【正文】 的時代。大家都把他們尊稱為“老爺爺”和“老奶奶”，能與這些老爺爺和老奶奶們一起共事，更是我們這些渴望成長的年青人的最佳非物質(zhì)激勵。與此同時，我們貼近人才建組織，貼近人才建能力。加入到華為財經(jīng)的留學(xué)生群體有改變世界、實現(xiàn)個人價值的強烈渴望，有激情、有沖勁、有極強學(xué)習(xí)能力、極寬的思維方式。2014年11月，集團(tuán)財經(jīng)首次在英國嘗試開展財經(jīng)專場招聘會，邁出主動拓展海外人才的第一步。內(nèi)控機制的真正受益者是公司的各級作業(yè)組織，權(quán)力更多、責(zé)任更大、邊界更清，每個組織都能在自己的權(quán)責(zé)邊界內(nèi)活得精彩、活得滋潤。當(dāng)龐大機器運轉(zhuǎn)之時，內(nèi)控既是潤滑劑，又是制動器。有了目標(biāo)，就要承諾；有了承諾，就要實現(xiàn)；內(nèi)控管理在經(jīng)營活動中漸漸地扎了根、發(fā)出了芽，一線團(tuán)隊也漸漸接受了內(nèi)控概念，愿意沿著內(nèi)控的管理要求展開作業(yè)。值得一提的是，信托圈注意到，在此之前，2015年11月，70多歲的任正非曾發(fā)內(nèi)部信怒斥女兒分管的財務(wù)團(tuán)隊，用詞是“頤指氣使”——當(dāng)時華為《管理優(yōu)化報》刊登了一篇名為《一次付款的艱難旅程》的文章，引起任正非的關(guān)注，他批示并以總裁辦電子郵件的方式，發(fā)給了華為董事會監(jiān)事會和全體員工：2007年，內(nèi)控管理作為IFS的子項目，開啟了從零起步的變革大門。從歷史數(shù)據(jù)的擬合度看，最小偏差僅800萬美元。本文為孟晚舟在內(nèi)部的2017年新年致辭，提出了打開5個“邊界”，講話中透露的部分細(xì)節(jié)內(nèi)容讓人感到震驚。未經(jīng)許可不得擴散 第4頁, 共4頁第四篇：震驚!華為財務(wù)和內(nèi)控太牛了,其它企業(yè)無可企及震驚！華為財務(wù)和內(nèi)控太牛了，其它企業(yè)無可企及孟晚舟，任正非之女、華為CFO。公司必須對內(nèi)對外公布商業(yè)行為準(zhǔn)則，并建立內(nèi)外部投訴機制，以獲取欺詐、舞弊、貪污和違反商業(yè)道德等信息。8 衡量與反饋 KPI 必須圍繞組織、流程的愿景和目標(biāo)，合理設(shè)置關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）。7 財務(wù)控制 預(yù)算管理公司所有組織和重要經(jīng)營活動均應(yīng)進(jìn)行預(yù)算管理。流程必須明確各崗位職責(zé)，幫助員工清楚理解及遵從有關(guān)要求。未經(jīng)許可不得擴散第2頁, 共4頁內(nèi)控基本原則 內(nèi)部公開 誠信與道德觀管理層和員工必須保持誠信與道德的價值觀，防范非法、欺詐、不誠實及不道德行為的發(fā)生。 危機管理對于重大突發(fā)事件必須建立快速反應(yīng)機制，采取及時和有效的措施，將損害減至最低。 信息安全信息必須按照敏感性程度進(jìn)行識別和分類，在未經(jīng)授權(quán)的情況下，不得向公司以外的個人或不相關(guān)的員工泄露須保密的信息。各級管理者實施授權(quán)必須獲得上一級主管的批準(zhǔn)，明確授權(quán)對象、范圍和時效，并監(jiān)督其實施情況。