【正文】 唯一的形 象，在競爭非常激烈的市場環(huán)境中，這種獨特的印象就顯得特別重要。特許專 賣制度的業(yè)務更加需要一套完善的控制制度。因此，極易受快速成長的誘惑而成 為其奴隸。 □個案的啟示 在本書中已提到特許專賣業(yè)務性質與其他企業(yè)的營運有相當大的顯著差 異，主要區(qū)別是經(jīng)由特許專賣制度可以非常迅速成長，遠比公司靠自己力量 所能達到的快得多（即使公司擁有足夠資源），擴張所面臨主要困難阻礙是 尋找并爭取足夠的投資者，并且尋求具有充分吸引力的店址， 如果前面所提， 有的公司為了瘋狂式的擴張，可能對這兩個必要因素不加注意。 伯格 為了快速得到大眾注意與認識， 60 年代，許多速食特許專賣者引用演藝 人員或職業(yè) 運動家的名字作為店名，例如 Minnie Pearl’ s 炸雞， Here’ sJohnny 餐廳等，雖然大眾愿意花錢去觀賞演藝人員或職業(yè)運動明星的演 出，但是卻不見得愿意常常光臨這些以名人為店名的速食餐廳，除非這些餐 廳的服務與食物能吸引他們的光顧。 店址選擇不當致使一些特許專賣業(yè)務陷入困境。比較同業(yè)中失敗者的情況，我們可以得到比較有用的結論， 特別是 60 年代末期與 7O 年代初期漸漸步人衰退的特許專賣公司。契夫的控制與稽 查亦不如麥當勞的徹底與嚴密。契夫表現(xiàn)出比麥當勞差，伯格經(jīng)過重要試驗后，麥當勞明智地開始擴大其產(chǎn)品線， 1975 年新的早點菜色為那些零售出口增加 5％到 1O％的銷售額。所以麥當勞公司雖然成長 非常迅速，在公司所設立或授權特許 專賣的零售出口，很少出現(xiàn)不合標準的 問題。 烹飪程序完全標準化，一磅肉所帶的肥肉必須少于 19％，面包的寬度為 31/英時，每個漢堡所夾的洋蔥不得超過 1/4 盎司重等等，每一樣食品保存時 間由公司總部規(guī)定，例如，炸洋薯片 7 分鐘 ，漢堡 10 分鐘，咖啡 30 分鐘等， 超過時間后食物必須倒掉，公司稽查人員相當詳細地檢查每一部門的作業(yè)， 以保證所有食品質量齊一。”提供大家一個干凈清爽、富有家庭氣氛、服務 迅速的餐飲場所，商店相當清潔（包括洗手間），服務人員友善親切的態(tài)度 等構成其主要的競爭武器。而不是擴大那些平庸的零售專賣店。 1969 年至 1971 年，經(jīng)濟蕭條阻礙這亂七八糟的擴張行動，至少提供一 個機會讓通用食品反省其整體行銷策略。契夫特許專賣具有濃厚興趣，有信用良好 保證人與滿意的財務狀況，并且有經(jīng)營加油站的經(jīng)驗，當這些新的被特許專 賣者經(jīng)過錄取后，就送往訓練機構或學校接受短暫的訓練，對于所雇用的店 員并無施予在職訓練，來教導服務人員如何殷勤待客與如何應付活潑好動的 十幾歲少年男女等等。使得零售店較集中的公司獲得競爭上 的利益，較佳的政策是應該縮小其零售店在地理上零散分布的程度，視各市 場狀況，決定設置零售店的數(shù)目。麥當勞擁有全國最大的金字招牌 —— 金色拱門，雖然看起來華麗而庸俗，但是他們統(tǒng)一設計其零售店的店面，肯 德基炸雞也很容易被認得，大部分其他成功速食品公司都是如此，但是伯 格 伯格契夫連鎖店繼 續(xù)進行最大的改建工作、餐廳單位總數(shù)被削減到大約剩下 1000 個，并且設法 把這 1000 個單位集中在主要市場內，以使廣告費用分配獲得更有效率，對于 特許專賣店主與經(jīng)理人的篩選和訓練更加慎重，新店建筑設計、新的促銷標 語更加強調產(chǎn)品品質和各式各樣的菜色，并且利用新的塑膠封套以便漢堡熱 度保持更久，但這些作法都為時已晚，顯然，似乎速食事業(yè)都已不是通用食 品公司盈余的主要貢獻部門，事實上，伯格 亞瑟 這次損失相當慘重，當初對伯格表面 上，漢堡和烤牛肉處理是一個相當單純的行業(yè)， Forbes 的記者訪問該公司總 經(jīng)理，通用食品公司總經(jīng)理拉舍解釋說：“我們沒有能夠吸引足夠顧客進入 我們餐廳用餐，小孩子不喜歡烤牛肉，后來成年人也不喜歡它，烤牛肉只是 一時的流行罷了”。