【正文】 緊湊布局、場地狹小給施工組織、指揮、協(xié)調(diào)提出了新課題，為此，加大協(xié)調(diào)力度，建立暢通的信息溝通渠道，掌握施工情況，及時了解各分包商在施工過程中的需求和存在的問題，組織設(shè)計、施工、業(yè)主、監(jiān)理、材料、設(shè)備等相關(guān)人員共同研究，采取調(diào)劑、調(diào)整等協(xié)調(diào)手段來解決問題，以達到作業(yè)面充分利用有限的場地和空間，合理使用有限資源，積極調(diào)動人的主觀能動性，使工程建設(shè)始終處在緊張有序、連續(xù)作業(yè)、松弛有度的可控狀態(tài)。如投資省，甲方可以從工程具體工作中超脫出來。市場資源整合 有利于國產(chǎn)化工作，以及相關(guān)的后續(xù)備品備件、售后服務(wù)等工作優(yōu)化管理，避免了設(shè)計、采購、施工、調(diào)試間相互脫節(jié)、相互制約的現(xiàn)象所謂EPC全功能的工程公司，通常具備如下功能：項目管理(Management)+設(shè)計(Engineering)+采購(Procurement)+施工管理(Construction)+技術(shù)服務(wù)(Service)EPC項目一般具有投資額高、專業(yè)技術(shù)復(fù)雜、管理難度大的特點，同時，業(yè)主要求合同總價和建設(shè)工期固定。原《工程總承包項目安全生產(chǎn)管理辦法》XX發(fā)〔2014〕542號文件同時廢止。第四十三條 由于管理的原因，導(dǎo)致現(xiàn)場發(fā)生死亡安全生產(chǎn)事故，處以1萬元罰款；發(fā)生重傷安全生產(chǎn)事故，處以5000元罰款。第三十九條 無施工技術(shù)方案或方案未進行交底，則進行施工作業(yè)；或交底記錄不全，有代簽，處以500－1000元罰款。第三十五條 未定期開展項目安全會議，或缺少會議記要和簽到，處以300－1000元罰款。第十章安全環(huán)保獎懲管理第三十一條 安全工程師應(yīng)根據(jù)項目部自身情況編制、修訂《項目現(xiàn)場安全獎懲管理規(guī)定》，并對項目部成員發(fā)送和施工分包商進行交底。第二十八條 在施工開工前，項目現(xiàn)場安全環(huán)保管理領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)組織檢查各項應(yīng)急準備與響應(yīng)方案落實情況，發(fā)現(xiàn)問題及時采取相應(yīng)的措施。第八章重大安全環(huán)保因素控制第二十四條 項目經(jīng)理負責組織安全環(huán)保工程師人員根據(jù)《項目環(huán)境因素清單》和《項目職業(yè)健康安全危險源清單》，確定施工過程潛在的重大環(huán)境因素、重大職業(yè)健康安全危險源，并根據(jù)公司《危險源辨識、風險評價和風險控制確定控制程序》編制《重大安全環(huán)保因素控制措施一覽表》。（二）可能損壞道路、管線、電力、郵電通訊等公共設(shè)施。對檢查出的不合格項，應(yīng)填寫《項目現(xiàn)場安全環(huán)保整改通知單》，經(jīng)項目經(jīng)理審批后，發(fā)送至責任單位進行整改，整改實施后應(yīng)進行驗證和記錄。第十七條 項目現(xiàn)場安全環(huán)保教育培訓(xùn)方式為集中學習或自學。第十二條 項目現(xiàn)場安全環(huán)保管理組織機構(gòu)應(yīng)列入《施工安全環(huán)保實施計劃》。第九條 《施工安全環(huán)保實施計劃》審批后，進行發(fā)布并分發(fā)給項目項目管理人員以及施工分包商、用戶等。第六條 項目經(jīng)理負責組織安全工程師，根據(jù)公司已建立的《項目環(huán)境因素清單》、《項目職業(yè)健康安全危險清單》、項目設(shè)計文件，按照《環(huán)境因素識別與評價控制程序》、《危險源辨識、風險評價和風險確定控制程序》識別、評價施工過程安全、環(huán)境因素，編制《項目施工環(huán)境因素清單》、《項目施工職業(yè)健康安全危險清單》。第二篇：工程EPC總承包項目安全生產(chǎn)管理辦法工程總承包項目安全生產(chǎn)管理辦法第一章總則第一條 為了加強工程總承包項目安全生產(chǎn)，確保不發(fā)生安全生產(chǎn)事故，根據(jù)《安全生產(chǎn)法》、《建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理條例》、《北京市安全生產(chǎn)管理條例》等法律法規(guī)，特制訂本規(guī)定。 