1組織控制 職責(zé)分離各職位設(shè)置和職責(zé)劃分必須符合相互監(jiān)督、互相牽制的原則。正如舒婷在《致橡樹》里寫的一樣，財經(jīng)組織與業(yè)務(wù)組織的關(guān)系，就像橡樹與木棉那樣，既相互獨立、又相互依偎。財經(jīng)已經(jīng)融入公司所有業(yè)務(wù)活動之中?！爸Ц豆そ场瘪R阿麗，高峰期每天要蓋3000個章，每15秒就要蓋一個章，以至于端著飯碗時手會不停地顫抖。還有，按產(chǎn)品、區(qū)域、BG、客戶群等維度分別出具責(zé)任中心經(jīng)營報告，這些報告都可以在五天之內(nèi)高質(zhì)量輸出。2014年，我們向公司承諾，用三年時間做到全球存貨賬實相符，“言必行、行必果”，如今，我們兌現(xiàn)了自己當(dāng)初的承諾。與機器共舞如此美妙！數(shù)字予機器以溫度，其驚喜猶如燃情的歲月。在資金規(guī)劃領(lǐng)域的四個大數(shù)據(jù)項目，展現(xiàn)出令人驚訝的創(chuàng)造力，“經(jīng)營性現(xiàn)金流預(yù)測”和“分幣種現(xiàn)金流預(yù)測”的大數(shù)據(jù)項目已正式上線應(yīng)用。我們在全球?qū)嵤┑腞FID物聯(lián)資產(chǎn)管理方案，目前已經(jīng)覆蓋52個國家、2382個場地、14萬件固定資產(chǎn)。只有打破思維模式的禁錮，積極嘗試新方法、新工具；突破作業(yè)習(xí)慣的邊界，努力嘗試新角度、新立場，才能跟上這個瞬息萬變的時代。值得一提的是，信托圈注意到，在此之前，2015年11月，70多歲的任正非曾發(fā)內(nèi)部信怒斥女兒分管的財務(wù)團(tuán)隊，用詞是“頤指氣使”——當(dāng)時華為《管理優(yōu)化報》刊登了一篇名為《一次付款的艱難旅程》的文章，引起任正非的關(guān)注，他批示并以總裁辦電子郵件的方式，發(fā)給了華為董事會監(jiān)事會和全體員工：大家都把他們尊稱為“老爺爺”和“老奶奶”，能與這些老爺爺和老奶奶們一起共事，更是我們這些渴望成長的年青人的最佳非物質(zhì)激勵。從歷史數(shù)據(jù)的擬合度看，最小偏差僅800萬美元。本文為孟晚舟在內(nèi)部的2017年新年致辭，提出了打開5個“邊界”，講話中透露的部分細(xì)節(jié)內(nèi)容讓人感到震驚。第二篇：震驚!華為財務(wù)和內(nèi)控太牛了震驚！華為財務(wù)和內(nèi)控太牛了孟晚舟，任正非之女、華為CFO。從合同概算到項目回款、從產(chǎn)品規(guī)劃到市場分析、從出差申請到費用報銷、從資產(chǎn)管理到存貨管理、從銷售融資談判到融資規(guī)劃落地、從稅務(wù)籌劃到定價設(shè)計??，伴隨公司的成長，財經(jīng)組織從“非常落后”走到了“比較落后”，又從“比較落后”走到了“有點先進(jìn)”。然而，既使是這樣的高強度、高壓力，馬阿麗連續(xù)十余年，數(shù)千億美元的資金從她手上付出，竟然沒有一分錢的差錯。巴西的稅務(wù)專員Carlos 發(fā)現(xiàn)，按照INSS的規(guī)定，已交納的社保稅可以申請抵扣。賬務(wù)核算已經(jīng)實現(xiàn)了全球7*24小時循環(huán)結(jié)賬機制，充分利用了我們共享中心的時差優(yōu)勢，在同一數(shù)據(jù)平臺、同一結(jié)賬規(guī)則下，共享中心接力傳遞結(jié)賬作業(yè)，極大縮短了結(jié)賬的日歷天數(shù)。