【正文】 組織管理的重心文化+制度。他又規(guī)定：下班6點(diǎn)必須離開企業(yè)，誰要是出現(xiàn)，抓住一次罰款5000，在此期間必須關(guān)閉手機(jī)，接通一次，罰款200。專業(yè)能力與領(lǐng)導(dǎo)力并進(jìn)。家樂福全球培訓(xùn)策略與理念是：不斷學(xué)習(xí)新的技能，學(xué)習(xí)之后教導(dǎo)別人。(四)要加強(qiáng)商貿(mào)服務(wù)業(yè)招商力度，加快重點(diǎn)項(xiàng)目的建設(shè)。在全縣招商引資工作中，大多是生產(chǎn)型、加工型和能源開發(fā)項(xiàng)目為主，服務(wù)業(yè)尤其是現(xiàn)代服務(wù)業(yè)招商項(xiàng)目少。批發(fā)、零售行業(yè)是XX經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要組成部分，經(jīng)過多年的發(fā)展，為改善城鄉(xiāng)人民生產(chǎn)生活條件，引導(dǎo)消費(fèi)、吸納就業(yè)以及繁榮、穩(wěn)定市場做出了積極貢獻(xiàn)。因此，這就要求客戶經(jīng)理必須對采集到的合理周轉(zhuǎn)量數(shù)據(jù)做出客觀分析，擠掉因消費(fèi)者預(yù)期的不確定性而導(dǎo)致的多余部分需求量。娛樂服務(wù)場所絕大多數(shù)只是將卷煙產(chǎn)品當(dāng)作其一個必備服務(wù)項(xiàng)目來看待，并不以煙草制品經(jīng)營為主，但其特定的經(jīng)營環(huán)境決定著這類業(yè)態(tài)有較高的經(jīng)營結(jié)構(gòu)和相對固定的銷量。煙酒專營店，其消費(fèi)群體主要以機(jī)關(guān)事業(yè)單位、商務(wù)群體為主，及附近居民，整體消費(fèi)層次較高，顧客多數(shù)為固定客戶，其對卷煙經(jīng)營業(yè)務(wù)重視程度較高，品牌意識強(qiáng)。本文通過調(diào)研，對這七種卷煙經(jīng)營業(yè)態(tài)的消費(fèi)數(shù)量、銷售結(jié)構(gòu)、經(jīng)營方式、客戶結(jié)構(gòu)、消費(fèi)者行為和競爭優(yōu)勢進(jìn)行分析，依此提出各種經(jīng)營業(yè)態(tài)的發(fā)展趨勢和客戶預(yù)測方法，試圖為公司按訂單組織貨源工作提供決策依據(jù)。（三）售后服務(wù)售后服務(wù)指商品銷售后，為顧客們所提供的服務(wù)。在錯誤中吸取教訓(xùn)，不要找任何借口──而應(yīng)向顧客道歉。沃爾瑪?shù)纳r日配和日雜是其最具特色的兩個區(qū)域。在出入口的通道很寬闊，給顧客一種安全、舒適、方便的感覺。(三)綜合評價:該店選址在曼哈頓廣場綜合有優(yōu)有劣，優(yōu)在于該地商業(yè)發(fā)展前景較好，有較為廣泛的市場，且周圍沒有同類大型零售企業(yè)的競爭，一枝獨(dú)秀。目前，沃爾瑪在全球 15 個國家開設(shè)了超過 8000 家商場，下設(shè)53個品牌，員工總數(shù) 210 多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?2 億人次。中央商場定位于中老年消費(fèi)層大洋百貨的市場消費(fèi)者定位是特定的二十歲到三十歲的女性消費(fèi)者。中央商場定位于中老年消費(fèi)層在中央商場很少能看到學(xué)生和年輕人基本上都是中年顧客品牌中年輕品牌比較少中老品牌比較多如紅豆、七匹狼、老人頭、雅戈?duì)枴⒓t旗挺、駱駝等雖然商場外面打出裝修打折的口號但實(shí)際優(yōu)惠并不多而且整體同品牌價格比其他商場均價高一點(diǎn)吸引力不足最然近幾年引入不少高端品牌但整體的布局和裝修拖累了整體的檔次對商場的銷售產(chǎn)生一定的影響。但是有一點(diǎn)不太理解在一樓竟然看到了男士西服正裝這個和其他商場不太一樣感覺這樣的布局不太和諧。營運(yùn)總面積超過68萬平方米集團(tuán)資產(chǎn)總額達(dá)人民幣30億元。