國內(nèi)外項目管理承包現(xiàn)狀-全文預覽
【正文】 尼等?，F(xiàn)羽毛球水平較高的國家除中國外還有丹麥、英國、馬來西亞、印尼等。它以自身的特色：運動員負荷容易調(diào)節(jié)以及只需少數(shù)人參與的優(yōu)越性，同時具有自娛性、觀賞性，鍛煉性；不受年齡、性別限制，上手快，安全性高，活動時間靈活，健身效果明顯等特點更容易被大眾所接受。英國教育部鼓勵多種研究機構和大學研究和制定培養(yǎng)學生就業(yè)能力的政策，目前英國多數(shù)大學均已制定了符合學校特色的就業(yè)能力政策和措施，并將就業(yè)能力作為大學畢業(yè)生能否合格的一個重要指標。瑞士聯(lián)邦工業(yè)大學高等教育中心主任M在全包的定義中，就業(yè)能力除包括前二種定義外，還包括環(huán)境因素對個人就業(yè)能力實現(xiàn)的因素。羅納爾德和科林認為就業(yè)能力構成要素包括 6 個方面內(nèi) 容：(1)本質(zhì)屬性；(2)個人品質(zhì)；(3)基本可轉(zhuǎn)換技能；(4)關鍵的可轉(zhuǎn)換技能；(5)高水平的可轉(zhuǎn)換技能；(6)資格和教育程度、工作知識背景以及勞動力市場等。因此，國外就業(yè)能力研究對象逐漸轉(zhuǎn)移到高等教育機構和大學 生，對大學生就業(yè)能力的研究成為就業(yè)能力研究中的一個重要領域。故對工程項目管理企業(yè)在申請咨詢、設計、監(jiān)理、招標代理和造價咨詢資質(zhì)時應給予適當政策支持。故對具備施工管理能力的大型設計企業(yè)，在轉(zhuǎn)為工程公司時在申請相應的施工承包資質(zhì)時應給予政策支持。（3）完善相關配套措施。工程項目責任成本預控機制的實施步驟和具體做法有：（1）規(guī)范操作流程。石化項目責任成本預控機制的主要內(nèi)容概括起來就是：建立一個體系，落實五項制度，實現(xiàn)兩個掛鉤。將風險管理系統(tǒng)僅僅只是嫁接到現(xiàn)有的體制上，其程度是很膚淺的。這意味著有效的風險管理方法會從銀行系統(tǒng)推廣到私有和公有行業(yè)。風險管理已滲透到企業(yè)中，所有的大型公司中都任命了一名負責風險管理的副總載和一名資深風險管理人員。由于工程總承包與項目管理是以系統(tǒng)工程學、控制論和信息論為理論基礎，采用贏得值原理、信息集成技術和矩陣式管理結(jié)構，以高度專業(yè)化、科學化、市場化的手段，對項目實施的進度、費用、質(zhì)量、資源、財務、風險、安全等建設全過程實行動態(tài)、量化管理和有效控制，以達到最佳的投資效益。項目管理集成化對提高項目管理公司或項目承包公司的核心競爭力具有重要意義。目前項目融資已經(jīng)作為一種融資方式而存在，其核心是籌劃融資結(jié)構，避免融資風險。，大量資金尋求投資機會和投資回報是必然的。因此，就國內(nèi)工程公司的任務來說，繼續(xù)提高項目水平，培養(yǎng)項目管理人才，仍舊是主要任務。（7）工程總承包和項目管理的市場發(fā)育不健全，多數(shù)國有投資為主體的項目業(yè)主出于自身的利益考慮，不愿采用工程總承包和項目管理方式組織項目建設等。這些外國公司業(yè)務領域?qū)?，涉及多個行業(yè)而且都是跨國公司，國外營業(yè)額占總營業(yè)額的50%左右，有的甚至更高，具有較強的抗風險能力。（4）企業(yè)高素質(zhì)人才嚴重不足，專業(yè)技術帶頭人、項目負責人以及有技術、懂法律、會經(jīng)營、通外語的復合型人才缺乏。而國外一般都具有高水平的信息管理技術和計算機應用技術工程項目實施和管理有強大的基礎數(shù)據(jù)庫作支撐，高水平的CAD輔助設計系統(tǒng)和集成化的項目管理系統(tǒng)得到普遍采用，并在項目實施過程中發(fā)揮了重要作用。除極少數(shù)設計單位改造為國際型工程公司外，多數(shù)開展工程總承包業(yè)務的設計單位沒有設立項目控制部、采購部、施工管理部、試運行（開車）部等組織機構，只是設立了一個二級機構工程總承包部，在服務功能、組織體系、?