打開能力邊界，工匠在哪里，我們就在哪里財經(jīng)團(tuán)隊的每個成長腳印里，總有說不完、數(shù)不清的動人故事，鍥而不舍、艱苦奮斗、精益求精的工匠精神，支撐著整個組織的前進(jìn)。基于大數(shù)據(jù)模型，由計算機進(jìn)行上萬次數(shù)據(jù)演算和模型迭代，經(jīng)營性現(xiàn)金流已實現(xiàn)12個月定長的滾動預(yù)測。RFID標(biāo)簽貼在需要管理的固定資產(chǎn)上，每5分鐘自動上報一次位置信息，每天更新一次固定資產(chǎn)的使用負(fù)荷（或者閑置）情況。如今的我們，早已超越了基礎(chǔ)財務(wù)服務(wù)的范疇，ICT行業(yè)的先進(jìn)工具和方法，正裝備著我們的隊伍，創(chuàng)造著無限的活力。打破組織邊界，引入“不帶華為工卡的同僚”，無論你是雇員，還是顧問，無論你是全職，還是兼職，我們都將非常開放地合作，“一切為了勝利”，是我們唯一的目標(biāo)。2015年，稅務(wù)規(guī)劃團(tuán)隊、關(guān)聯(lián)交易團(tuán)隊整體搬遷倫敦。曾經(jīng)，他們憑借著扎實的成績和優(yōu)秀的品格考入世界名校，他們在異國他鄉(xiāng)獨立生活，努力求知?，F(xiàn)在華為財經(jīng)團(tuán)隊來自牛津、劍橋、哈佛、耶魯?shù)戎髮W(xué)的優(yōu)秀學(xué)生有數(shù)百名，他們正逐漸成為我們的新生力量。打開組織邊界，人才在哪里，我們就在哪里一個組織，必須在開放的耗散結(jié)構(gòu)中，勇敢地開枝散葉，積極地吸收新能量，才能獲得持續(xù)不斷的成長原動力。改善經(jīng)營、優(yōu)化作業(yè)，我們是潤滑劑；分權(quán)制衡、數(shù)據(jù)透明，我們是制動器。M代表處內(nèi)控團(tuán)隊推行自動化驗收、開票與核銷系統(tǒng)，以提升OTC流程的作業(yè)質(zhì)量，使得開票時間從80分鐘縮短至10分鐘，客戶拒票率下降98%。十年磨一劍，如今，我們的內(nèi)控意識、內(nèi)控機制、內(nèi)控能力已浸入到各個業(yè)務(wù)活動之中，業(yè)務(wù)在哪兒，內(nèi)控就在哪兒，形成了以“流程責(zé)任和組織責(zé)任”為基礎(chǔ)的全球內(nèi)控管理體系。財經(jīng)團(tuán)隊一直努力在必修課上，成為ICT行業(yè)的最佳實踐者；與此同時，也持續(xù)努力在選修課上，成為業(yè)務(wù)最愿意信賴，也最值得信賴的伙伴?？赐デ盎ㄩ_花落，望天空云卷云舒。2016年，N國匯率大幅波動，代表處的項目財務(wù)主動請纓參戰(zhàn)。雖然，項目財務(wù)的整體能力還處在半山腰，不過，比比三年前還在山腳的那個我們，還是值得小小地自我激勵一下。當(dāng)我們站在這個新的高度，極目遠(yuǎn)眺曾經(jīng)翻過的重巒疊嶂，閉目回想曾經(jīng)蹚過的曲折泥濘，怎能不為自己的努力而欣喜，怎能不為自己的堅韌而鼓舞。新年致辭全文年末，財務(wù)例行陷入一片忙亂之中，大量的數(shù)據(jù)要看、要算、要管、要分析、要核對、要測算。孟晚舟現(xiàn)任華為集團(tuán)公司CFO，負(fù)責(zé)華為公司的財務(wù)運營及管理，包括財務(wù)策略、風(fēng)險管理、融資籌劃、稅務(wù)遵從等業(yè)務(wù)。