【正文】 絡(luò)經(jīng)濟(jì)性這一概念的提出。它是指這樣一個小的核心組織，它通過合作關(guān)系（以合同形式）依靠其他組織執(zhí)行制造、營銷等經(jīng)營功能。 優(yōu)點(diǎn)：有利于各職能部門間的協(xié)調(diào)配合和信息交流，加速完成某一特定任務(wù)。,四、矩陣型組織(Matrix Structure) 把按職能劃分的部門同按產(chǎn)品（工程項(xiàng)目）劃分的部門結(jié)合起來，即在同一組織結(jié)構(gòu)中既有縱向職能部門又有橫向的管理系統(tǒng)。,第六十九頁，共一百五十頁。有利于發(fā)揮經(jīng)營者的靈活性和主動性，提高對市場競爭環(huán)境的敏捷適應(yīng)性。,事業(yè)部型結(jié)構(gòu)執(zhí)行“集中政策，分散經(jīng)營”的管理原則。,第六十四頁，共一百五十頁。、地域及流程等不同的業(yè)務(wù)單位分別成立若干事業(yè)部，并由這些事業(yè)部進(jìn)行獨(dú)立業(yè)務(wù)經(jīng)營和分權(quán)管理的一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)類型。 職能型結(jié)構(gòu)不會消失，因?yàn)橛肋h(yuǎn)需要職能專家，但在今天的企業(yè)環(huán)境中，職能型管理人員作決策的機(jī)會越來越少，而跨職能的團(tuán)隊(duì)將會變得越來越重要。職能經(jīng)理們的職能只涉及組織的一部分，對其他職能的接觸非常有限。,優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)了大生產(chǎn)分工合作的要求，提高了專業(yè)化管理水平，降低了設(shè)備和職能人員的重復(fù)性，減輕了高層管理者的責(zé)任壓力，使其能專心致力于最主要的決策工作。,二、職能型結(jié)構(gòu) 職能型結(jié)構(gòu)是一種以職能為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)形式。,優(yōu)點(diǎn)： 反應(yīng)快速、靈活、運(yùn)營成本低、責(zé)任明確 缺點(diǎn)： 由于低的正規(guī)化和高度集權(quán)導(dǎo)致信息滯積于高層，決策緩慢。它是一種“扁平”結(jié)構(gòu)，通常只有兩、三個縱向?qū)哟?，有一個松散的員工隊(duì)伍，決策權(quán)集中于某一個人。有機(jī)式組織則與動態(tài)的、不確定的環(huán)境最匹配。,第五十一頁，共一百五十頁。,第五十頁，共一百五十頁。,第四十八頁，共一百五十頁。,第四十七頁，共一百五十頁。 這種影響不是線性關(guān)系的，而是組織規(guī)模對結(jié)構(gòu)的影響隨著規(guī)模的增大在逐漸減弱。 錢德勒建議：隨著公司戰(zhàn)略從單一產(chǎn)品向縱向集成、再向多樣化經(jīng)營轉(zhuǎn)變，管理者會將組織從有機(jī)式向更加機(jī)械式轉(zhuǎn)變。,二、組織設(shè)計的權(quán)變因素 1.戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)是幫助管理者實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的手段。他們的教育已將職業(yè)行為的標(biāo)準(zhǔn)灌輸?shù)剿麄凅w內(nèi)，所以，不需要多少正式的規(guī)則和直接監(jiān)督。是一種松散、靈活、具有高度適應(yīng)性的組織形式，不具有標(biāo)準(zhǔn)化的工作和規(guī)則條例，可根據(jù)需要迅速地做出調(diào)整。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該像高效率的機(jī)器，以規(guī)則、條例和正規(guī)化作為潤滑劑。堅(jiān)持統(tǒng)一指揮就會產(chǎn)生一條正式的職權(quán)等級鏈，每個人只受一個上級的控制和監(jiān)督。真正理想的組織設(shè)計取決于各種權(quán)變因素。,地區(qū)部門化,第三十六頁，共一百五十頁。,第三十二頁，共一百五十頁。,五、部門化原則 組織設(shè)計的實(shí)質(zhì)是按勞動分工的原則將組織中的活動專業(yè)化，勞動分工創(chuàng)造了專家，也對協(xié)調(diào)提出了要求。 這個例子說明了什么呢？ 用寬的管理幅度設(shè)計扁平組織的趨勢。,2.管理幅度的重要性： 它決定了管理層次和管理人員的多少。 高層管理者因要處理大量復(fù)雜的問題，管理幅度應(yīng)小一些，而低層管理者的管理幅度可以大一些。管理幅度的寬窄取決于很多因素。 舉例說明職權(quán)和權(quán)力的區(qū)別。,直線與參謀職權(quán),第二十三頁，共一百五十頁。,第二十一頁，共一百五十頁。,第十九頁，共一百五十頁。,第十八頁，共一百五十頁。,第十七頁，共一百五十頁。 這一原則適合組織相對簡單的情況，今天許多組織仍然嚴(yán)格遵守它。