【正文】 基礎(chǔ)的。（會(huì)判斷條件刺激和無條件刺激） 強(qiáng)化理論：也稱操作性條件反射理論，由著名行為主義代表人物斯金鈉創(chuàng)立并發(fā)展，它認(rèn)為學(xué)習(xí)是在反應(yīng)與獎(jiǎng)賞（或懲罰）之間建立聯(lián)系的過程。 招聘評估方法 招聘評估包括兩個(gè)方面的評估：招聘結(jié)果評估與招聘過程評估。 原 則： 1）只調(diào)查與工作有關(guān)的情況，并以書面形式記錄； 2）重視客觀內(nèi)容的調(diào)查核實(shí)； 3）慎重選擇“第三者”； 4）估計(jì)調(diào)查材料的可靠程度； 5）利用結(jié)構(gòu)化表格，確保不會(huì)遺漏重要問題。 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論：考察個(gè)人交往技能、領(lǐng)導(dǎo)技能和個(gè)人的影響力 ；維度有主動(dòng)性、宣傳鼓勵(lì)與說服力、口頭溝通能力、策劃能力、人際協(xié)調(diào)能力、自信、創(chuàng)新能力、心理壓力、耐受力。 綜合性：將各種人才測評方法相互結(jié)合在一起； 動(dòng)態(tài)性：將受測者置于一個(gè)動(dòng)態(tài)的模擬工作情景中，要求其在一定時(shí)限和情景壓力下做出決策。 評價(jià)中心技術(shù) 一種綜合性的人員測評方法，由幾種選擇測試方法組合而成，利用現(xiàn)場測試或演練，由測評人員觀察候選人的具體行為，并給予評分。 環(huán)境要求：考場相對獨(dú)立、安靜、不受外界干擾 。 實(shí)施：除非專業(yè)人員足夠，一般選用簡單并易執(zhí)行的測試為宜。 常模：一組具有代表性的被測試樣本的測試成績的分布結(jié)構(gòu)，包括它的集 中趨勢（通常用平均數(shù)表示）和離散趨勢（通常用標(biāo)準(zhǔn)差表示）。 3）心理測試的衡量標(biāo)準(zhǔn) 標(biāo)準(zhǔn)化：測試題目的標(biāo)準(zhǔn)化；施測的標(biāo)準(zhǔn)化；評分的標(biāo)準(zhǔn)化；分?jǐn)?shù)解釋的標(biāo)準(zhǔn)化。 自陳量表（自陳問卷）：常用的辦法。應(yīng)用最廣泛的是斯特朗 — 坎貝爾興 趣調(diào)查 SCII、庫德職業(yè)愛好調(diào)查表 學(xué)業(yè)成就測試：測試經(jīng)過訓(xùn)練所獲得的知識(shí)、技能和成就。 3）針對得分最低的人格特征提出問題，提出咨詢意見。 影響 最大的是美國心理學(xué)家霍蘭德的“教育和職業(yè)計(jì)劃的自我指導(dǎo)探索”。目前應(yīng)用的有：一般能力傾向成套測試和鑒別能力傾向成套測試、機(jī)械傾向測試、文書傾向測試等。分為一般能力（智力）測試和特殊能力（能力傾向）測試。 第三節(jié) 選拔與評估 決定招聘步驟：能否不增加人滿足條件（如崗位合并、加班）；能否用臨時(shí)人員；內(nèi)部招聘；外部招聘。 吸引應(yīng)聘者的因素 招募階段的目的在于吸引足夠多的合格應(yīng)聘者。 原則： 1）充分考慮內(nèi)部（組織戰(zhàn)略、人力資源管理政策、員工流動(dòng)）、外部環(huán)境的變化（技術(shù)條件、勞動(dòng)力市場、法律法規(guī)）； 2）確保單位員工的合理使用（員工配置和預(yù)測未來供給是 最重要最困難的）； 3）使單位和員工都得到長期利益。 4）競爭對手（招聘人員類型、條件、招聘方法、薪金水平、用人政策等） 招聘內(nèi)部環(huán)境分析 1）組織戰(zhàn)略：對應(yīng)聘者提出了技能要求，而且要求應(yīng)聘者的態(tài)度和性格特征與組織文化相吻合。 招聘外部環(huán)境分析 1）技術(shù)的變化。 （ 3）關(guān)注消費(fèi)物價(jià)指數(shù)。 審核的基本要求 1）保證人力資源管理費(fèi)用預(yù)算的準(zhǔn)確性。 企業(yè)人力資源管理制度體系的構(gòu)成表 勞動(dòng) 人事 基礎(chǔ) 管理 制度 (含合同管理規(guī)定 ) (目標(biāo)管理 )的規(guī)定 (含社會(huì)保險(xiǎn)規(guī)定 ) 定 ,如職業(yè)病防治與檢查的規(guī)定 企業(yè)員工管理制度 、輪班、不定時(shí)工作的規(guī)定 ,如員工滿意度調(diào)查規(guī)定等 第四節(jié) 審核人力資源管理費(fèi)用預(yù)算 審核的基本程序 審核項(xiàng)目：工資項(xiàng)目、社保福利項(xiàng)目和其他項(xiàng)目。 