【正文】 絡經濟性這一概念的提出。它是指這樣一個小的核心組織，它通過合作關系（以合同形式）依靠其他組織執(zhí)行制造、營銷等經營功能。 優(yōu)點：有利于各職能部門間的協調配合和信息交流，加速完成某一特定任務。,四、矩陣型組織(Matrix Structure) 把按職能劃分的部門同按產品（工程項目）劃分的部門結合起來，即在同一組織結構中既有縱向職能部門又有橫向的管理系統(tǒng)。,第六十九頁，共一百五十頁。有利于發(fā)揮經營者的靈活性和主動性，提高對市場競爭環(huán)境的敏捷適應性。,事業(yè)部型結構執(zhí)行“集中政策，分散經營”的管理原則。,第六十四頁，共一百五十頁。、地域及流程等不同的業(yè)務單位分別成立若干事業(yè)部，并由這些事業(yè)部進行獨立業(yè)務經營和分權管理的一種分權式結構類型。 職能型結構不會消失，因為永遠需要職能專家，但在今天的企業(yè)環(huán)境中，職能型管理人員作決策的機會越來越少，而跨職能的團隊將會變得越來越重要。職能經理們的職能只涉及組織的一部分，對其他職能的接觸非常有限。,優(yōu)點：適應了大生產分工合作的要求，提高了專業(yè)化管理水平，降低了設備和職能人員的重復性，減輕了高層管理者的責任壓力，使其能專心致力于最主要的決策工作。,二、職能型結構 職能型結構是一種以職能為導向的組織結構形式。,優(yōu)點： 反應快速、靈活、運營成本低、責任明確 缺點： 由于低的正規(guī)化和高度集權導致信息滯積于高層，決策緩慢。它是一種“扁平”結構，通常只有兩、三個縱向層次，有一個松散的員工隊伍，決策權集中于某一個人。有機式組織則與動態(tài)的、不確定的環(huán)境最匹配。,第五十一頁，共一百五十頁。,第五十頁，共一百五十頁。,第四十八頁，共一百五十頁。,第四十七頁，共一百五十頁。 這種影響不是線性關系的，而是組織規(guī)模對結構的影響隨著規(guī)模的增大在逐漸減弱。 錢德勒建議：隨著公司戰(zhàn)略從單一產品向縱向集成、再向多樣化經營轉變，管理者會將組織從有機式向更加機械式轉變。,二、組織設計的權變因素 1.戰(zhàn)略與結構：組織結構是幫助管理者實現其目標的手段。他們的教育已將職業(yè)行為的標準灌輸到他們體內，所以，不需要多少正式的規(guī)則和直接監(jiān)督。是一種松散、靈活、具有高度適應性的組織形式，不具有標準化的工作和規(guī)則條例，可根據需要迅速地做出調整。組織結構應該像高效率的機器，以規(guī)則、條例和正規(guī)化作為潤滑劑。堅持統(tǒng)一指揮就會產生一條正式的職權等級鏈，每個人只受一個上級的控制和監(jiān)督。真正理想的組織設計取決于各種權變因素。,地區(qū)部門化,第三十六頁，共一百五十頁。,第三十二頁，共一百五十頁。,五、部門化原則 組織設計的實質是按勞動分工的原則將組織中的活動專業(yè)化，勞動分工創(chuàng)造了專家，也對協調提出了要求。 這個例子說明了什么呢？ 用寬的管理幅度設計扁平組織的趨勢。,2.管理幅度的重要性： 它決定了管理層次和管理人員的多少。 高層管理者因要處理大量復雜的問題，管理幅度應小一些，而低層管理者的管理幅度可以大一些。管理幅度的寬窄取決于很多因素。 舉例說明職權和權力的區(qū)別。,直線與參謀職權,第二十三頁，共一百五十頁。,第二十一頁，共一百五十頁。,第十九頁，共一百五十頁。,第十八頁，共一百五十頁。,第十七頁，共一百五十頁。 這一原則適合組織相對簡單的情況，今天許多組織仍然嚴格遵守它。,第十四頁，共一百五十頁。勞動分工發(fā)展到一定程度之后，這種人員的非經濟性會超過專業(yè)化分工帶來的經濟優(yōu)勢。