以新街口為中心東北部為德基廣場一期已經(jīng)改造完二期正在建設(shè)二期為現(xiàn)新街口第一高樓三期規(guī)劃中西北部為正在建設(shè)的金陵飯店東南部為新百西南部為南京國際金融中心。第一篇：零售學(xué)調(diào)研報告零售學(xué)調(diào)研報告組員王濤王圣楠徐以駿鄧華安褚德龍楊玉嬌組長王濤調(diào)研題目:南京新街口商業(yè)圈的各種百貨店布局對比及分析。金融中心旁邊是東方商城再旁邊就是大洋百貨。與中央商場不同大洋百貨目前尚未上市但其市場預(yù)估值大約為30億左右因此其實(shí)力并不低于中央百貨。一樓正中央的的大廳里擺放了大量的鞋盒耐克正在坐鞋類的促銷。中老年消費(fèi)群體的定位喪失了對年輕人群體的吸引力年輕人是消費(fèi)的主力軍這樣的策略對中央商場而言并不是好事。中央商場每層都有樓層經(jīng)理負(fù)責(zé)同時在每層布置的商場人員比較多每層都有四五人大洋百貨每層有由樓層經(jīng)理負(fù)責(zé)但只有一位遠(yuǎn)沒有大洋百貨多。沃爾瑪是全球 500 強(qiáng)榜首企業(yè)。劣在于該地交通不便，堵車現(xiàn)象時有發(fā)生，不利于顧客到達(dá)。入口天花板為淺藍(lán)色，給人一種干凈、衛(wèi)生的感覺。在生鮮區(qū)域，裝修的風(fēng)格講究，經(jīng)營的品種繁多，敏感性的商品價格 低得讓人心跳。無論做什么，都應(yīng)禮讓三分。具體而言，它包括顧客投訴處理，送貨上門，品質(zhì)保證和寄送賀卡等。關(guān)鍵詞：訂單供貨零售業(yè)態(tài)預(yù)測一、問題的提出：訂單供貨是當(dāng)前煙草行業(yè)共同面臨的一個全新課題，我們理解這項(xiàng)工作的核心要義在于：通過對市場真實(shí)需求的準(zhǔn)確預(yù)測和采集，充分暴露出現(xiàn)有卷煙商品總供給、總需求之間的矛盾，品牌體系內(nèi)部供給結(jié)構(gòu)之間的矛盾，從而完成煙草行業(yè)從現(xiàn)有自上而下“生產(chǎn)—銷售”運(yùn)行模式向在堅持專賣法基礎(chǔ)之上的市場化運(yùn)作模式的轉(zhuǎn)變。小型超市和便利店消費(fèi)群體主要是附近居民、過往行人，農(nóng)村小超市、便利店以服務(wù)外來人口為主（特別是在春節(jié)等節(jié)日中）其消費(fèi)群體參差不齊，但顧客群相對穩(wěn)定。三、市場需求預(yù)測分析（一）市場需求預(yù)測的困境西安地區(qū)的經(jīng)濟(jì)總量（以gdp或gnp為標(biāo)志）、總體消費(fèi)水平、人口數(shù)量和結(jié)構(gòu)、收入水平、消費(fèi)文化、消費(fèi)習(xí)慣等等都是影響和制約煙草商品需求數(shù)量和需求結(jié)構(gòu)的因素。四、零售客戶預(yù)測方法選擇（一）各業(yè)態(tài)預(yù)測方法綜述:根據(jù)前述，零售客戶銷量波動主要受其周邊消費(fèi)群數(shù)量、零售戶預(yù)期兩個因素影響：食雜店、社區(qū)便利店（特別是農(nóng)村地區(qū)）這兩種業(yè)態(tài)，因其輻射半徑較小，消費(fèi)群體相對固定，零售戶受店面、資金等因素限制，因此歷史銷售數(shù)據(jù)基本能夠反映出由其周邊人口量所決定的真實(shí)卷煙需求，故對這兩類業(yè)態(tài)零售戶的預(yù)測主要應(yīng)建立在歷史銷售數(shù)據(jù)的分析基礎(chǔ)之上，再結(jié)合對其個別品牌需求缺口強(qiáng)度的可信性分析，綜合確定其預(yù)測值；商場、超市這兩種業(yè)態(tài)所面對的消費(fèi)者較為復(fù)雜，主要以流動人口消費(fèi)為主，因此，特定的經(jīng)營環(huán)境決定著這兩類業(yè)態(tài)銷量較大，受季節(jié)因素影響明顯，且突發(fā)性銷量波動出現(xiàn)的頻率較高，但是，這兩類業(yè)態(tài)客戶自身購、銷、存管理能力較強(qiáng)，大多能做到落地銷售，所以，對這兩類業(yè)態(tài)客戶的預(yù)測主要應(yīng)建立在客戶主動提交“訂單”的基礎(chǔ)之上，同時建立與之相配套的應(