需考慮的權(quán)變因素：企業(yè)環(huán)境；企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)；企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)組織狀況；企業(yè)規(guī)模；企業(yè)發(fā)展階段；企業(yè)人力資源狀況。 體現(xiàn)三個(gè)原則： 1）以系統(tǒng)為主，以功能為輔的原則； 2）以效率為主，以結(jié)構(gòu)為輔的原則； 3）以工作為主，層次為輔的原則。質(zhì)量開發(fā)表現(xiàn)為人的“德、智、體、能”。不對企業(yè)發(fā)展抱有任何期望的人，有兩種可能性：一是企業(yè)不識(shí)“ 才”，沒有給這類員工發(fā)展的機(jī)會(huì)，如高薪、晉職晉級、培訓(xùn)等，或者企業(yè)忽略了員工個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展的重要意義，沒有幫助員工制定出切實(shí)可行的職業(yè)生涯規(guī)劃，將員工個(gè)人的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機(jī)地聯(lián)系在一起。 企業(yè)競爭策略的支撐點(diǎn)：企業(yè)文化、生產(chǎn)技術(shù)、財(cái)務(wù)實(shí)力和人力資源管理 制度（缺一不可）。包括創(chuàng)新性產(chǎn)品（對手不能生產(chǎn)的）和高品質(zhì)產(chǎn)品（對手不能制造的）兩種形式。傾向于低價(jià)銷售。以職能組織為中心，主要依靠技術(shù)專家和系統(tǒng)工程師，形成有形資產(chǎn)的積累。 勝任特征模型在人力資源中的應(yīng)用 基于勝任特征的人力資源開發(fā)框架 圖 戰(zhàn)略規(guī)劃 職位分析 人員招聘 變革創(chuàng)新 勝任特征模型 薪酬管理 職業(yè)發(fā)展 員工培訓(xùn) 績效管理 第二章 人力資源規(guī)劃 第一節(jié) 組織戰(zhàn)略與人力資源管理 目標(biāo)和戰(zhàn)略：決定一個(gè)組織在目的和競爭性技巧方面區(qū)別于其他組織的特征。 2）確定效標(biāo)樣本：根據(jù)已經(jīng)確定的績效標(biāo)準(zhǔn)，選擇優(yōu)秀組和普通組。 麥克米蘭研究表明，成功管理者有兩類共同特征： a）個(gè)體內(nèi)部的優(yōu)異特質(zhì)，如成就動(dòng)機(jī)、主動(dòng)性等； b)個(gè)體對工作群體進(jìn)行組織的特征，如影響他人、形成團(tuán)體意識(shí)或群體領(lǐng)導(dǎo)。 自上至下包括：技能、知識(shí)、社會(huì)角色、自我概念、特質(zhì)、動(dòng)機(jī)。如果采用紙筆方式進(jìn)行評定時(shí)，問卷顯得比較長。 分析結(jié)果不僅可以用來撰寫職位說明書，而且可以用來進(jìn)行培訓(xùn)需求分析和設(shè)計(jì)績效考核標(biāo)準(zhǔn)。 c)缺點(diǎn)：對管理和專業(yè)性強(qiáng)職位不足；分?jǐn)?shù)模糊了職位間的區(qū)別；揭示兩職位重疊項(xiàng)目的區(qū)別不夠明確。 職位的主要信息（ 6w1h）： who— 工作的責(zé)任者是誰？ 2. for whom— 工作的服務(wù)和匯報(bào)對象是誰？ 3. why— 為什么要做該項(xiàng)工作？ 4. what— 工作是什么？ 5. where— 工作的地點(diǎn)在哪里？ 6. when— 工作的時(shí)間期限？ 7. how— 完成工作所使用的方法和程序？ 工作分析的過程（ 6 個(gè)步驟）： 1）確定目的； 2）收集信息； 3）選擇職位（重要的、能反映公司組織結(jié)構(gòu)、穩(wěn)定、代表性）； 4）進(jìn)行分析（由人力資源工作者進(jìn)行、職位功能 360 度評價(jià)）；5）核對信息； 6）撰寫說明書。 部門管理者的人力資源管理職責(zé)： 首先應(yīng)是人力資源管理專家，對人力資源管理直接負(fù)責(zé)，又與人力資源管理部門共同承擔(dān)人力資源管理工作。