這適合專業(yè)化沒有得到普遍推廣的情況，應用勞動分工總能產生更高的生產率。,一、勞動分工 傳統(tǒng)的組織設計是建立在勞動分工的基礎之上的。,第二節(jié) 組織設計的原則,第十頁，共一百五十頁。 組織設計是管理者作出明確的組織選擇的過程，明確的組織選擇促進特定的組織結構的建立。,二、組織設計,第七頁，共一百五十頁。,第五頁，共一百五十頁。 2．正規(guī)化：指組織依靠制定的工作程序、規(guī)章制度、規(guī)則引導員工行為的程度。,第一節(jié) 組織概述,一、組織結構 組織結構是描述組織的框架體系，即基本架構，是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所作的制度性安排。,第一節(jié) 組織概述 第二節(jié) 組織設計的原則 第三節(jié) 組織設計的權變因素 第四節(jié) 組織設計的基本形式,第五章 組織職能,第二頁，共一百五十頁。一個組織分工越細、組織層級越多、管理幅度越大，組織的復雜性就越高；組織的部門越多、各單位的地理分布越分散、協調人員及其活動也就越困難。決策高度集中在組織的上層，問題由下而上傳遞給高層管理人員，由他們選擇合適的行動方案，這時組織的集權化程度就較高；反之，一些組織授予下層人員更多決策權力時，組織的集權化程度就較低。 概括國內外學者的觀點，組織設計就是指對一個組織的結構進行規(guī)劃、構造、創(chuàng)新或再構造，以便從組織結構上確保組織目標的有效實現。,管理人員在設立或變革一個組織的結構時，他們就是在進行組織設計的工作。從這些原則提出至今，幾十年過去了，社會發(fā)生了巨大變化，但這些原則中的大部分仍然對我們設計一個有效運作的組織有重要參考價值。,第十一頁，共一百五十頁。傳統(tǒng)學者們將勞動分工視為增加生產率的一個不盡的源泉。羅賓斯教授將這種現象稱為人員的非經濟性。,如何解決？通過工作的擴大化和豐富化，讓員工獨立完成一項完整的任務，或組織團隊進行工作協作，以提高員工的成就感，激發(fā)員工的工作積極性，而不是縮小工作范圍來提高生產率。,二、統(tǒng)一指揮 要求每位下屬只能向一個上級主管直接負責，在上下級之間形成一條清晰的指揮鏈，否則，下屬可能要面對來自多個主管的沖突要求或優(yōu)先處理要求而無所適從，所以必須防止多頭領導。 每一個管理職位都具有某種特定的、內在的的權力，任職者可以從該職位的等級或頭銜中獲得這種權力。管理者可以向下授予執(zhí)行職責，這一職責可能會進一步下授，但最終職責永遠不能下授，管理者必須對授予了執(zhí)行職責的下屬的最終行為負責。這種上級——下級職權關系從組織的最高層貫穿到最底層，從而形成了一條指揮鏈（Chain of Command），如下圖。指揮鏈中的每個管理者，也都要聽從其上級的指揮。,第二十二頁，共一百五十頁。職權是更廣泛的權力概念的一部分，未必需要有職權才能能產生權力。,1.定義：管理幅度指一個單位的負責人能夠直接而有效地管理的下屬的可能人數。,窄對應于較多的組織層次。,第二十七頁，共一百五十頁。,3. 管理幅度的擴大 管理大師湯姆?比特斯（Tom Peters)對沃爾瑪（3個層級）超過西爾斯（12個層級）公司的預見。,第三十頁，共一百五十頁。,部門的建立通常根據開展工作的職能、所提供的產品和服務、目標顧客、所覆蓋的地理區(qū)域、或生產工藝流程等，即：職能部門化,產品部門化，顧客部門化，地區(qū)部門化，工藝流程部門化。,顧客部門化,第三十五頁，共一百五十頁。今天，我們認識到，并不存在適合于所有情況的唯一的“理想”組織設計。,一、機械式與有機式組織 1. 機械