第一篇：華為財務(wù)和內(nèi)控華為財務(wù)和內(nèi)控太牛了！華為CFO孟晚舟2017新年致辭！20170109 AMTGROUP AMTGROUP AMTGROUP 微信號AMTGroup 功能介紹 AMT 是中國領(lǐng)先的“管理+IT”咨詢服務(wù)機構(gòu)。1993年加入華為，歷任公司國際會計部總監(jiān)、華為香港公司首席財務(wù)官、賬務(wù)管理部總裁、銷售融資與資金管理部總裁等。2007年始，孟晚舟負(fù)責(zé)實施華為集成財經(jīng)服務(wù)的變革項目，該項目實施能為各級經(jīng)營組織提供更完善、更準(zhǔn)確、更有價值的財務(wù)數(shù)據(jù)，促使華為持續(xù)為客戶提供高品質(zhì)的綜合解決方案。特別是，當(dāng)我們回身想想，一年之前所站的那個高度，再轉(zhuǎn)過身來看看，一年之后所站在的這個高度，我相信，不少的團(tuán)隊，不少的同事，都有無限的感慨，更是無比的自豪。項目財務(wù)隊伍已經(jīng)持續(xù)建設(shè)了三年多，今年，各個區(qū)域還給我們補充了不少項目財務(wù)人員，在“形似”上，項目的財務(wù)人員配置已基本到位；在“神似”上，我們距離管理層的期望還很遠(yuǎn)。他們頂著炎炎烈日深入沙漠站點120公里，每月上站稽查修路情況，為項目降低350萬美元的修路成本；他們驅(qū)車至2公里深的大峽谷，與站點工程師、分包商們一起實地考察站址，拿出“降低峽谷10個站點的交付成本”的可行方案；他們泡在站點，與當(dāng)?shù)卮迕衤齾f(xié)商、慢慢溝通，用村民臨時接電替代油機費用，為項目的31個站點。合同簽約后，一刻也不松懈地投入到回款跟蹤上，跟蹤交付計劃，跟蹤客戶付款計劃，主動協(xié)調(diào)兩邊的工作效率和工作進(jìn)展，有效地關(guān)閉了外匯風(fēng)險敞口。對財經(jīng)團(tuán)隊來說，履行崗位職責(zé)是我們的必修課，沒有寫在崗位職責(zé)中的管理機會點，是我們的選修課。2007年，內(nèi)控管理作為IFS的子項目，開啟了從零起步的變革大門。有了目標(biāo)，就要承諾；有了承諾，就要實現(xiàn)；內(nèi)控管理在經(jīng)營活動中漸漸地扎了根、發(fā)出了芽，一線團(tuán)隊也漸漸接受了內(nèi)控概念，愿意沿著內(nèi)控的管理要求展開作業(yè)。當(dāng)龐大機器運轉(zhuǎn)之時，內(nèi)控既是潤滑劑，又是制動器。內(nèi)控機制的真正受益者是公司的各級作業(yè)組織，權(quán)力更多、責(zé)任更大、邊界更清，每個組織都能在自己的權(quán)責(zé)邊界內(nèi)活得精彩、活得滋潤。2014年11月，集團(tuán)財經(jīng)首次在英國嘗試開展財經(jīng)專場招聘會，邁出主動拓展海外人才的第一步。加入到華為財經(jīng)的留學(xué)生群體有改變世界、實現(xiàn)個人價值的強烈渴望，有激情、有沖勁、有極強學(xué)習(xí)能力、極寬的思維方式。與此同時，我們貼近人才建組織，貼近人才建能力。大家都把他們尊稱為“老爺爺”和“老奶奶”，能與這些老爺爺和老奶奶們一起共事，更是我們這些渴望成長的年青人的最佳非物質(zhì)激勵。只有打破思維模式的禁錮，積極嘗試新方法、新工具；突破作業(yè)習(xí)慣的邊界，努力嘗試新角度、新立場，才能跟上這個瞬息萬變的時代。我們在全球?qū)嵤┑腞FID物聯(lián)資