【正文】 個(gè)。麥當(dāng)勞兄弟所經(jīng)營(yíng)的商店訂 購(gòu)相當(dāng)多的產(chǎn)品，他很高興，因而坐飛機(jī) 至加州參觀這家他心目中的“超級(jí)”餐廳，發(fā)現(xiàn)這家餐廳以漢堡為主配合有 限的佐食，店里擺設(shè)非常干凈清爽，休息處可供 汽車駕進(jìn)停放，且營(yíng)運(yùn)很有 效率，他想著只要另外有 100 家這種餐廳訂購(gòu)他的產(chǎn)品，就可發(fā)財(cái)了，于是 他說(shuō)服麥當(dāng)勞特許經(jīng)銷其產(chǎn)品，而只收取銷貨收入的 5‰為權(quán)利金。通用食品公司逐漸地成長(zhǎng)，產(chǎn) 品多樣化，新產(chǎn)品不僅透過(guò)公司內(nèi)部發(fā)展，也利用收購(gòu)或合并其他公司，到 1965 年其銷售額為 15 億，較 1956 年增加 60％的利潤(rùn)，同時(shí)凈利倍增為 億，與其競(jìng)爭(zhēng)的較著名的品牌包括：麥斯威爾咖啡、圣卡咖啡等。 1966 年，庫(kù)克成為董事長(zhǎng)，拉金當(dāng) 總經(jīng)理，通用食品公司在包裝食品業(yè)位居前茅，利潤(rùn)率 6％亦是同業(yè)中最高。 或許是因?yàn)橄嗤?—— 消費(fèi)者口味嗜好改變，所以麥片市場(chǎng)的成長(zhǎng)顯 著下降，此外，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通用磨坊公司運(yùn)用大量的促銷活動(dòng)， 結(jié)果使得通用 食品公司郵購(gòu)事業(yè)部被 KeIIogg 取代而居第二。 □通用食品公司旗下的伯格 到 1969 年 12 月，美國(guó)國(guó)內(nèi)有 1022 個(gè)銷售店，加拿大有 29 個(gè)，一年后， 美國(guó)國(guó)內(nèi)總共有 1200 個(gè)銷售店，加拿大有 36 個(gè)，在三年內(nèi)成長(zhǎng)了 7％，特 許專賣權(quán)的授予成長(zhǎng) 84％，廣告費(fèi)用支出平均每年 250 萬(wàn)元。 1972 年 1 月，突然傳來(lái)令人震撼的壞消息，通用食品公司宣布稅前帳面 盈余減少約 8300 萬(wàn)元，差不多為稅收每股＄ 1。 Forbes 雜志對(duì)這么大的公司如何踏出錯(cuò)誤的第一步加以公開討論。契夫的重要主管因心臟病而離職，通用食品公司派一位不 諳此行業(yè)的主管，鑄成大錯(cuò)。契夫的重大失敗破壞了公司的形象，特別是對(duì)于食品 連鎖店的顧客，通用食品公司為了彌補(bǔ)速食部門虧損而減少顧客服務(wù)水準(zhǔn)， 使公司形象更加惡化。另 一方面，一些其他營(yíng)運(yùn)上的情況也是造成問(wèn)題的原因，伯格契夫，當(dāng)時(shí)似乎是相當(dāng)完美的收購(gòu)行動(dòng)， 如此完美的合并是如何步入歧途？回顧當(dāng)初情形，雖然都是處理食品，但是 速食業(yè)務(wù)與在超級(jí)市場(chǎng)中銷售的包裝食品的行銷有相當(dāng)大的差異，最主要的 差異有：需要促銷努力的程度，競(jìng)爭(zhēng)狀況，所需的設(shè)備，以及最重要的管理 控制的方式，很不幸地，通用食品公司沒有正視這些差異，因而遭到重大失 敗。契夫缺乏獨(dú)特風(fēng)格。契夫在收購(gòu)的當(dāng)時(shí)，其 700 個(gè)零售店面臨著相當(dāng)不利的處境，各 零售店分布很零散，遍及 39 個(gè)州，結(jié)果主要的大都市地區(qū)可能僅有少數(shù)餐 廳，相對(duì)于麥當(dāng)勞公司和其他特許專賣商，管理控制上較困難而且所花費(fèi)成 本較高；又不能獲得集中促銷的利益。 