各類分包合同的管理職責 設(shè)計分包：在分包合同訂立前根據(jù)分包的需要對設(shè)計分包合同的性質(zhì)、分包范圍、采用的技術(shù)、考核指標、采用的標準規(guī)范、安全、職業(yè)健康與環(huán)境保護要求等內(nèi)容加以研究確定并成為訂立設(shè)計分包合同以及實施履行監(jiān)督的管理重點。17 項目合同管理 工程總承包項目合同管理包括總承包合同管理和分包合同管理。 項目信息管理：項目經(jīng)理部做好項目信息的收集、處理、分發(fā)等工作，加強項目信息的分析，評估項目管理成效。 項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)集團財務(wù)制度 , 定期將各項財務(wù)收支的實際數(shù)額與計劃數(shù)額進行比較和分析 , 提出改進措施 ,向集 團財務(wù)管理部提出項目財務(wù)有關(guān)報表和收支報告。 項目經(jīng)理部應(yīng)嚴格對項目資金計劃的管理。項目財務(wù)人員由集團財務(wù)部委派，履行集團對項目財務(wù)管理的職責。 機具管理：項目經(jīng)理部編制項目機具需求和使用計劃。15 項目資源管理 集團相關(guān)部門和項目經(jīng)理部建立和完善項目資源管理機制，做到項目人力、設(shè)備、材料、機具、技術(shù)、資金等資源的合理投入，實現(xiàn)項目資源的優(yōu)化配置和動態(tài)平衡。 動態(tài)監(jiān)督項目部施工費用管理，協(xié)助項目部對日常費用的 控制，對重大費用偏差提出解決方案。12 項目質(zhì)量管理由質(zhì)量管理部制定辦法，可直接引用《工程項目管理辦法》質(zhì)量管理內(nèi)容。（2）項目進度管理經(jīng)驗。 在施工與試運行的接口關(guān)系中，項目經(jīng)理部對下列接口進度實施重點控制（1）施工進度與試運行計劃不協(xié)調(diào)時對進度的影響。（4）采購變更對施工進度的影響。（3）設(shè)計對試運行的指導(dǎo)和服務(wù)，以及在試運行過程中發(fā)現(xiàn)有關(guān)設(shè)計問題的處理對試運行進度的影響。（3）設(shè)計交底或圖紙會審。（4）設(shè)計對制造廠圖紙的審查、確認、返回。 項目經(jīng)理將進度控制、費用控制和質(zhì)量控制相互協(xié)調(diào)、統(tǒng)一決策、實現(xiàn)項目的總體目標。（4）分承包商簽署的工程質(zhì)量保修書。并在工程項目竣工驗收合格之日起15日內(nèi)，向當?shù)亟ㄔO(shè)主管部門備案。（2）工程質(zhì)量達到了《工程質(zhì)量檢驗與評定標準》中“合格”以上要求，具有監(jiān)理單位和質(zhì)量監(jiān)督部門的證明文件。（4）現(xiàn)行工程質(zhì)量檢驗與評定標準。在考 核期內(nèi)當全部保證值達標時，合同雙方及相關(guān)方代表應(yīng)按規(guī)定簽署合同目標考核合格證書。（10）試運行預(yù)計的技術(shù)難點和采取的應(yīng)對措施等。（6）試運行進度安排。（2）編制依據(jù)和原則。9 項目試運行管理 試運行管理計劃（1）試運行經(jīng)理根據(jù)合同和項目計劃，組織編制試運行管理計劃?！霸O(shè)備采購招標文件”商務(wù)部分，并與設(shè)計院所提供的技術(shù)部分組合成完整的招標文件。 項目采購組各專業(yè)人員，可以根據(jù)需要集中辦公。、培訓(xùn)和業(yè)務(wù)水平的提高。 設(shè)備管理部的工作 在總承包單位與業(yè)主報價和合同談判階段,派人參加項目報價和參加合同有關(guān)條款的談判。 設(shè)計工程由設(shè)計院所委托或分包設(shè)計的，由設(shè)計院所負責總承包項目的設(shè)計管理與聯(lián)絡(luò)工作。6 項目設(shè)計管理 EPC工程的勘察設(shè)計由集團設(shè)計院所負責，設(shè)計院所自行設(shè)計，或由設(shè)計院所進行委托分包。 項目策劃主要解決三個問題：一是確定要達到的目標；二是 確定要達到目標所采取行動的原則、做法和時序；三是確定行動所需的資源。（6）明確項目的變更控制計劃。（2）明確項目的主要風險，對主要風險進行深入定性和定量分析，并明確應(yīng)對措施和應(yīng)對費用。（2）（2）款相同。，由設(shè)計院所委托其他設(shè)計院設(shè)計。設(shè)計院所將設(shè)計控制指標層層分解，實行限額設(shè)計。 根據(jù)集團實際，目前EPC工程項目分三類：（1）設(shè)計院所能夠自行設(shè)計的工程。（4）負責EPC工程全面管理責任，并負責施工部分經(jīng)濟責任。 材料管理部負責EPC工程集中采購部分材料的采購及管理。統(tǒng)一對外支付設(shè)備采購款。（5）設(shè)備采購合同含安裝的，安裝由項目部負責管理。（2）負責EPC工程的設(shè)備管理。（3）代表集團簽訂委托設(shè)計分包合同。