a公司人力資源管理存在的問題及對策研究-全文預覽
【正文】 10 附錄 A公司人力資源管理調查問卷 各位同事： 為深入了解大家對 公司人力資源管理的看法，提高公司人力資源部門的管理能力和水平，特開展本次問卷調查。 第一部分：個人基本情況 您的年齡（ ） ○ 20歲以下 ○ 2130 歲 ○ 3140 歲 ○ 4150 歲 您的最高學歷（ ） ○高中及以下 ○?？? ○本科 ○研究生以上 您的工作崗位（ ） ○部門經(jīng)理 ○部門主管 ○職員 第二部分：結構化問題，共有 27 題， (請您根據(jù)在實際工作中的真實感受 ,在每 項陳述后面對應的數(shù)字畫上 ) A非常同意 ,B同意 ,C— 不確定 ,D不同意 ,E非常不同意 A B C D E 1 公司的招聘方式靈活，渠道眾多 2 公司的招聘人員比較專業(yè) 3 公司的招聘能及時滿足用人部門需求 4 公司招聘不會用人唯親，人員與崗位匹配良好 5 公司非常重視員工的培訓與開發(fā)工作 6 公司為員工提供較多的培訓和學習機會 7 公司的培訓能我提高我的 綜合能力和業(yè)績 8 公司的培訓內容豐富，培訓方式多樣 9 公司的績效考核制度是公平公正的 10 績效考核指標能緊密結合我的崗位職責 11 公司的績效考核結果與我的能力、業(yè)績是匹配的 12 公司對績效考核結果有良好的獎懲措施 13 公司的薪酬福利待遇在業(yè)內處于較好水平 14 我的薪酬福利待遇能很好地體現(xiàn)我的績效水平 15 公司的薪酬福利待遇有很好的提升機制 11 11 16 公司的獎勵以物質獎勵為主 17 相對于制度管理，公司更注重人性化管理 18 公司的活動是豐富多彩的 19 我對公司的企業(yè)文化非常認可 20 公司能夠 正確引導和幫助員工開展職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 。調查采取無記名的形式，在此，對您的合作表示萬分感謝。 通過薪酬制度的改進，把員工收入與崗位職責、能力 水平和貢獻（工作績效）緊密地聯(lián)系起來，充分發(fā)揮員工的積極性，體現(xiàn)了多勞多得，按勞分配的原則，起到獎勵現(xiàn)金、懲罰落后的作用，鼓勵員工為企業(yè)多做貢獻，實現(xiàn)了員工與企業(yè)共同成長。 A 公司應該對 現(xiàn)有的薪酬制度進行完善和改進?？茖W制定績效考核標準，細化績效考核指標，嚴格進行考核與評價，對考核結果積極與員工溝通，嚴格執(zhí)行獎懲制度，并對低績效者展開相關培訓。因為員工績效水平的高低，直接影響到企業(yè)的整體效率和發(fā)展前景。對 A公司來說，一般采取在職學習的方式，同時適當?shù)卣埻饷娴膶I(yè)培訓機構，對中高層管理及銷售能力進行針對性地培訓。因此，培訓需求調查分析工作，是企業(yè)培訓開發(fā)工作的基石。 同時，在嚴格控制成本的情況下， A 公司可以依據(jù)崗位職責，招聘一些“一專多能”的復合型人才，同時采用內外部推薦的方式，有效地提高招聘效率和質量。 A公司在制定招聘計劃時，依據(jù)其自身的特點。其中，將任務指標分配給各個部門，由部門領導根據(jù)目前人員的配置和工作飽和度提出招聘需求，制定年度招聘計劃，并根據(jù)市場和任務的變化，及時完善，保證公司人力資源的合理利用。 （一）重視人力資源規(guī)劃工作 所謂人力資源規(guī)劃，是指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過對企業(yè)人力資源的需求和供給狀況進行評估及分析，對人力資源的獲取、配置、使用、保持等各個環(huán)節(jié)進行管理，以滿足企業(yè)發(fā)展所必需的人力資源的規(guī)劃。但是隨著公司的發(fā)展和市場環(huán)境的變化，公司的薪酬制度卻沒有做出相應的調整。公司考核的方式采用 KPI（關鍵績效指標），將主管評價與自我評價相結合，其中主管評價所占權重為 60%，自評所占權重為 40%。 （ 2）培訓內容少，形式單一 在培訓形式上，目前 A公司基本上以內訓為主，主要利用老員工經(jīng)驗，開展傳、幫、帶，一對一的傳授式培訓，而外訓、脫產(chǎn)學習、輪崗等形式用得很少；在培訓內容上，公司未能很好地從實際情況和員工的真正需求出發(fā)確定培訓內容。 出于成本的考慮，小微企業(yè)都非常注重人才的直接使用，而忽視了對員工的培訓開發(fā)工作， A公司也是如此。這種招聘形式的結果，通常是公司重復性地尋找需要的人才。這種自下而上的年度計劃，考慮和滿足的都是部門局部的要求，這就造成了公司人才布局的不科學、不合理，尤其是在人才的專業(yè)結構方面比例失衡。 （ 5）員工關系管理方面 圖 5 5 在員工關系管 理方面，只有 56%的員工對公司的企業(yè)文化比較認可，有 65%的員工認為公司組織的員工活動較少， 64%的員工認為公司沒有能幫助員工開展職業(yè)發(fā)展規(guī)劃工作；在人性化管理方面做的稍好一些，獲得了 64%的認同，但這也造成了在公司制度的執(zhí)行上力度差，不利于規(guī)范化管理。此外，有 74%的員工認為公司對績效考核結果沒有良好的獎懲措施，績效考核流于形式。這些數(shù)據(jù)表明了 A公司在招聘管理上有很大的不足，特別是招聘的數(shù)量和質量跟不上公司發(fā)展的要求。其中，調查問卷內容主要分為兩部分，第一部分為個人基本資料， 內容主要包括被調查者的年齡、學歷、職位；第二部分為員工認可度調查，主要圍繞招聘與配置、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬管理以及員工關系管理等五個方面設計題目，要求被調查者對于陳述表明自己的態(tài)度，通過調查，可以獲悉員工對當前公司人力資源管理的看法，發(fā)現(xiàn)公司在人力資源管理上存在的問題及原因，同時了解他們的未來需求和期待，對于指導企業(yè)有效實施人力資源開發(fā)工作具有很重要的意義。根據(jù)公司招聘工作的趨勢分析，這種情況在短時間內不會有很大的改觀，長此下去勢必會制約公司整體經(jīng)營管理水平的提高。 （ 3）學歷層次結構 員工的綜合素質是一個公司綜合競爭能力的重要體現(xiàn)，同時也代表了企業(yè)發(fā)展?jié)摿?，而學歷則是員工綜合素質的重要組成部分。其中， %的員工在 30 歲以下，他們正處于職業(yè)生涯的開始階段，具有較強的開拓創(chuàng)新精神和工作激情，有利于公司的人才儲備和長遠發(fā)展。 目前 A公司的職位結構設計比較合理，部門與層級簡單、部門管理幅度適中，比較符合當前公司經(jīng)營發(fā)展的需要。 A公司目前共設信貸部、資金部、銀行風控部、人事行政部和財務部五個部門 。較低層次的需要偏于物質生活方面，彈性較小，易于追求和滿足，并呈現(xiàn)出周期性的特點；較高層次的需要，偏向于精神生活方面，彈性較大，不易追求與滿足，并且也不呈現(xiàn)出周期性特
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