【正文】 為復雜，主要以流動人口消費為主，因此，特定的經營環(huán)境決定著這兩類業(yè)態(tài)銷量較大，受季節(jié)因素影響明顯，且突發(fā)性銷量波動出現(xiàn)的頻率較高，但是，這兩類業(yè)態(tài)客戶自身購、銷、存管理能力較強，大多能做到落地銷售，所以，對這兩類業(yè)態(tài)客戶的預測主要應建立在客戶主動提交“訂單”的基礎之上，同時建立與之相配套的應急缺貨補給制度和緊缺貨源調整制度既可；煙酒專營店銷量較大、波動較為明顯，落地銷售能力不強，由于這類零售戶流動資金較為寬裕，所以歷史銷售數(shù)據(jù)中由零售戶預期的不確定性所產生的需求泡沫較大，因此，對這類客戶首先應做好銷量流向調查、合理庫存調查兩項工作，同時結合歷史銷售數(shù)據(jù)分析，綜合確定供應量上限，以此來解決這類業(yè)態(tài)客戶的需求預測問題；娛樂服務類客戶大多把卷煙業(yè)務看作完善其服務項目的附加手段，并不以出售卷煙制品為主要盈利手段，這就決定了這類客戶較強的落地銷售能力和較為穩(wěn)定、單一的品牌需求數(shù)量和結構，因此，對這類客戶需求預測應采取客戶提報為主，客戶經理適當調整地方式完成需求預測工作。其經濟學含義是：從長期看，市場的總需求決定總供給，當某一時點總供給低于總需求時，市場就會自動放出需求信號，刺激供給量的增加已滿足市場需求。從微觀來看，它決定于某一卷煙零售戶的日常銷量狀況，經營資本成本等因素。因此，在現(xiàn)階段，消費水平、經濟總量等宏觀因素只能作為最終預測需求量的調整因子。三、市場需求預測分析（一）市場需求預測的困境西安地區(qū)的經濟總量（以gdp或gnp為標志）、總體消費水平、人口數(shù)量和結構、收入水平、消費文化、消費習慣等等都是影響和制約煙草商品需求數(shù)量和需求結構的因素。食雜店的競爭優(yōu)勢在于：點多面廣，方便購買，服務對象較廣，城區(qū)食雜店對新品牌接受能力強。短期內對專賣店影響很大。第二，人流量大、信譽度高。小型超市和便利店消費群體主要是附近居民、過往行人，農村小超市、便利店以服務外來人口為主（特別是在春節(jié)等節(jié)日中）其消費群體參差不齊，但顧客群相對穩(wěn)定。（三）各種經營業(yè)態(tài)的主要客戶結構分析大型商場、連鎖超市其消費群體結構較為復雜，分布于各個消費階層，還有機關事業(yè)單位及外來旅游經商人員，顧客收入水平差異較大，流動性較強?？傊?，大型商場、超市、便利店、煙酒專營店等較新型的業(yè)態(tài)雖然銷量比重低于傳統(tǒng)業(yè)態(tài)，但銷售結構、檔次明顯高于傳統(tǒng)業(yè)態(tài)，其銷售潛力不可忽視。通過“五度”評價，目的是找到客戶的“需求點”，為客戶提供針對性的服務，從而不斷提高客戶的滿意度和忠誠度）得分較高，主要分布于城區(qū)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場；食雜店、%,“五度”得分較低，客戶遍布全市。關鍵詞：訂單供貨零售業(yè)態(tài)預測一、問題的提出：訂單供貨是當前煙草行業(yè)共同面臨的一個全新課題，我們理解這項工作的核心要義在于：通過對市場真實需求的準確預測和采集，充分暴露出現(xiàn)有卷煙商品總供給、總需求之間的矛盾，品牌體系內部供給結構之間的矛盾，從而完成煙草行業(yè)從現(xiàn)有自上而下“生產—銷售”運行模式向在堅持專賣法基礎之上的市場化運作模式的轉變。在我們此次去沃爾瑪調研時，也能感覺到他們的服務確實做的很好，從顧客一進門便能感受到店內員工溫暖的服務，每位員工都不是板著臉為我們服務，這種感覺確實能讓顧客覺得心情舒暢。沃爾瑪有四條退款原則：如果顧客沒有收據(jù)——微笑，給顧客退貨或退款。相比較而言，同為大型零售商店的家樂福在退換貨方面的得分卻遠遠低過沃爾瑪。具體而言，它包括顧客投訴處理，送貨上門，品質保證和寄送賀卡等。在沃爾瑪?shù)曛?