公司發(fā)言人承認(rèn)他們所特許專賣的商店選擇與店員訓(xùn)練可能有問(wèn)題，被 允許授權(quán)專賣的條件為：對(duì)伯格因而，擴(kuò)張計(jì)劃建 立在不穩(wěn)定基礎(chǔ)上面，引發(fā)公司潛在危機(jī)。契夫應(yīng)可創(chuàng)造穩(wěn)固的市場(chǎng)占有率與專注于提升格調(diào)， 改進(jìn)現(xiàn)有零售店。契夫與速食業(yè)中經(jīng)營(yíng)最成功的麥當(dāng)勞公司比較，更可 了解其營(yíng)運(yùn)作業(yè)上的缺點(diǎn)，什么是促使麥當(dāng)勞公司成功的壓倒性關(guān)鍵性因 素？ 以下的陳述廣受引用：“麥當(dāng)勞公司的成功建立在：把路邊不清潔的漢 堡帶進(jìn)干凈有效率的餐廳。不僅 有關(guān)食物的準(zhǔn)備與處理，另外有關(guān)設(shè)備的維護(hù)及保養(yǎng)都有詳細(xì)記載，例如： 作業(yè)手冊(cè)中規(guī)定門窗每天要刷洗兩次，對(duì)于服務(wù)、食物與烹任方法方面都有 嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，服務(wù)人員的服裝，男服務(wù)生頭發(fā)的規(guī)定與軍隊(duì)相同，每天皮鞋要 保持光亮，女服務(wù)生規(guī)定穿暗色平底鞋，頭發(fā)用發(fā)網(wǎng)網(wǎng)住，淡妝，所有服務(wù) 人員規(guī)定穿著相同制服等。而其他的特許專賣則是把地區(qū)特許專賣授給大投資 者，允許其在特定期間設(shè)立某一定數(shù)目的零售店。 197O 年初對(duì)學(xué)校兒童調(diào)查，有 96％能認(rèn)得麥當(dāng)勞， 僅次于圣誕老人。 在所有有關(guān)內(nèi)部作業(yè)方面，伯格最 后，伯格契夫并非全然失敗，雖然規(guī)?？s減，但并未退出此行業(yè)（我們可 能認(rèn)為通用食品公司最好把這一部分事業(yè)出售，以免讓其繼續(xù)消耗公司財(cái)務(wù) 與管理資源）。他們只關(guān) 心獲得特許專賣參加費(fèi)。 當(dāng)企業(yè)與經(jīng)濟(jì)的景氣良好，缺乏有效管理的公司其缺點(diǎn)還不致明顯呈 現(xiàn)，然而當(dāng)經(jīng)濟(jì)情況惡化，或更重要的，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)情況轉(zhuǎn)變得白熱化，這些缺 乏有效管理的公司可能因此不可挽救。 不 實(shí)的廣告有時(shí)被用來(lái)夸大宣稱公司的利潤(rùn)，因?yàn)槿绱丝梢愿顿Y 者，有時(shí)所宣布利潤(rùn)是基于可疑的會(huì)計(jì)處理程序，例如 MinniePearl’ s 炸雞， 1968 年 5 月，擁有 405 家特許專賣店，首次發(fā)行的股票每股＄ 20，到當(dāng)年 12 月所擁有的特許專賣店超過(guò) 1200 家，股票價(jià)格高達(dá)＄ 68，但是到 1969 年底， 賣掉 1600 家特許專賣店，僅剩 263 家繼續(xù)營(yíng)業(yè)，至 1970 年，僅有 183 家店 在營(yíng)業(yè)中， 184O 家被售出，反贏為虧，到底原因何在？顯而易見，利潤(rùn)已被 大量灌水，把特許專賣的收入也當(dāng)做現(xiàn)金收入 ，以致股價(jià)于 1968 年高達(dá) 68， 一落千丈，至 197O 年變成只值 5 分。契夫公司的競(jìng)爭(zhēng)力。 快速成長(zhǎng)的幻覺 經(jīng)由特許專賣制度達(dá)到高度成長(zhǎng)的目的，可能會(huì)導(dǎo)致公司的倒閉，因?yàn)? 