【正文】 找出偏差產(chǎn)生的主要原因 確定糾正偏差的實施對象 選擇恰當?shù)募m偏措施 八、管理的基礎工作 ◆ 設計組織結(jié)構(gòu)： 政令暢通 ◆制定部門職能： 沒有沒人干的事 ◆編寫崗位描述： 責權(quán)利相結(jié)合 ◆確定崗位編制： 沒有沒事干的人 ◆人員配備培訓： 給最合適的人以最 合適的工作 ◆制定規(guī)章制度： 有章可循獎懲分明 ◆夯實基礎工作： 構(gòu)筑高樓大廈 ● 基本制度： 用以規(guī)定公司的所有制、經(jīng)營制度、領導制度等。 信息管理 計量管理 定額工作 職工基礎教育與培訓 班組管理 標準化管理 工作中的十大浪費 等候造成的浪費 尋找造成的浪費 設計不當造成的浪費 互相詢問造成的浪費 不做工作造成的浪費 不合格品造成的浪費 遲鈍造成的浪費 計劃松散造成的浪費 管理不善造成的浪費 翻來覆去造成的浪費 九、管理的創(chuàng)新 丘吉爾： 我們改變世界的速度總是快過改變自己，因為我們總是把過去的習慣應用于現(xiàn)在。 ?如果只對別人提出要求而并不對自己提出要求，那是沒有用的，而且也是不負責任的。 ?必須使工作富有活力，以便員工能通過工作使自己有所成就。 ? 邁克爾 核心能力 —加里 哈默爾和普拉哈拉德（ ）在 《 哈佛商業(yè)評論 》 上發(fā)表 《 企業(yè)的核心能力 》 。 克里斯坦森 （ Clayton Christensen）是哈佛商學院的工商管理教授，他不僅是個杰出的管理學者，而且是身體力行的管理實踐者。 客戶服務思想 —彼得斯 ? 斯坦福大學企業(yè)管理學博士湯姆 造鐘，而不是報時 —詹姆斯 I ? “造鐘”就是建立一種機制，使得公司能靠組織的力量在市場中生存與發(fā)展，而不必依靠某個人、產(chǎn)品或機會等偶然的東西。漢默與詹姆斯 所謂的預警性反危機理念，是指企業(yè)主動的考慮自己未來將遇到的危機；因而主動的反危機，而不是被動的反危機或坐以待毖。 ? 在虛擬環(huán)境下， “ 在一起 ” 并不一定就意味著一個組織必須像傳統(tǒng)企業(yè)那樣是一個物理的整體。 ? 虛擬組織沒有辦公中心，也沒有組織章程；沒有等級制度，也沒有垂直體系。 “以人為本”的前提是，必須在企業(yè)內(nèi)部建立一種競爭機制，僅靠員工的自覺性和職業(yè)道德是不夠的。 1 知識管理 通過創(chuàng)造和建立一個有利于知識資源能動地發(fā)揮作用的環(huán)境，使得知識不斷地得以交流和共享，新的知識不斷產(chǎn)生，企業(yè)的知識資源不斷地得到積累和擴張，企業(yè)知識資源不斷地得到充分開發(fā)和有效利用，大大增強企業(yè)的創(chuàng)新能力的活動。 應用 ERP的現(xiàn)代企業(yè)管理思想，結(jié)合通信技術(shù)和網(wǎng)絡技術(shù)，在組織內(nèi)部建立起上情下達、下情上達的有效信息交流溝通系統(tǒng)，這一系統(tǒng)能保證上級及時掌握情況，獲得作為決策基礎的準確信息，又能保證指令的順利下達和執(zhí)行。 ERP不僅僅是某個人的個人行為或表層上的一個組織動作，而是從思想上去剔除管理者的舊觀念，注入新觀念。 ? 一個虛擬組織是由一些獨立公司組成的臨時性網(wǎng)絡。 ? 研究開發(fā)、品牌、制造、銷售等聯(lián)盟。 訂單處理流程 產(chǎn)品開發(fā)流程 服 務 流 程 銷 售 流 程 策略開發(fā)流程 管 理 流 程 顧客滿意 新產(chǎn)品樣品 問題解答 現(xiàn)實客戶、付款單 企業(yè)發(fā)展策略 企業(yè)運行關系法則 顧客訂單 顧客消費觀念 顧客問題 潛在顧客 環(huán)境變量 關系要素與問題 輸 入 客 戶 需 求 輸 出 客 戶 滿 意 基于客戶滿意的企業(yè)業(yè)務流程 反危機理念 在變幻莫測的市場競爭中，危機是無時無處不存在的，一個企業(yè)今天可能一帆風順，商品供不應求，明天就可能庫存積壓，面臨破產(chǎn)。 “自家長成”的經(jīng)理人 熟悉了解公司文化，更易帶領公司進行變革。