，顧客能切身體會到該公司員工的熱情服務：沃爾瑪?shù)赇亙鹊耐ǖ?、燈光設計都為了令顧客更加舒適；店門口的歡迎者較其他同行更主動熱情；收銀員一律站立工作以示對顧客的尊敬。沃爾瑪分店的經理們經常指著貨架上的某種商品，要求部門經理從顧客的角度出發(fā)擺放商品，并體察顧客購買商品時的心理和尋找方式。而且這種顧客第一，顧客至上的理念始終貫徹于沃爾瑪從商品采購到最終銷售的全過程。無論做什么，都應禮讓三分。五、服務山姆堆頭陳列分析: 沃爾瑪堆頭商品陳列以快速消費品為主，如目前共26 個堆頭，其中食品、飲料堆頭18個，%；日用品堆頭8個，%。從以上說明了沃爾瑪在抓住價格透明度不高，而毛利點高，且在組合商品時的選擇面較廣的非食品作文章。在生鮮區(qū)域，裝修的風格講究，經營的品種繁多，敏感性的商品價格 低得讓人心跳。④收款臺的設置: 沃爾瑪購物廣場的收銀臺一般放置暢銷的容易攜帶的口香、洗發(fā)水等，這些商品有時會特價吸引顧客的眼球，對于大部分顧客來說，逛完整個賣場快到收款時，應該會感覺到比較累，而此時只有特惠促銷的商品才能 引起他的購買沖動，這也是商品設置的技巧。③其他通道設置：除了主通道之外，次通道的設置也極其關鍵。②主通路設置：顧客經過入口進入賣場內逛完整個賣場將由通道設置路線來決定。入口天花板為淺藍色，給人一種干凈、衛(wèi)生的感覺。例如此次我們在圣誕節(jié)元旦節(jié)前夕進行調研時，該店正在進行節(jié)日打折促銷活動，大量商品低價銷售，如一些洗化用品、食品等都在進行打折促銷，吸引了一些顧客購買。為顧客提供“平價服務”是沃爾瑪?shù)淖畲筇厣?。這樣就能通過降低商 品價格吸引顧客拉動銷售，進而獲得比高價銷售更多的利潤回報。劣在于該地交通不便，堵車現(xiàn)象時有發(fā)生，不利于顧客到達。(四)地位:沃爾瑪2009年進駐鄭州，憑借其“天天低價”的銷售策略和優(yōu)質的服務迅速在鄭州零售市場站穩(wěn)腳跟，并與家樂福、大商新瑪特、世紀聯(lián)華等大型零售企業(yè)一同構成鄭州零售市場的領軍者。沃爾瑪是通過實行低價格戰(zhàn)略得以生存并取得長久發(fā)展的，而要維持商品的低價，必須維持商品的低成本。事實上，沃爾瑪?shù)哪赇N售額相當于全美所有百貨 公司的總和，而且至今仍保持著強勁的發(fā)展勢頭。沃爾瑪是全球 500 強榜首企業(yè)。中央商場在這方面顯得很無奈但是應該努力與有關部門反映爭取能把地鐵出口開到中央負一樓同時對負一樓重新布置以全新的業(yè)態(tài)吸引消費者。其主要經營方式和特點為? 一聯(lián)營模式? 二出租模式此外負一層的食品小吃在整個南京新街口地下商店中做的是最好的。所謂產權式商場是所有權與經營權分離的一種房地產商鋪產品經營形式。中央商場每層都有樓層經理負責同時在每層布置的商場人員比較多每層都有四五人大洋百貨每層有由樓層經理負責但只有一位遠沒有大洋百貨多。百貨連鎖的好處是可以通過總體規(guī)模產生“中段利潤”在商品同等價格的情況下通過大規(guī)模采購進貨獲取相對低廉的進貨價或者取得談判的主動權讓上游供應商讓利。中央的連鎖模式不管是百貨連鎖還是超市連鎖核心還是商業(yè)地產以百貨聚人氣以地產托市場就是“主業(yè)擴張兩翼的發(fā)展戰(zhàn)略”目的不僅僅是打造一個生意紅火的店面或者炒熱一個樓盤而是要打造一個商圈——既要獲得銷售利潤又要持續(xù)獲得升值利潤。負一樓是餐飲擁有很多的連鎖餐飲業(yè)態(tài)和特色小吃。中老年消費群體的定位喪失了對年輕人群體的吸引力年輕人是消費的主力軍這樣的策略對中央商場而言并不是好事。八樓是商場辦公室但是沒有自動扶梯上去只能從電梯上去。六樓賣家電、電子產品但是竟然還有床上用品把它們放在一層的布局令人難以理解。三樓賣時尚女裝與二樓有重復還有皮包、配飾和內衣應該這一層是女士專區(qū)但是我看到有男士的內衣皮包和配飾男女都有布置不咋么合理。一樓正中央的的大廳里擺放了大量的鞋盒耐克正在坐鞋類的促銷。 我們是星期五去的九點到的去中央的人等了半個小時。