零售單位數(shù)目可以很容易且快速的成長(zhǎng)。 需要一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目刂浦贫? 任何公司都需要一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目刂浦贫葋?lái)控制范圍廣布的銷售出口，如此 公司才能充分了解突發(fā)事件或機(jī)會(huì)，以獲得理想的公司印象與績(jī)效。 其他的控制也是需要的，例如遴選被特許專賣者，職前或在職訓(xùn)練計(jì)劃， 選擇商店位置的標(biāo)準(zhǔn)與原則都應(yīng)建立，唯有如此才能使作業(yè)統(tǒng)一并且達(dá)到預(yù) 期的質(zhì)量水準(zhǔn)。契夫公司還尚未能在顧客心目中建立起獨(dú)特形象。 伯格 □問(wèn)題與思考 ，盡可能批評(píng)通用食品公司收購(gòu)伯格 □如夢(mèng)幻般的一生 華克起初在其父親店中工作，該店的經(jīng)營(yíng)一直是按照制造商所建議的價(jià) 格出售商品，并在每一次的交易中獲得較高的利潤(rùn)，華克對(duì)此保守的經(jīng)營(yíng)哲 學(xué)深不以為然，他相信若每一次交易時(shí)均只賺取少量的利潤(rùn)而銷售量大量成 長(zhǎng)時(shí)將能獲得更高的總利潤(rùn)，最后華克在曼哈頓島的一條小巷中獨(dú)力經(jīng)營(yíng)一 家店面。 此種情況下其顧客開始多了起來(lái)，華克發(fā)現(xiàn)每年的銷貨可達(dá) 100 萬(wàn)元， 1951 年底時(shí)，他將店面遷至大街，并開了一家分店， 1953 年其銷貨已達(dá) 970 萬(wàn)元。其經(jīng)營(yíng)哲學(xué)相當(dāng)簡(jiǎn)單，即薄利多銷。由 于柯維特銷貨一直是在公定 價(jià)格之下，因此經(jīng)常受這些制造商的指控。依據(jù)此觀念， 1966 年柯維特在紐約有 1O 家分店， 費(fèi)城有 5 家，華盛頓有 4 家，在 1963 年至 1965 年間又開了 5 家大分店，其 中 3 家在底特律， 2 家在圣路易?，F(xiàn)有的工作已夠多，因此很少分出時(shí)間來(lái)照顧新店。當(dāng)分店往東部拓展時(shí)，特別是在紐約，華克與分店仍能 密切地聯(lián)系，但當(dāng)拓展到底特律、芝加哥及圣路易時(shí)，他卻無(wú)法親自給予指 導(dǎo)及控制。最后，柯維特終于無(wú)法控制 軟性及流行貨品而與 Spartans 產(chǎn)業(yè)合并。 1964 年該店銷貨為 11900 萬(wàn)，凈利為 103至 1968 年，在歷 經(jīng)多年的挫折后，食品經(jīng)營(yíng)終告停止，柯維特事業(yè)部以現(xiàn)金出售。此家具部是向顧林公司租的，但顧客 并不知道這一點(diǎn)，因此柯維特收到許多關(guān)于服務(wù)及運(yùn)貨的抱怨，這使公司的 聲譽(yù)受到很大的影響。 1966 年，原來(lái) Hill 的負(fù)責(zé)人 Coan 成為柯維特的總經(jīng)理，他希望借著平 衡工作量及明顯劃分工作責(zé)任，使松散的組織重新建立起來(lái)，因此新人被招 募進(jìn)來(lái)，公司開始進(jìn)行資 料處理，新的倉(cāng)庫(kù)也建立了，這使公司可以更快地 購(gòu)買一些商品，而批發(fā)商的數(shù)目減少了。史巴丹僅有 億元銷貨額（ 1965 年），相較之下，柯維特有 億 元。最后查理嘗試取消一些獲利率低的營(yíng)運(yùn)，這僅能有些許 的改善。 □事后檢討 柯維特的沒落導(dǎo)因于許多內(nèi)在與外在的 因素，除柯維特外，同時(shí)有許多 其他早期的折扣店踏上同一條路。 有部分的問(wèn)題來(lái)自于華克的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，其管理傾向于中央集權(quán)，地區(qū)經(jīng) 理并未擁有太多的權(quán)力。 最后一內(nèi)在因素即柯維特的形象問(wèn)題，最初柯維特折扣政策給予消費(fèi)者 好印象，但當(dāng)踏入軟性商品行業(yè)后，華克的理念已改變，他不再將柯維特視 為折扣商店，而將之視為促銷店。 □個(gè)案的啟示 與柯維特相同的許多自助折扣店都由于 擁有少數(shù)賺錢的分店而展開膨脹 的過(guò)程，卻都由于過(guò)度膨脹而發(fā)生財(cái)務(wù)及管理上的危機(jī)，柯維特與它們不同 的是它實(shí)在是太大了。例如大多數(shù)的 折扣商店，如齊亞公司，史巴丹，何維特 便是采取中央集權(quán)制度，少數(shù)的商 店采取分權(quán)制度。 后記 亞聯(lián)公司與史巴丹合并柯維特，是否將它帶回市場(chǎng)，很悲哀地，并不全 然。那就是中美公司的運(yùn)作中樞，其組織結(jié)構(gòu)可從下圖窺其概要。有一個(gè)從中東來(lái)的進(jìn) 口商叫 Tender，提到科威特肥料公司正招一個(gè)國(guó)際標(biāo)購(gòu)，或許我們可以把握 這個(gè)機(jī)會(huì)，進(jìn)軍中東。然而，目前塑膠部正忙著一 批西雅圖的訂單出貨， LA 也又下了一張單子，恐怕忙不過(guò)來(lái)。開信用狀，除了像美國(guó)的同樣條件，如（ 1）金額（ 2）不可撤銷 （ 3）裝船時(shí)間（ 4）數(shù)量（ 5）可否分批裝船（ 6）可否轉(zhuǎn)裝船（ 7）檢驗(yàn)的人 （ 8）禁運(yùn)物資 —— 即產(chǎn)地證明等之外，像科威特這樣的阿拉伯地區(qū)，還要求 （ 1）公證行公證（ 2）排斥以色列產(chǎn)品（ 3）預(yù)繳 10％保證金。此外，預(yù)繳保證金 10％，也相當(dāng)可觀。然而日本比中、韓有 利的地方是聚丙烯可以自己生產(chǎn)，而中、韓均依賴進(jìn)口。 “照你這么說(shuō)，我覺得利潤(rùn)還相當(dāng)優(yōu)厚，然而是有些困難要克服就是了。首先，他找到了 那個(gè)中東來(lái)的進(jìn)口商，名叫 Tender 的。就是，國(guó)內(nèi)只有 20 多家編織袋廠，均粗具規(guī)模，也 各有各的出口商路線，他們不愿一個(gè)完全沒有這類產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)的出口 商插手， 而搞亂了他們已經(jīng)建立的經(jīng)銷秩序。 報(bào)出去了以后不久，消息傳來(lái)，由本公司的科威特 jmporter 得標(biāo)，信 用物也開來(lái)了。 二是這么一大批生意，并不是國(guó)內(nèi)任何一家公司在 6 個(gè)月內(nèi)可以做好 的，只有分成幾個(gè)工廠，同時(shí)進(jìn)行。中美公司所委托的這六家 廠家，有三家宣布改組，而不愿為 本公司生產(chǎn)。中美公司只得一面另行找其他廠家，說(shuō)服其以較 高的價(jià)格，接下此一訂單；另一方面，與 Tender 商量，是否可以減少交貨數(shù) 量。 這時(shí)，李總經(jīng)理不僅沒有全力處理這件事，反而指責(zé)許經(jīng)理，覺得他失 之大意。后來(lái)， Tender 只得答應(yīng)中美的要求，減少了中美的損失。 許經(jīng)理心有未甘，就告到張宇董事那兒去。