書中提出了他的主要管理思想。 柯林斯（ James ） 曾獲斯坦福大學商學院杰出教學獎，先后任職于麥肯錫公司和惠普公司。 ? 成功的企業(yè)各具特色，但其成功經(jīng)驗卻都淺顯平常，人人皆知，沒有什么“新式武器”。而導致這些領先企業(yè)衰敗的決策，都是在它們被普遍視為世界上最好的企業(yè)的時候做出的。這就提供了一個全新的思路。他是戰(zhàn)略研究的最前沿大師，被 《 經(jīng)濟學家 》 譽為“世界一流的戰(zhàn)略大師”。 ? 在 2020 年 5月埃森哲公司對當代最頂尖50位管理學者的排名中，邁克爾 競爭戰(zhàn)略 —邁克爾 ?要使員工承擔起責任和有所成就，必須由實現(xiàn)工作目標的人員同其上級一起為每一項工作制定目標。 目標管理 —彼得 ●責任制度： 用以規(guī)范管理、管理人員的職務、權(quán)限和責任。 ? 不當說而說是 瞎 說 ， 瞎 說要 惹禍 。 (如下圖） ? 波特和老勒激勵模式 ? 獎勵的價值 努力 覺察的努力和獲得獎勵的概率 完成特定任務能力 對所需完成任務的了解程度 達成績效 內(nèi)在獎勵 外在的獎勵 覺察的公平獎勵 滿意 （三）溝通 (Communications) 編碼 發(fā)送者 解碼 解碼 接受者 編碼 休息 渠道 噪音 反饋 八要： WANT 表現(xiàn)出興趣 全神貫注 該沉默時必須沉默 選擇安靜的地方 留適當?shù)臅r間用于辯論 注意非語言暗示 當你沒有聽清楚時，請以疑問的方式重復一遍 當你發(fā)覺遺漏時，直接了地問 關于“聽”的藝術(shù)：八要六不要 六不要： DO NOT WANT ? 爭辯； ? 打斷； ? 從事與談話無關的活動； ? 過快地或提前作出判斷； ? 草率地給出結(jié)論； ? 讓別人的情緒直接影響你 用心管理的五大原則 ● 請不要否定我 ， 即使你不同意 ● 請聽我說 ， 并了解我 ● 請以體諒的心告訴我實情 ● 請體會我的善意 ● 請肯定我內(nèi)在的優(yōu)點 會聽才會贏 ? 如果你想激勵部屬 ， 就必須傾聽 艾科卡 ? 一般人習慣聽自己喜歡聽的 ， 其實 ，我們要去聽自己所該聽的 ? 智者說話 ， 因為他們有話 說 ? 愚者說話 ， 因為他們 說 ， 不必說而說是 說 ， 說要 。 十種該辭職的人 ?怪他人不好型（推卸責任） ?請問怎么辦型（無頭癥） ?我不會型（無能型） ?老氣橫秋型（自信過剩型） ?連絡不良型（懶散型） ?報告延誤型（遲延癥） ?基礎不良型（訓練缺乏癥） ?不會說話型（不知要領癥） ?不動手腳型（無力癥） ?反應遲鈍型（低轉(zhuǎn)癥） 激勵模式 ? 提出人：波特 ()和勞勒() ? 該模式的幾個基本點： ? 1. 個人是否努力以及努力的程度不僅僅取決于獎勵價值，而且還受到個人覺察出來的努力受到獎勵的概率的影響。為了使正強化達到預期的效果，還必須注意適時不同的強化方式。管理要采取各種強化方式，使人們行為符合組織目標。 管理者必須盡力發(fā)現(xiàn)員工在技能和能力方面與工作需求之間的對稱性。這一獎賞能否滿足個人的目標？吸引力有多大？ 員工努力程度或積極性是效價和期望值的乘積即 : M＝ V ? E M－激勵力 V－效價，指一個人對某項工作及其結(jié)果能夠給自己帶來滿足程度的評價。 弗魯姆 (Victor Vroom)的期望理論認為：只有當人們預期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結(jié)果時，個人才會采取這一特定行為；重在解釋對同種需要滿足同種需要活動，不同成員的會有不同的反應；也說明有效的激勵取決于個體對完成工作任務能力及接受預期獎賞的期望。通過橫向比較和縱向比較來比較判斷其所獲報酬的公平性。 期望值：是某一具體行動可帶來某種預期成果的概率，即行為者采取某種行動，獲得某種成果，從而帶來某種心理上或生理上的滿足的可能性。 未得到的需要是產(chǎn)生激勵的起點，進而導致某種行為。 管理的激勵功能是研究如何根據(jù)人的行為規(guī)律來提高人的積極性。 