通用食品公司通知股東說公 司對于速食餐廳的營業(yè)將大量減縮。 通用食品公司收購速食公司的并發(fā)癥是喪失營業(yè)上的重要干部。契夫公司 為把握時機致力于累積資本，伯格 面對著政府各種法規(guī)的限制，利潤的下降，競爭地位漸漸被侵蝕，通用 食品公司開始從各方面著手尋求多元化的方向，但限制在與公司專門技術相 配合的范圍內，例如，與食品有關的制造產(chǎn)業(yè)。 此外，通用食品公司除了麥片外，其他五種主要食品都居于領導地位，尤其 咖啡、餐后甜點和狗食產(chǎn)品，沒有競爭者能與之匹敵。 在 60 年代，業(yè)績開始下降。 1955 年， 柯勞克在伊利諾開設第一家特許專賣店， 5 年后，拓展為 228 家餐廳特許專 賣其產(chǎn)品， 1961 年，柯勞克以 270 萬買下麥當勞兄弟的股權， 1966 年麥當勞 一年銷售額為 億， 1971 年為 億元， 1975 年為 25 億。 雷伊 消費者非常喜歡這種產(chǎn)品，在 8 年內，他授權超過 500 家的特許專賣店， 獲得 230 萬的收入，他自己充當銷售員而所雇用的員工不到 18 個， 1962 年， 他已 72 歲。 速食餐廳特許專賣 自從第二次世界大戰(zhàn)以來，速食餐廳特許專賣制度對食品服務業(yè)已經(jīng)造 成相當大的沖擊，速食特許專賣 店至 70 年代總共所雇用的員工已經(jīng)占全部特 許專賣店的 30％，且美國國內食品、飲料業(yè)所雇用的員工超過 30％，為了說 明這行業(yè)成功快速成長，讓我們研究這行業(yè)中的兩顆巨星：肯德基炸雞公司 與麥當勞公司。第二，通常能吸引勤奮踏 實的人才來經(jīng)營業(yè)務，因為被特許專賣者經(jīng)營零售店的業(yè)績比雇用經(jīng)理來經(jīng) 營更有切身利害關系。 特許專賣制度從 1898 年存在至今，首先通用汽車公司成立其第一家獨立 銷售公司，經(jīng)銷通用公司所生產(chǎn)的汽車并提供售后服務。 □特許專賣制度 特許專賣是一種特許專賣者以契約協(xié)定授權給被特許專賣者經(jīng)營某一特 殊形式的獨立企業(yè)，這種契約式協(xié)定可能包括產(chǎn)品或服務的授權，而當今特 許專賣的形態(tài)以服務授權較產(chǎn)品授權普遍。契夫 （ Burger Chef）公司（一家擁有 700 家速食特許專賣店公司）。 《永遠的教訓 —— 企為經(jīng)營失敗經(jīng)典案例》 過度擴張的失誤 孔子在二千多年前說過：“過猶不及。 在研讀這些案例時，不僅要從如何避免問題或錯誤發(fā)生的角度來判斷。 原因，應審慎決定。然而，采取某些行動或不采取行動，也許更可能導致錯誤，這些都是經(jīng)營決策者應避免的。第二個個案，由于女性拒絕 由服裝業(yè)來主宰她們的穿著（有關迷地長裙），大大破壞了女裝行業(yè)，并改變了時裝市場的外觀。它采取價格策略，目的要重獲市場占有率，但效果不大，反使公司付出 5100 萬美元赤字的代價，并迫使大洋公司自 1925 年以來，第一次取消股利發(fā)放。 Edsel、 Corfam 皮鞋是引進新產(chǎn)品失敗的例子。