因此，可以下列方式相應(yīng)： （一）繼續(xù)匯集有關(guān)的資料，從事分析： （甲）尋找韓國(guó)、日本的競(jìng)爭(zhēng)貿(mào)易對(duì)手的詳細(xì)資料。另一方面，須調(diào)查可能合作廠商的信用，并征詢訂定生產(chǎn)契約的 可 能性。如此，以表明對(duì)此項(xiàng)貿(mào)易的態(tài)度，同時(shí)， 使有關(guān)人員 明了，若接辦 此事項(xiàng)。因此，當(dāng)今之 道，唯有祈求使中美公司所可能遭受到的損失減到最小。 （ d）若前述方案皆行不通，保證金勢(shì)必被沒收則，只好與科威特方面 Bargin，使保證金能討回少數(shù)，減少損失的情形?？系? 利克（ James Kendrick）面臨公司存亡的困境，他管理一家規(guī)模龐大的零售 連鎖店，這公司大約擁有 1200 個(gè)零售店，銷售額將近 20 億元，但是該公司 面臨財(cái)務(wù)危機(jī)，瀕于破產(chǎn)清算的邊緣，格蘭特公司向 143 家銀行貸款 6 億的 短期借款， 1 億的長(zhǎng)期貸款。 □ 序幕 造成這種情況并非肯德利克之過(guò)， 1974 年 8 月 ，前總裁下臺(tái)，肯德利克 是格蘭特公司的資深員工，他負(fù)責(zé)格蘭特公司手下一家子公司 —— 捷樂有限 公司（ zeller’ s Ltd）有相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間。他是格蘭特 的小舅子，當(dāng)格蘭特年歲老大而缺乏沖勁時(shí)，他把公司經(jīng)營(yíng)交給愛德華。梅那成為格蘭特公司總經(jīng)理，他正處于 21 年事業(yè)生涯 的顛峰狀況， 1972 年他創(chuàng)立公司的信用業(yè)務(wù)，使得公司的銷售額成長(zhǎng) 25％。格蘭特公司作一項(xiàng)相當(dāng)大的擴(kuò)張投資計(jì)劃，這在零售業(yè) 中算是一項(xiàng)創(chuàng)舉。當(dāng)他僅是 19 歲就擔(dān)任波斯頓百貨公司（ Boston Department Store）鞋類部門主管，在 1906 年，他帶著積蓄 1000 元，在麻 塞諸塞州開設(shè)他的第一家零售店，而且經(jīng)營(yíng)得很成功，二年后第二家店誕生 了，如此這家公司持續(xù)而穩(wěn)定的成長(zhǎng)。 60 年代后期，格蘭特公司進(jìn)入高價(jià)位的耐久性消 費(fèi)品市場(chǎng)，例如電視機(jī)、家具、炊具等。梅耶回想公司 10 年來(lái)的成 長(zhǎng)，感到相當(dāng)欣慰。盈余從 1969 年的 4180， 9 萬(wàn)元，持續(xù)下降三年，而銷售額在這三年內(nèi)已經(jīng)增加超過(guò) 5 1963 — 1967 1968 1969 1970 1971 1972 新設(shè)立零售店數(shù) 202 41 52 65 83 92 擴(kuò)大的零售店數(shù) 55 11 3 8 5 5 關(guān)閉的零售店數(shù) 148 35 49 44 31 52 零售店面積空間 （以每千平方尺計(jì)） 該期間開設(shè) 10933 3205 3950 5360 7254 7070 該期間關(guān)閉（ 2962 ） （ 759 ） （ 1277 ） （ 1058 ） （ 693 ） （ 1198 ） 該期間末期總數(shù) 28736 31182 33855 38157 44718 50618 億，但是，他還是準(zhǔn)備擴(kuò)張。更重要的是格蘭 特公司每平方尺的銷售額不到其主要競(jìng)爭(zhēng)者的一半。 此外，格蘭特公司的擴(kuò)張努力比 Sears，公司還大，當(dāng)時(shí) Sears 公司是 最大的零售連鎖店，其銷售額大約為格蘭特公司的 10