,第十四頁，共一百五十頁。勞動分工發(fā)展到一定程度之后，這種人員的非經(jīng)濟(jì)性會超過專業(yè)化分工帶來的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。這適合專業(yè)化沒有得到普遍推廣的情況，應(yīng)用勞動分工總能產(chǎn)生更高的生產(chǎn)率。,一、勞動分工 傳統(tǒng)的組織設(shè)計是建立在勞動分工的基礎(chǔ)之上的。,第二節(jié) 組織設(shè)計的原則,第十頁，共一百五十頁。 組織設(shè)計是管理者作出明確的組織選擇的過程，明確的組織選擇促進(jìn)特定的組織結(jié)構(gòu)的建立。,二、組織設(shè)計,第七頁，共一百五十頁。,第五頁，共一百五十頁。 2．正規(guī)化：指組織依靠制定的工作程序、規(guī)章制度、規(guī)則引導(dǎo)員工行為的程度。,第一節(jié) 組織概述,一、組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)是描述組織的框架體系，即基本架構(gòu)，是對完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。,第一節(jié) 組織概述 第二節(jié) 組織設(shè)計的原則 第三節(jié) 組織設(shè)計的權(quán)變因素 第四節(jié) 組織設(shè)計的基本形式,第五章 組織職能,第二頁，共一百五十頁。一個組織分工越細(xì)、組織層級越多、管理幅度越大，組織的復(fù)雜性就越高；組織的部門越多、各單位的地理分布越分散、協(xié)調(diào)人員及其活動也就越困難。決策高度集中在組織的上層，問題由下而上傳遞給高層管理人員，由他們選擇合適的行動方案，這時組織的集權(quán)化程度就較高；反之，一些組織授予下層人員更多決策權(quán)力時，組織的集權(quán)化程度就較低。 概括國內(nèi)外學(xué)者的觀點(diǎn)，組織設(shè)計就是指對一個組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行規(guī)劃、構(gòu)造、創(chuàng)新或再構(gòu)造，以便從組織結(jié)構(gòu)上確保組織目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。,管理人員在設(shè)立或變革一個組織的結(jié)構(gòu)時，他們就是在進(jìn)行組織設(shè)計的工作。從這些原則提出至今，幾十年過去了，社會發(fā)生了巨大變化，但這些原則中的大部分仍然對我們設(shè)計一個有效運(yùn)作的組織有重要參考價值。,第十一頁，共一百五十頁。傳統(tǒng)學(xué)者們將勞動分工視為增加生產(chǎn)率的一個不盡的源泉。羅賓斯教授將這種現(xiàn)象稱為人員的非經(jīng)濟(jì)性。,如何解決？通過工作的擴(kuò)大化和豐富化，讓員工獨(dú)立完成一項(xiàng)完整的任務(wù)，或組織團(tuán)隊(duì)進(jìn)行工作協(xié)作，以提高員工的成就感，激發(fā)員工的工作積極性，而不是縮小工作范圍來提高生產(chǎn)率。,二、統(tǒng)一指揮 要求每位下屬只能向一個上級主管直接負(fù)責(zé)，在上下級之間形成一條清晰的指揮鏈，否則，下屬可能要面對來自多個主管的沖突要求或優(yōu)先處理要求而無所適從，所以必須防止多頭領(lǐng)導(dǎo)。 每一個管理職位都具有某種特定的、內(nèi)在的的權(quán)力，任職者可以從該職位的等級或頭銜中獲得這種權(quán)力。管理者可以向下授予執(zhí)行職責(zé)，這一職責(zé)可能會進(jìn)一步下授，但最終職責(zé)永遠(yuǎn)不能下授，管理者必須對授予了執(zhí)行職責(zé)的下屬的最終行為負(fù)責(zé)。這種上級——下級職權(quán)關(guān)系從組織的最高層貫穿到最底層，從而形成了一條指揮鏈（Chain of Command），如下圖。指揮鏈中的每個管理者，也都要聽從其上級的指揮。,第二十二頁，共一百五十頁。職權(quán)是更廣泛的權(quán)力概念的一部分，未必需要有職權(quán)才能能產(chǎn)生權(quán)力。,1.定義：管理幅度指一個單位的負(fù)責(zé)人能夠直接而有效地管理的下屬的可能人數(shù)。,窄對應(yīng)于較多的組織層次。,第二十七頁，共一百五十頁。,3. 管理幅度的擴(kuò)大 管理大師湯姆?比特斯（Tom Peters)對沃爾瑪（3個層級）超過西爾斯（12個層級）公司的預(yù)見。,第三十頁，共一百五十頁。,部門的建立通常根據(jù)開展工作的職能、所提供的產(chǎn)品和服務(wù)、目標(biāo)顧客、所覆蓋的地理區(qū)域、或生產(chǎn)工藝流程等，即：職能部門化,產(chǎn)品部門化，顧客部門化，地區(qū)部門化，工藝流程部門化。,顧客部門化,第三十五頁，共一百五十頁。今天，我們認(rèn)識到，并不存在適合于所有情況的唯一的“理想”組織設(shè)計。,一、機(jī)械式與有機(jī)式組織 1. 機(jī)械