明顯的特征包括員工對組織認(rèn)同較低，組織保留員工的意愿也比 強(qiáng)調(diào)非正式、松散的計(jì)劃，主張員工高度參與 有詳盡的社會(huì)化、公開，標(biāo)準(zhǔn)比較模糊 注重結(jié)果和團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)員工參與評價(jià) 考慮短期和長期激勵(lì)相結(jié)合 用途寬的項(xiàng)目，注意員工的參與，注重生產(chǎn)力 較低。 關(guān)注內(nèi)部公平性，員工參與性較低 培訓(xùn)用途較局限，員工參與率低，比較關(guān)注生產(chǎn)力 整頓 /衰退型 企業(yè)的利潤下降，可能會(huì)變賣資產(chǎn)，基本上不再投資，出現(xiàn)較大規(guī)模裁員。在管理制度和程序方面趨于完善。 注重長期結(jié)果，注意保留關(guān)鍵員工 非正式特點(diǎn) 主張員工寬泛的職業(yè)道路 比較松散，比較注重評價(jià)結(jié)果和短期效 應(yīng) 關(guān)注外部公平性、靈活 強(qiáng)調(diào)員工的用途寬，屬于非正式的培訓(xùn) 高速發(fā)展型 多承擔(dān)有適度風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目，需要權(quán)衡眼前利益和長遠(yuǎn)利益，已經(jīng)有正規(guī)的需要的管理行為主要是：員工需要較高的組強(qiáng)調(diào)寬幅、非正式的計(jì)劃 主張員工寬泛的職業(yè)道路 強(qiáng)調(diào)員工參與，同時(shí)考察個(gè)體和團(tuán)體考慮員工參與，短期獎(jiǎng)勵(lì)和長期獎(jiǎng)勵(lì)制度并行，同時(shí)注強(qiáng)調(diào)用途寬、注重生產(chǎn)管理制度和程序。 人力資源管理具有一種整合機(jī)制，可以通過組織發(fā)展的階段整合外部經(jīng)濟(jì)及社會(huì)環(huán)境，以及整合內(nèi)部運(yùn)作之人力資源的各項(xiàng)功能。 戰(zhàn)略性人力資源管理： 1）將人力資源管理看作是企業(yè)戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分； 2）戰(zhàn)略性人力資源 管理通過整合來達(dá)到與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致的目的；包括外部整合和內(nèi)部整合。高級人力資源管理師復(fù)習(xí)資料 據(jù)了解，高級人力資源管理師（國家職業(yè)資格一級）考試分為理論知識(shí)考試、專業(yè)能力考核以及綜合評審三部分，三門成績均達(dá)到60 分及以上者為合格；且單科合格成績保留一年，在成績保留期內(nèi)，考生可參加一次補(bǔ)考。分為企業(yè)整體戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)略、功能戰(zhàn)略三個(gè)層次。 人力資源管理的戰(zhàn)略整合： 戰(zhàn)略性人力資源管理的目的之一是要達(dá)成組織中各戰(zhàn)略與人力資源管理戰(zhàn)略的整合。需要的管理行為是鼓勵(lì)創(chuàng)新、合作、冒險(xiǎn)，愿意承擔(dān)責(zé)任。 意內(nèi)部公平性和外部公平性 力和生活質(zhì)量 收獲 /理性型 維持現(xiàn)有的利潤狀態(tài)， 適度削減投資，需要裁員。 分工非常明確，各職位有明確的標(biāo)準(zhǔn)，職業(yè)的發(fā)展道路較窄 注重結(jié)果和維持、強(qiáng)調(diào)對個(gè)體的行為和績效的評價(jià)。 員工為低度參與，僅有較少的額外收入，薪酬體系比較固定、無獎(jiǎng)金 沒有計(jì)劃，用途少 復(fù)蘇型 企業(yè)進(jìn)入盤活階段，主要靠削減投資，短期內(nèi)大規(guī)模裁員來生存，員工士氣比較低落。 高級人力資源管理者的角色和任務(wù)： 新時(shí)期的要求：熟悉本公司的業(yè)務(wù)；具有經(jīng)營者的良好的心 理狀態(tài)；扎實(shí)的人力資源管理知識(shí)；管理咨詢和溝通技能；了解本企業(yè)的核心競爭力及其相關(guān)工作要求；懂得進(jìn)行人力資本管理；能進(jìn)行團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)和培養(yǎng)；掌握基本的人力資源管理技術(shù)；具有個(gè)人主動(dòng)性；有較好的工作組織能力。 