技術管理體系、人才結(jié)構等方面不能滿足工程總承包的要求。在國內(nèi)，在沒有政府擔保的情況下，國際銀行的貸款從未超過l0億美元，因此采用PMC項目管理方式有利于增強項目融資能力，增強向國際信貸金融機構融資的項目可信性。同時，將多專業(yè)人員調(diào)配到某一項目上，便于協(xié)同工作和對專業(yè)人員業(yè)績和能力的全面考核。（3）作為業(yè)主管理隊伍的延伸，負責管理EPC承包商而不承擔任何EPC工作，這種方式的風險和回報都比較小。（EPC，即設計采購施工總承包，是英文EngineeringProcurementConstruction的縮寫）。PMC在這個階段里，代表業(yè)主負責全部項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項目完成。作為PMC承包商，一般更注重根據(jù)自身經(jīng)驗，以系統(tǒng)與組織運作的手段，即業(yè)主首先委托一家有相當實力的國際工程公司對項目進行全面的管理承包。PMC是指項目管理承包商代表業(yè)主對工程項目進行全過程、全方位的項目管理，包括進行工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標、選擇E、P、C承包商，并對設計、采毋≈、施工過程進行全面管理，一般不直接參與項目的設計、采購、施工和試運行等階段的具體工作。研究這些管理方式，了解和掌握國際通行的模式、程序和標準，取長補短，參考借鑒，以人為本，與時俱進。項目經(jīng)理（PM）在我國已成為新世紀黃金職業(yè)，項目管理師職業(yè)資格認證工作已開始試點。隨著我國經(jīng)濟的持續(xù)、快速發(fā)展，我國建設部與國家計委、經(jīng)貿(mào)委意欲盡快出臺關于進一步推行工程總承包與工程項目管理的指導意見》和（（工程項目管理（服務）辦法，以制定工程總承包與項目管理（服務）的實施細則，規(guī)范其基本做法，進一步促進其科學化、規(guī)范化和法制化，從而指導我國工程總承包與工程項目管理工作的開展，提高項目管理水平，與國際慣例接軌。為實現(xiàn)21世紀我國的新發(fā)展，強化我國的產(chǎn)業(yè)競爭力，就必須分析和研究當前國內(nèi)外工程項目管理科學體系發(fā)展的現(xiàn)狀，尤其是近年來國際上比較先進的工程公司，為了適應項目建設大型化、一體化以及項目大規(guī)模融資和分散項目風險的需要，推出了一些成熟的項目管理方式。此外，還有項目管理組（PMT）和施工管理（CM）等。對大型項目而言，由于項目組織比較復雜，技術、管理難度比較大，需要整體協(xié)調(diào)的工作比較多，業(yè)主往往都選擇PMC承包商進行項目管理承包。比如，有效地完成項目前期（FEL）階段的準備工作；協(xié)助業(yè)主獲得項目融資；對技術來源方進行管理，對各裝置間的技術進行統(tǒng)一和整合；對參與項目的眾多承包商和供應商進行管理（尤其是界面協(xié)調(diào)和管理），確保各工程承包之間的一致性和互動性在執(zhí)行階段，由總承包商負責執(zhí)行詳細設計、采購和建設工作。PMC可分為三種類型：（1）代表業(yè)主管理項目，同時還承擔一些界外及公用設施的EPC工作。10%的費用估算、進行工程招標選擇EPC承包商和主要設備供應商等。采用矩陣型的項目管理模式，不僅便于專業(yè)人員的培養(yǎng)，有利于專業(yè)水平的提高，而且便于專業(yè)人員的調(diào)配，保證專業(yè)人員的工時得到充分利用，提高勞動生產(chǎn)率。PMC通常用于具有這樣特點的國際性大型項目中：一是項目融資超過l0億美元，并且有大量復雜的技術含量；二是業(yè)主方面包括許多公司，甚至有政府部門介人三是需要得到商業(yè)銀行或出口信貸機構的國際信貸；四是業(yè)主不以原有資產(chǎn)進
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