再凍結(jié)階段： 變革后的行為強化階段，目的是通過對變革驅(qū)動力和約束力的平衡，使新的組織狀態(tài)保持相對穩(wěn)定。 以人為中心的變革： 指通過對員工的培訓、教育等引導，使用其能在觀念、態(tài)度和行為方面與組織保持一致。 （四）組織運行 ? 集權(quán)與分權(quán) ? 直線與參謀 ? 正式組織與非正式組織 ? 委員會 （五）組織文化 組織文化的概念和基本特征 組織文化的基本要素 組織文化的功能 組織文化的塑造途徑 （六）組織變革 組織變革的一般規(guī)律（動因、類型、內(nèi)容） 組織變革的過程 組織變革的阻力及其管理 組織變革的壓力及其管理 組織沖突及其管理 戰(zhàn)略性變革： 對組織長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革。 職能職權(quán) :是一種權(quán)益職權(quán)，是由直線管理者向自己轄屬以外的個人或職能部門授權(quán)，主要發(fā)揮專家的核心職能。 管理層次： 在組織規(guī)模一定的條件下，管理層次與管理幅度成反比。 (4)學習與創(chuàng)新 ⊙ 企業(yè)成功決定于組織學習（ Organization Learning） 能力 ——即根據(jù)環(huán)境變化作出適應性調(diào)整。 (5)團隊化：團隊工作（ Team Work）方式日益興起，取代了 傳統(tǒng)的以個人為分工基本單位的生產(chǎn)模式。 (2)網(wǎng)絡化：屬于敏捷制造 AM，建立虛擬的網(wǎng)絡組織完成 項目；網(wǎng)絡化組織取消了傳統(tǒng)的企業(yè)之間的 界限。 AM的特點：合作的理念，項目的理念 AM必將成為 21世紀主導的生產(chǎn)方式 制造業(yè)管理模式的演變 制造業(yè)生產(chǎn)方式的變化必然帶來管理模式的演變： 1. 企業(yè)經(jīng)營過程重構(gòu) 美國 MIT的 M 6. 第六階段： 敏捷制造（ Agile Manufacturing） 1988年美國 GM 和 Leigh University 共同研究提出的 一種全新的制造業(yè)生產(chǎn)方式。 2. 第二階段： 大量生產(chǎn)方式（ Mass Production）第一 次世界大戰(zhàn)后，福特建設了第一條汽車裝 配生產(chǎn)線，斯隆發(fā)揚光大，使 GM后來居上。 3. 系統(tǒng)學派試圖用系統(tǒng)論來統(tǒng)一各管理學派。 對人性的假設，管理學家一直未停止探索，有人提出現(xiàn)代白領階層是“自我實現(xiàn)人”，要用高成就感和全方 位滿足感去激勵他們。 經(jīng)濟人 —— 嚴格的規(guī)章、機構(gòu)，物質(zhì)刺激為主。 管理理論演變過程 從孕育到現(xiàn)代，管理思想大致經(jīng)歷了五個轉(zhuǎn)變。 ? 上下級之間關系融洽。 ? 企業(yè)中實際存在著一種“非正式組織”。 ? 達到最高工作效率的重要手段是用科學的管理方法代替舊的經(jīng)驗管理。 ? 競爭永遠不會停止，相反會更加激烈。莫博涅 合著 紅海戰(zhàn)略 藍海戰(zhàn)略 競爭于已有市場空間 開創(chuàng)無人爭搶的市場空間 打敗競爭對手 甩脫競爭 開發(fā)現(xiàn)有需求 創(chuàng)造和獲取新需求 在價值與成本之間權(quán)衡取舍 打破價值與成本之間的權(quán)衡取舍 按差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇，而協(xié)調(diào)企業(yè)活動的全套系統(tǒng) 為同時追求差異化和低成本，而協(xié)調(diào)企業(yè)活動活動的全套系統(tǒng) 代表：邁克爾 （羅伯特 ?社會反應： 組織適應不斷變化的社會環(huán)境能力。 只在符合你的直接利益時才遵守規(guī)則 慣例層次 受他人期望的影響。 ? 契約整合觀：