第三個個案是百尼（ . Penny）百貨公司，盡管當時環(huán)境已改變，它仍堅持過時的不賒帳（ nOcredit）行銷 策略，因而失去了不少顧客，后來以積極成長政策取代保守政策，總算才挽回了已失去的市場。所探討者為四家中、外公司的個案。伯格一個 案例是中美貿易公司。它們是： （ 1）“過度擴張”經(jīng)營理念失誤； （ 2）“保守主義”經(jīng)營理念失誤； （ 3）經(jīng)營策略失誤； （ 4）忽略社會文化環(huán)境經(jīng)營決策失誤。分析每一個案時，分析的重點是否應包括所有矩陣中的每一方格，還是僅將重點放在一二方格，視每一個案的實際情況而定。 每一個案分析人員應牢記科學分析方法的要訣，分析就企業(yè)經(jīng)營作業(yè)上各部門，細加思考，慎于診斷，始能對癥下藥，收到研究個案的效果 —— 達到理論與實際相互配合運用的效果。 ，或驗證假設之正確性。 ，或擬定假設。溯自第二次世界大戰(zhàn)后科學分析方法開始普遍應用于人群關系及社會系統(tǒng)的延進，軍隊以及工商界亦加重視，科學方法逐漸普遍，以各種新名詞出現(xiàn)，諸如作業(yè)研究、決策科學、電腦管理、計量 科學等等。 二、分析案例 的方法與層面 □科學分析方法概要 所謂科學分析方法，是有系統(tǒng)，具有邏輯的思考問題，解決問題，甚或預防問題的方法。此種假設可使改進方案“配備”各種可能發(fā)生的環(huán)境與資源（含公司本身的資源）變化所引發(fā)的應變措施。 （ 3）組織與人力資源的運用 ，往往被個案研究人員所忽略。 （ 5）參觀個案廠商，并訪問有關人員 分 析個案時，最忌“摸象”推理。 （ 1）利用同行業(yè)資料，借以了解個案所述的企業(yè)，但所使用的同行業(yè)應與個案公司有相當類似的經(jīng)營環(huán)境比較合適。 每一個案所提供的資料，無法也不可能完整無缺。在個案分析過程中，任一階段作業(yè)的偏頗，均足以使個案研究的效果降低。何者為最佳方案，不易作確切的斷言。企業(yè)經(jīng)營規(guī)模，無論大小，經(jīng)營分析與擬定改進方案涉及范圍及層面甚廣，若能對個案分析及改進方案的本質以及有關事項有所了解，當可增加個案分析的興趣與信心。基于這種分析結果所必需運作的企業(yè)功能與管理功能所構成的經(jīng)營管理分析的總系統(tǒng)理念與運作尋向，擬定改進方案，才能 提高個案分析的效果。所有的 這一切都是一位企業(yè)家所必備的。 我絕不用人格來換取施舍；我寧愿向生活挑戰(zhàn)，而不愿過有保證的主活； 寧愿要達到目標時的激動，而不愿要烏托邦式毫無生氣的平靜。我尋找機會，但我不尋求安寧。如果我能夠做到的話，我有權成為一 個不尋常的人。我要夢想，我要創(chuàng)造，我要失敗，我更要成功。 我的天性是挺胸直立，驕傲而無所畏懼，勇敢地面對這個世界。在研究個案時，研究人員應從企業(yè)生態(tài)環(huán)境與內部資源進行分析?；谶@種需要、本章特提出個案研究與擬定改進方案的基本特質 —— 本質，及在分析個案與擬定改進方案時應注意事項，以供個案分析人員參考。因此，同一個案通常會在不同情況、不同分析與決策人員的判斷下，產(chǎn)生不一致的方案。而個案分析是基于個案所提供的“計質”與“計量”資料。這里就個案的認識、分析與改進方案擬定上應考慮的事項分列于后。下列幾點可協(xié)助個案研究人員在資料不夠充實的情況下，推估個案的營運情況，增加對個案認識。 （ 4）若情況許可，與個案廠商聯(lián)系，取得更多資料，補充不足之處。 （ 1）分析個案時，應從個案外在生態(tài)環(huán)境先行了解，才能掌握先機，順應外在環(huán)境的變化，尤其行業(yè)情況（個案所屬行業(yè)的了解更為重要），如果不了解行業(yè)怎么能認識個案公司的市場地位與競爭態(tài)勢？ （ 2）采取“重點原則”，在重點事項上多下功夫，再行“細化”作業(yè)，借以覓取問題所在。 （ 5）改進方案的研究，應基于特定假設。這種種可行方案，可依特定標準或公司的政策，排定優(yōu)先順序，以供決策的參考。據(jù)此種原則與規(guī)律，人類更進一步地利用各種方法，繼續(xù)探求查出其中更奧妙之處并加以研究，因此科學方法的特點在于其客觀性、正確性、連續(xù)性以及其貫徹性?？茖W分析方法按其先后順序分為： 。 。此種思考方式便是： （ 1）聚精會神，忘卻 與問題（或個案）無關的一切事物，集中于問題或個案的思考： （ 2）將問題分成數(shù)部特殊、相等部分； （ 3）首先解決容易問題； （ 4）確切地檢討是否全部問題中應考慮者均已包括在內。表 1— 2 便是國際經(jīng)營管理決策矩陣。 依據(jù)決策誤失的性質，可將其分成四大類。所討論兩家百貨業(yè)及一家貿易業(yè)都是因過度急速擴張而失敗。然而管理資源及組織控制無法配合急速擴張，而致失去利潤，并逐漸失去顧客支持，使得像柯維特這樣大規(guī)模的公司，逐漸為小公司所取代，即使到今天，這些問題仍未完全改正。 2.“保守主義”經(jīng)營理念的失誤 屬于本類的案例，指 出保守主義作法的缺失。另一個個案是蒙沃（ MontgOmery Ward）百貨公司，由于它相信在二次大戰(zhàn)后，經(jīng)濟一定會蕭條，屆時擴張成平底，而采不擴張策略，囤積大量資金，準備在戰(zhàn)后再擴張，結果失掉大部分市場占有率給競爭者，至今仍未能收回這些占有率。臺灣力達公司及信正紡織均屬行銷決策失誤之例。大洋（ The Great Atlanticc ＆ Pacific Tea Company or A＆ p）的個案中探討 WE0（ Where Economy Originates）經(jīng)營策略。一個案例為中興工商服務社，它不諸社會文化環(huán)境的演變，造成了虧損的結果。通常，經(jīng)營者視經(jīng)營決策為一種藝術而非科學，因為它很少能 夠用數(shù)學模式來解答存在的問題。 既然已經(jīng)知道由于忽略或采取某些行動會導致錯誤，經(jīng)營者應積極“管理”某些行動或反應，并注意下列幾點： ，應盡快認定。 ，不可重蹈覆轍，使未來的企業(yè)經(jīng)營能更加改進。如此，才能從研究經(jīng)營決策失誤案例中，得到“他山之石，可以攻玉”的效果。契夫公司 —— 為什么不能成為另一個麥當勞 1967 年通用食品公司（ GeneraI Foods）以 l600 萬元收購伯格這時期漢堡、炸雞與其他餐廳呈現(xiàn)飽和狀態(tài)，通用食品公司是當時全 國最大的便利食品制造商，銷售額接近 30 億，其廣告使用量是全國第三，廣 告費用支出每年超過 億元。契夫、肯德基炸雞公司），汽車旅館業(yè)等。 特許專賣制度的優(yōu)點 一家公司經(jīng)由特許專賣方式比自己經(jīng)營公司在擴張上有二個主要的好 處：第 一，能快速擴張業(yè)務，只需審查申請者資格，選擇新零售店的適當位 置，發(fā)展一套確保銷售績效的管理控制制度即可。因為被特許專賣者可以擁有一家已被顧客所接受的企業(yè)，且能進一 步了解此行業(yè)，亦能獲得完善的管理與促銷技巧訓練。經(jīng)過 3 年時光，業(yè)務日漸起色，他開始轉讓特許權，出 租烹任器具，供應印有肯德基炸雞品牌的紙巾與餐巾，他只向餐廳收取每客 炸雞五分錢的權利金。到 1968 年，銷售額超過 億元，零售店超過 1500