根據(jù)提檔升級的要求公司將從電梯移位、動線規(guī)劃、外立面裝潢、廣場改造、品牌優(yōu)化等方面實施改造努力做到設計和最終裝飾效果達到國內一流水平和國際接軌。我們下公交車來到大洋門口就看到大洋大門口廣告牌上寫著改造升級中據(jù)說大洋百貨內部布局將會有變化內部裝修很有很好的提高。與中央商場不同大洋百貨目前尚未上市但其市場預估值大約為30億左右因此其實力并不低于中央百貨。大洋百貨介紹大洋百貨不同于中央商場是一家臺資企業(yè)。中央商場的經營不僅限在百貨店領域還涉及超市、房地產等領域同時他還是一家連鎖企業(yè)而不僅限與新街口這一家店。中央商場介紹南京中央商場是一家內資的百貨業(yè)老資格企業(yè)。金融中心旁邊是東方商城再旁邊就是大洋百貨。新街口商圈位于南京市核心位置正中心為新街口廣場處于四條馬路的相交處東邊為中山東路通向中山門西邊為漢中路通向漢中門南邊為中山南路通向中華門北邊為中山路通向鼓樓廣場。3第二次調研的主要目的為發(fā)調研問卷尋找路上行人參加問卷調查做出相關的資料統(tǒng)計。調研目的1通過調研對南京新街口附近的兩家大型百貨店大洋百貨和中央商場的店內布局、店外位置、經營的策略、盈利模式、廣告力度、服務特色、及同等商品價格的對比通過調研來主要分析南京大洋百貨和中央商場的經營優(yōu)勢和經營劣勢分析大洋百貨和中央商場的現(xiàn)在主要的商業(yè)訴求及未來的商業(yè)規(guī)劃找出相對應的解決策略爭取找出實際可行的商業(yè)解決方案。第一篇：零售學調研報告零售學調研報告組員王濤王圣楠徐以駿鄧華安褚德龍楊玉嬌組長王濤調研題目:南京新街口商業(yè)圈的各種百貨店布局對比及分析。而其他的幾家的可比性不是很好比如德基廣場是針對的高端群體蘇寧、國美、五星是賣電器的萊迪的經營模式又不算是傳統(tǒng)的百貨店是購物廣場萬達是商業(yè)地產模式而東方商城、南京新百和金鷹是傳統(tǒng)百貨店但是選取過多的研究對象的話對調研的壓力太大所以就選取了正好處于門對門的大洋和中央。2第一次調研的主要目標為通過觀察和詢問及暗訪分析三家的店內布局、店外位置、服務特色、商品價格和廣告的設計及力度通過訪問各家的銷售經理或主要負責人了解各家百貨的經營的方式策略及盈利的模式 相對于其他店的各家百貨他們的主要競爭優(yōu)勢。新街口每逢節(jié)假日日均客流量峰值七十萬人次近百家世界五百強分支機構進駐其商貿集中度超過北京王府井、上海徐家匯并翹首中國為中國商貿密集度最高的地區(qū)被稱為“中華第一商圈”。以新街口為中心東北部為德基廣場一期已經改造完二期正在建設二期為現(xiàn)新街口第一高樓三期規(guī)劃中西北部為正在建設的金陵飯店東南部為新百西南部為南京國際金融中心。新街口換乘站地下空間相當大有通往各大商場的通道而且地下的商場規(guī)模也比較大利用的最好的是大洋百貨其沿地鐵通道建成了大量的商鋪利用極其龐大的人流量使其經營狀況也相當不錯其次德基廣場也利用的不錯其他的幾個商場利用的比較差尤其是中央商場地鐵出口在商場大門外面沒法利用它作為商業(yè)空間而大洋百貨地鐵出口之一直通大洋底樓入口處很繁華。中央商場還是一家上市公司資本雄厚于2000年9月在上海證券交易所掛牌上市。2005年公司整體實現(xiàn)銷售規(guī)模42億元主要經濟指標在全省同行中名列前茅。營運總面積超過68萬平方米集團資產總額達人民幣30億元。因此拿他們兩家進行對比分析確實比較有意思。為進一步提高南京中央商場集團股份有限公司在行業(yè)內競爭的優(yōu)勢和持續(xù)增長能力打造時尚溫馨的現(xiàn)代化購物場所公司決定對公司主要營業(yè)場所南京中心店實施全面提檔升級的改造工程。南京中央商場集團股份有限公司董事會2011年4月26日由于來的比較早兩家都沒開門因此我們是第一批進入商場的。但是有一點不太理解在一樓竟然看到了男士西服正裝這個和其他商場不太一樣感覺這樣的布局不太和諧。但是有一點不好那就是竟然有成年女裝和童裝