yīng)急缺貨補(bǔ)給制度和緊缺貨源調(diào)整制度既可；煙酒專營店銷量較大、波動較為明顯，落地銷售能力不強(qiáng)，由于這類零售戶流動資金較為寬裕，所以歷史銷售數(shù)據(jù)中由零售戶預(yù)期的不確定性所產(chǎn)生的需求泡沫較大，因此，對這類客戶首先應(yīng)做好銷量流向調(diào)查、合理庫存調(diào)查兩項(xiàng)工作，同時結(jié)合歷史銷售數(shù)據(jù)分析，綜合確定供應(yīng)量上限，以此來解決這類業(yè)態(tài)客戶的需求預(yù)測問題；娛樂服務(wù)類客戶大多把卷煙業(yè)務(wù)看作完善其服務(wù)項(xiàng)目的附加手段，并不以出售卷煙制品為主要盈利手段，這就決定了這類客戶較強(qiáng)的落地銷售能力和較為穩(wěn)定、單一的品牌需求數(shù)量和結(jié)構(gòu)，因此，對這類客戶需求預(yù)測應(yīng)采取客戶提報為主，客戶經(jīng)理適當(dāng)調(diào)整地方式完成需求預(yù)測工作。(二)批發(fā)、零售行業(yè)在全縣第三產(chǎn)業(yè)中的地位和作用日益突出近幾年來，隨著批發(fā)、零售行業(yè)不斷發(fā)展，一批汽車銷售、連鎖經(jīng)營、專賣、超市、物流配送等新型流通方式逐步建立，批發(fā)、零售等市場貨足價穩(wěn)、市場活躍，規(guī)模不斷擴(kuò)大，批發(fā)、零售行業(yè)的消費(fèi)品零售總額穩(wěn)步增長，社會貢獻(xiàn)不斷擴(kuò)大，為擴(kuò)大內(nèi)需，拉動生產(chǎn)，促進(jìn)社會經(jīng)濟(jì)較快發(fā)展發(fā)揮了重要作用。由于地方財政困難，自我發(fā)展能力十分薄弱，無法對批發(fā)零售企業(yè)發(fā)展提供支持。以招商推進(jìn)發(fā)展，全力以赴抓好招商引資，圍繞產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向，瞄準(zhǔn)省內(nèi)外知名度高的企業(yè)進(jìn)行重點(diǎn)招商，要引進(jìn)和培育一批基礎(chǔ)好、規(guī)模大、競爭力強(qiáng)的龍頭骨干企業(yè)。我們一直以此為最高指導(dǎo)原則，培育家樂福所有員工都能展現(xiàn)專業(yè)精神，分享經(jīng)驗(yàn)，并能堅持實(shí)踐和共同促進(jìn)企業(yè)的價值觀。家樂福培養(yǎng)人才非常重視領(lǐng)導(dǎo)力與專業(yè)能力，另外也相當(dāng)重視員工工作態(tài)度與公司文化的契合。胖東來的文化指導(dǎo)手冊中企業(yè)文化信仰被定義為公平、自由、快樂、博愛而在其細(xì)則中則充分體現(xiàn)著對員工的關(guān)愛與尊重以及創(chuàng)造、分享、傳播快樂的使命。他還規(guī)定：每周必須跟父母吃一次飯，每月必須帶著家人出去旅游一次，每年強(qiáng)制休假20天。做成一個真正受人尊敬的企業(yè)，未必員工一定要高學(xué)歷、高素質(zhì)、高知識，普普通通的勞動力，也是可以的。抓員工滿意度，要做好四個動作1作提供有競爭力的薪酬，徹底解除員工的后顧之憂2不單給錢、不單提供物質(zhì)條件，還幫助員工做生活規(guī)劃，建設(shè)幸福生活3把企業(yè)文化落到實(shí)處，尊重、公平、快樂、博愛4嚴(yán)格的制度管理制度是一種約束也是一種對員工的人性關(guān)懷。胖東來規(guī)定所有中高層干部，每周只許工作40小時相當(dāng)于每天工作8小時，商業(yè)企業(yè)最忙是晚上和周末，還有節(jié)假日他偏偏反其道而行之。胖東來的人力資源：胖東來是怎么做到的文化+制度，胖東來靠什么來做到凝聚了一幫90后、爆發(fā)出罕見的生產(chǎn)力而且流失率極低，合理價值觀下的文化扎實(shí)落地。家樂福相當(dāng)成功地實(shí)踐了領(lǐng)導(dǎo)力模型，所有員工從基層就開始培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力，這樣才能縮短培養(yǎng)人才的時間，孕育出更多優(yōu)秀的人才。