（5）按設(shè)備采購和施工分別統(tǒng)計并確認設(shè)備銷售收入和工程總承包收入。（1）負責EPC工程合同的造價管理及費用控制。 項目的初始階段項目經(jīng)理根據(jù)工程總承包合同要求編制項目管理計劃。 工程總承包項目管理流程（1）確認總承包合同內(nèi)容，并對合同進行評審。（7）合同收尾：取得合同目標考核合格證書，辦理決算手續(xù)，清理各種債權(quán)債務(wù)；缺陷通知期限滿后取得履約證書。（3）設(shè)計階段：編制初步設(shè)計文件，進行初步設(shè)計審查，編制施工圖設(shè)計文件。（4）進行項目范圍管理，進度管理，費用管理，設(shè)備材料管理，資金管理，質(zhì)量管理，安全、職業(yè)健康和環(huán)境管理，人力資源管理，風險管理，溝通與信息管理，合同管理，現(xiàn)場管理，項目收尾等。 工程總承包項目管理的內(nèi)容(1)項目評審委員會投票表決項目經(jīng)理人選。 職能部門 項目發(fā)起部門(1)負責項目信息的收集、跟蹤、客戶維護；(2)負責項目方案策劃；(3)完成項目評審流程；(4)組織項目投標，負責合同談判及簽署。 施工把設(shè)計文件轉(zhuǎn)化為項目產(chǎn)品的過程，包括建筑、安裝和竣工 試驗等作業(yè)。 EPC工程總承包合同EPC工程總承包企業(yè)與業(yè)主簽訂的對工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段承包的合同。 編制依據(jù)《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》（GB/T503582005）2 術(shù)語 EPC工程總承包工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。 采購為完成項目而從執(zhí)行組織外部獲取貨物的過程，本辦法特指設(shè)備、材料采購。3 工程總承包項目管理的內(nèi)容與程序 管理機構(gòu)成立工程總承包項目評審委員會，工作委員會為跨部門的非常設(shè)機構(gòu)，成員包括集團內(nèi)部的勘察設(shè)計專家、項目管理專家、施工技術(shù)專家、風控和法務(wù)專家、財務(wù)專家等，專家人選由相關(guān)部門推薦，報項目投資部，分管副總裁批準，工作時由項目投資部負責召集。 項目投資部(1)負責提名工程總承包項目評審委員會的成員，報分管副總裁審核同意；(2)負責組織項目評審相關(guān)事項；(3)編制項目評審委員會工作指南。設(shè)計、采購、施工三個方面既要相對獨立，又要統(tǒng)籌兼顧。（2）項目初始階段：進行項目策劃，編制項目計劃，召開開工會議；發(fā)表項目協(xié)調(diào)程序，發(fā)表設(shè)計基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；編制設(shè)計計劃、采購計劃、施工計劃、試運行計劃、質(zhì)量計劃、財務(wù)計劃，確定項目控制基準等。（6）試運行階段：對試運行進行指導(dǎo)與服務(wù)。合同管理以合同文件、法律法規(guī)為依據(jù)，貫穿整個項目管理全過程。（3）簽訂項目管理目標責任書。（2）負責EPC工程合同簽訂。（4）協(xié)助設(shè)計部開展限額設(shè)計，參與設(shè)計階段的造價控制。自行設(shè)計，或進行委托分包。 設(shè)備管理部（1）參與業(yè)務(wù)部EPC工程投標及合同簽訂。（４）按財務(wù)制度規(guī)定負責向設(shè)備廠家索要設(shè)備采購發(fā)票并 辦理付款審批手續(xù)。 財務(wù)部（1）負責EPC工程的資金管理，對每個EPC工程建立使用設(shè)備資金臺賬。 技術(shù)質(zhì)量部負責EPC工程設(shè)計方案、施工方案審核論證。（3）負責確認并核算設(shè)計收入和設(shè)備銷售收入，負責統(tǒng)一核算相應(yīng)成本支出。項目經(jīng)理負責對業(yè)主工作聯(lián)系，負責項目進度協(xié)調(diào)，包括設(shè)計、采購、施工總體協(xié)調(diào)。（1）集團與設(shè)計院所簽訂設(shè)計分包合同，明確設(shè)計控制指標及利潤分成方法。（3）集團與項目經(jīng)理部簽訂“項目管理目標責任書”，明確EPC工程項目管理責任及施工部分經(jīng)濟責任。設(shè)計院所過程監(jiān)控。5 項目策劃 項目經(jīng)理依據(jù)《工程總承包合同》、《項目管理目標責任書》，按照集團《項目策劃控制程序》組織開展項目策劃活動，編制項目實施計劃內(nèi)容包括：（1）明確項目的范圍，包括項目可交付成果和項目目標。（5）明確與業(yè)主的協(xié)調(diào)程序。