàn)略思維更易于把握市場環(huán)境帶來的發(fā)展機(jī)遇，穩(wěn)健型的戰(zhàn)略思維則可以減輕市場環(huán)境變化產(chǎn)生的威脅。而胡志標(biāo)則是一個具有創(chuàng)新精神的企業(yè)家，他具有敏銳的市場觸角，遠(yuǎn)見的戰(zhàn)略目光。愛多的這些成功是胡志標(biāo)在不受限制的決策機(jī)制下，充分發(fā)揮了其敏銳的市場觸角為企業(yè)帶來機(jī)遇的結(jié)果。冒險的決策是在投機(jī)的心理下作出的，成功的經(jīng)驗和自信心變成了決策的一個誤區(qū)。 監(jiān)督機(jī)制和決策者的個人素質(zhì)構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略的決策體系。愛多面臨的戰(zhàn)略決策環(huán)境帶有極其的不確定性，因此也不難理解愛多在市場上大起大落的經(jīng)歷。事實上缺乏戰(zhàn)略職能實施的中層管理人員一直是民營企業(yè)管理問題上的一個瓶頸，雖然企業(yè)的決策者具有宏大的戰(zhàn)略目標(biāo)和構(gòu)想，但是在企業(yè)內(nèi)部的具體戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行能力不能滿足戰(zhàn)略的要求，就使企業(yè)的管理有力不從心 的感覺。愛多可以說是一頭獅子在帶領(lǐng)一群即使不是獅子也是猛虎的部下作戰(zhàn)。 愛多戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行的另外一個問題是溝通。 愛多的內(nèi)部管理上缺乏有效的溝通和充分授權(quán)，使其高薪聘請來的大批人才只是充當(dāng)擺設(shè)的花瓶，而不能真正起到其應(yīng)有的作用。 21 世紀(jì)中國企業(yè)戰(zhàn)略管理若干 “熱點 ”問題的深層思考 我們已經(jīng)跨入了 21世紀(jì)。一個經(jīng)濟(jì)區(qū)域 ——開發(fā)區(qū)之同區(qū)位上的 (包括本國中的大 )跨國公司之最現(xiàn)代化的國際化、全球化運作，典型的體現(xiàn)著信息化的特征，而在緊臨這些區(qū)位周圍的則大半仍然是科技含量不高的汽車、服裝、機(jī)械、建材等等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，打著深深的傳統(tǒng)工業(yè)化的印記。首鋼的軟件、機(jī)器人等等產(chǎn)業(yè)的收入已占到一半，燕京其產(chǎn)業(yè)重心不要幾年，便亦會跨入到生物工程領(lǐng)域了。是我們的探索、思考、設(shè)計、貫徹企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、管理思路的首位的座標(biāo)系和基本的平臺。 現(xiàn)在，讓我們把思路展開，較系統(tǒng)、完備而深入地討論一下，本文聚焦之 “信息工業(yè)化 ”——發(fā)展中信息工業(yè)化之中國 ——企業(yè)戰(zhàn)略管理的若干 “熱點 ”問題，以本人的盡可能的較深層思考作些分析，供諸位企業(yè)家、管理學(xué)者同仁們進(jìn)一步探索參酌。這一重大課題所謂的企業(yè)戰(zhàn)略管理模式的革 命，其主體內(nèi)涵和根本要求是： (1)在企業(yè)生產(chǎn)力發(fā)展結(jié)構(gòu)上，由單純以提高產(chǎn)品加工度為主導(dǎo)的傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)力發(fā)展模式向高科技產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)，向以發(fā)展不斷升級中的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)為主體的生產(chǎn)力結(jié)構(gòu)體系過渡。從首鋼等企業(yè) 實踐看來，應(yīng)把握的主要之點是：其一，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè) (鋼鐵 )同高科技業(yè) (機(jī)器人、芯片等 )之科學(xué)的整合規(guī)則；其二，經(jīng)一定發(fā)展后主營業(yè)由傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)向高科技產(chǎn)業(yè)的走向、脈絡(luò)和路徑；其三，適應(yīng)這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變相應(yīng)作出科學(xué)決策的時機(jī)與策略的升級換代和轉(zhuǎn)代機(jī)制；其四，重心應(yīng)放在質(zhì)上而不是量上的 “填平補(bǔ)齊 ”；其五，以信息流 (數(shù)字，網(wǎng)絡(luò)技術(shù) )為整個企業(yè)神經(jīng)系統(tǒng)，進(jìn)行運行機(jī)制改造；其六，科學(xué)地選擇自己可能發(fā)展的高科技產(chǎn)業(yè)，并力求同傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)銜接起來；此外，還要進(jìn)行全球化運作，制度創(chuàng)新等等。由單層面的制造加工為主導(dǎo)形式的產(chǎn)業(yè)業(yè)態(tài)向以知識、服務(wù)為主導(dǎo)的多元化、多層面業(yè)態(tài)組合轉(zhuǎn)變。這些年來，我們在商業(yè)領(lǐng)域，從單純傳統(tǒng)百貨店到同時包括超市、倉儲商店、專業(yè)店、專賣店、便利店和連鎖經(jīng)營等，幾乎覆蓋所有產(chǎn)業(yè)的上網(wǎng)、電子商務(wù)、網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營的逐步推開，特別是制造業(yè)，以至 IT 產(chǎn)業(yè)向服務(wù)化傾斜，都屬于產(chǎn)業(yè)業(yè)態(tài) 革命的范疇。其四，管理人員如何同員工達(dá)成伙伴關(guān)系。 (2)在總體戰(zhàn)略上，應(yīng)選擇 “貿(mào)工技 ”之路，不可再硬碰 “技工貿(mào) ”的壁。如通訊，我們即可越過鋼 纜，直接用光纜通訊，以形成 “無專用資 產(chǎn) ”之累的新型后發(fā)