人力資源：用激情將家樂福發(fā)展成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者：家樂福的人力資源部門始終是以企業(yè)持續(xù)性發(fā)展的戰(zhàn)略伙伴作為自身的定位，從而能以戰(zhàn)略性的高度和視角，持續(xù)為企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，率先一步奠定扎實(shí)的人才基礎(chǔ)，讓家樂福在中國的布局永遠(yuǎn)有具競爭優(yōu)勢的團(tuán)隊(duì)做后盾。同時，大力發(fā)展現(xiàn)代商貿(mào)流通業(yè)，加快推進(jìn)連鎖經(jīng)營、物流配送、特許經(jīng)營和電子商務(wù)等現(xiàn)代流通方式，積極引導(dǎo)連鎖經(jīng)營從超市、百貨店向便利店、專賣等多業(yè)態(tài)滲透，拓展新興服務(wù)業(yè)，提升現(xiàn)有商貿(mào)流通企業(yè)，增強(qiáng)區(qū)域性聚集輻射能力。三是批發(fā)零售企業(yè)投入不足，招商引資困難。分業(yè)態(tài)看，主要有汽車行業(yè)、醫(yī)藥批發(fā)零售、工程機(jī)械設(shè)備、百貨超市、便利店、專賣店、小賣部、家電等其他類型經(jīng)營形態(tài)。因此，我們在作合理周轉(zhuǎn)量工作時，必須采取切實(shí)措施有效剔除因消費(fèi)者預(yù)期的不確定性而導(dǎo)致的泡沫需求。便利店屬于較新型經(jīng)營業(yè)態(tài)，其消費(fèi)量相對較為穩(wěn)定、落地銷售能力較強(qiáng)，一般有其固定的消費(fèi)群體，因此，銷量、結(jié)構(gòu)都較為穩(wěn)定。食雜店其消費(fèi)群體結(jié)構(gòu)主要是附近居民、過往行人、外來務(wù)工人員，消費(fèi)群體中各消費(fèi)層次均存在，城區(qū)食雜店表現(xiàn)為中高收入群體比重較大，顧客相對穩(wěn)定，農(nóng)村食雜店表現(xiàn)為中等和中低收入消費(fèi)群體比重較大。根據(jù)國家煙草專賣局新的卷煙零售客戶經(jīng)營業(yè)態(tài)劃分標(biāo)準(zhǔn)，零售客戶劃分為七種業(yè)態(tài)84種客戶群。在商品結(jié)構(gòu)上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。他說：“向顧客提供他們需要的東西──并且再多一點(diǎn)服務(wù)，讓他們知道你重視他們。并且在應(yīng)對消費(fèi)者的需求，沃爾瑪也采取了一視同仁的態(tài)度 ——奉行總體質(zhì)量的低價而不是個別產(chǎn)品的絕對低價。四、布局和商品陳列分析（一）布局:外部設(shè)計 賣場外觀設(shè)計:極其醒目 ①賣場外觀設(shè)計：每到一個沃爾瑪購物廣場就可以看到一個巨大的招牌，給顧客指引 ②出入口的設(shè)計：該店有一個出口和一個進(jìn)口，出入口正對著馬路，方便顧客進(jìn)入選購和乘車離開。(二)目標(biāo)顧客:由于該店位于居民較多的區(qū)域所以目標(biāo)顧客主要以 附近居民為主，其次為周邊上班族和流動顧客。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。調(diào)研結(jié)論中央商場和大洋百貨的對比中央商場布局較亂大洋百貨的布局相對于中央商場而言是絕對的整齊利落。總體而言中央商場的樓層布置比較糟糕可能經(jīng)過大改造后布局會有很大的改善。因此相對而言中央的營業(yè)時間更長一些中央商場的布局?1F文化用品? 1F化妝品、品牌男裝、珠寶鉆石、名表等? 2F童裝、女裝、兒童用品、耐克與阿迪達(dá)斯的童裝等? 3F時尚女裝、皮包、配飾、內(nèi)衣等? 4F男裝、男士用品等? 5F運(yùn)動服、休閑服、體育用品等? 6F:家電、電子產(chǎn)品、床上用品等? 7F餐飲、廚衛(wèi)、數(shù)碼、服務(wù)中心等? 8F辦公室 中央商場布局較亂