第一章 工作分析與勝任特征評估 第一節(jié) 工作分析 工作分析：也叫崗位分析，就是采用一定的方法（包括訪談、問卷調(diào)查等）對組織內(nèi)特定職位進(jìn)行分析，確定該職位的主要信息（包括職位目的、職位關(guān)系、職位應(yīng)負(fù)責(zé)任、任職者的工作環(huán)境、素質(zhì)基本要求等）的過程。 b)優(yōu)點(diǎn)：能通過統(tǒng)計(jì)分析給被調(diào)查職位確定一個(gè)量化的分?jǐn)?shù)，便于對各職位進(jìn)行比較分析。 管理職位 通用工作分析問卷（ CMQ） 分 13 個(gè)方面：接受管理和實(shí)施管理、知識(shí)和技能、語言的運(yùn)用、利不僅可以用來分析技術(shù)性和半技術(shù)性的職位，而且也適由于該問卷采用的是適應(yīng)性測驗(yàn)?zāi)Ｊ剑夹g(shù)和半技術(shù)性工作、管理職用視覺信息或其他感覺信息、管理和業(yè)務(wù)決策、內(nèi)部聯(lián)系、外部聯(lián)系、主持或發(fā)起會(huì)議、參與會(huì)議、體力活動(dòng)、設(shè)備機(jī)器和工具的使用、環(huán)境條件、其他特征 合于管理職位和專業(yè)職位。 問卷填寫者的反應(yīng)對于計(jì)算機(jī)輔助系統(tǒng)后來的題目呈現(xiàn)有調(diào)節(jié)作用。 深層次特征：人格中深層和持久的部分，它顯示了行為和思維方式，具有跨情景和跨時(shí)間的穩(wěn)定性，能夠預(yù)測多種情景或工作中人的行為。 勝任特征的種類： 1）基準(zhǔn)性勝任特征：完成工作所必需的普通素質(zhì)； 2）鑒別性勝任特征：它是區(qū)分績效優(yōu)秀者與普通者的勝任特征；共分 6 類：成就特征、助人 /服務(wù)特征、影響特征、 管理特征、認(rèn)知特征、個(gè)人特征。 勝任特征模型建構(gòu)的五步驟： 1）定義績效標(biāo)準(zhǔn)：（ 1）理想的績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是“硬”指標(biāo)，如銷售額、利 潤；（ 2）指標(biāo)可以采取讓上級提名，同事、下屬和客戶評價(jià)的方法來確定。 獲取勝任特征數(shù)據(jù)資料的主要方法 1）專家小組討論和問卷調(diào)查 2）行為事件訪談法 訪談實(shí)施要求： 1）訪談?wù)呤孪茸詈貌恢涝L談對象屬于哪一類效標(biāo)組； 2）讓訪談對象用自己的語言詳盡報(bào)告正負(fù)面經(jīng)歷及想法； 3）訪談需較長時(shí)間（一般 1－ 3 小時(shí)）； 4）訪談?wù)咝杞邮軐ｉT的技巧訓(xùn)練； 5）對訪談的內(nèi)容需作錄音記錄。 兩種企業(yè)競爭戰(zhàn)略的對比分析 技術(shù)開發(fā)型競爭戰(zhàn)略：依據(jù)規(guī)模經(jīng)濟(jì)原則，力求以最小成本，取得最大產(chǎn)量，通過技術(shù)創(chuàng)新來大幅度提高生產(chǎn)率，并且是自上而下推動(dòng)的。 企業(yè)競爭策略的確定 1）產(chǎn)品廉價(jià)競爭策略：憑借高科技和較為強(qiáng)大的生產(chǎn)規(guī)?；蜇?cái)務(wù)實(shí)力，在生產(chǎn)、采購、銷售上節(jié)省開支，大幅提高生產(chǎn)率。 2）產(chǎn)品獨(dú)特性競爭策略：以獨(dú)特產(chǎn)品占領(lǐng)市場。 內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略（核心戰(zhàn)略）特點(diǎn)： 1）企業(yè)競爭戰(zhàn)略是建立在內(nèi)部資源，而不是建立在外部約束條件的基礎(chǔ)上； 2）企業(yè)競爭戰(zhàn)略是建立在不確定性資源，而不是確定性資源的基礎(chǔ)上。 第三種模式 將導(dǎo)致員工的“跳槽”和人才的流失。 2） 企業(yè)人力資源的質(zhì)量分析 包括：數(shù)量資源和質(zhì)量資源兩個(gè)方面。 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 企業(yè)資源配置 企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)組織設(shè)置應(yīng)充分發(fā)揮內(nèi)部三個(gè)系統(tǒng)：指揮計(jì)劃