【正文】 任，設(shè)置對應(yīng)崗位，然后確定崗位職責(zé)，配置權(quán)限，制訂且細(xì)化和完善業(yè)務(wù)流程，通暢工作信息流，規(guī)范內(nèi)部運(yùn)作機(jī)制。強(qiáng)化人性化服務(wù)，把人文關(guān)懷貫穿于醫(yī)療服務(wù)的全過程。推動醫(yī)療技術(shù)創(chuàng)新。進(jìn)一步加強(qiáng)治理商業(yè)賄賂工作，嚴(yán)格規(guī)范醫(yī)務(wù)人員的診療行為，杜絕醫(yī)務(wù)人員收受回扣、“紅包”等現(xiàn)象。加強(qiáng)行業(yè)作風(fēng)建設(shè)。人才是醫(yī)院求生存、謀發(fā)展的關(guān)鍵要素和第一資源。我們要把加強(qiáng)門診工作、提高門診量作為實(shí)現(xiàn)效益增長的首要任務(wù)，要認(rèn)真落實(shí)首診負(fù)責(zé)制，增加專科門診次數(shù)，積極開展全程優(yōu)質(zhì)服務(wù)；主動采取有效措施，充分利用院內(nèi)資源，改善服務(wù)流程，提高工作效率，同時認(rèn)真完善門診病歷的內(nèi)容填寫以及門診手冊的登記。（二）強(qiáng)化基礎(chǔ)醫(yī)療業(yè)務(wù)建設(shè)，充分挖掘潛力，促進(jìn)效益提升，全面提高科室綜合實(shí)力，為推動醫(yī)院快速發(fā)展增添后勁力量。醫(yī)療質(zhì)量是立院之本，醫(yī)療安全是醫(yī)院生存的關(guān)鍵，醫(yī)療質(zhì)量與醫(yī)療安全是醫(yī)院各項(xiàng)工作的重中之重。讓優(yōu)秀的員工根據(jù)科室的規(guī)劃計(jì)劃和自己的職責(zé)權(quán)限來規(guī)劃自己的工作，并圓滿完成它。有了發(fā)展規(guī)劃和工作計(jì)劃，才能為執(zhí)行力指明方向。第三篇：科室執(zhí)行力心內(nèi)科科室執(zhí)行力科室執(zhí)行力就是體現(xiàn)科室經(jīng)營管理工作所要實(shí)現(xiàn)科室發(fā)展規(guī)劃的能力。這個管理機(jī)制就是在 BPR 的一次性轉(zhuǎn)換以后，有人繼續(xù)不斷地完善這個功能。BPM 不一樣，它作為一個管理的方法，對于企業(yè)的流程進(jìn)行管理，主要是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程做一個全面的分析，以明確哪些流程對企業(yè)很重要，哪些流程對企業(yè)不太重要，然后對這些流程進(jìn)行設(shè)計(jì)、描述，最后通過IT 技術(shù)對這些流程實(shí)時地進(jìn)行支持。如市場份額需要擴(kuò)大，出現(xiàn)新的競爭對手等。重新評估戰(zhàn)略選擇的需要：進(jìn)入新市場或重新定位產(chǎn)品與服務(wù)。實(shí)施BPR的戰(zhàn)略因素:業(yè)務(wù)流程重組只有在企業(yè)強(qiáng)化戰(zhàn)略地位時才真正有可能實(shí)施。根本性:根本性再思考表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問題，如“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在這項(xiàng)工作”、“我們?yōu)槭裁匆捎眠@種方式來完成這項(xiàng)工作”、“我們?yōu)槭裁幢仨氂晌覀兌皇莿e人來做這份工作”等等。IBM信用公司通過流程改造，實(shí)行一個通才信貸員代替過去多位專才并減少了九成作業(yè)時間的故事更是廣為流傳。1995年，錢皮又出版了《再造管理》。(3)變化（Change）——市場需求日趨多變，產(chǎn)品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技術(shù)進(jìn)步使企業(yè)的生產(chǎn)、服務(wù)系統(tǒng)經(jīng)常變化，這種變化已經(jīng)成為持續(xù)不斷的事情。有些管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰(zhàn)：(1)顧客（Customer）——買賣雙方關(guān)系中的主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)到了顧客一方。是西方發(fā)達(dá)國家在世紀(jì)末，對已運(yùn)行了100多年的專業(yè)分工細(xì)化及組織分層制的一次反思及大幅度改進(jìn)。Wa1Ston等從美國醫(yī)院聯(lián)合會(AmeriCanHospitalAssoeiation)獲取了1996年以來有關(guān)醫(yī)院結(jié)構(gòu)和作業(yè)流程重組的資料，研究范圍包括全美能夠提供100張以上病床的醫(yī)療服務(wù)組織中的300k。同樣，在賓夕法尼亞州的 BrynMawt康復(fù)醫(yī)院，用流程再造的方法加強(qiáng)了病歷管理，賓夕法尼亞州的Beaver醫(yī)學(xué)中心，成功地在院外和醫(yī)院管理領(lǐng)域應(yīng)用流程再造，對住院患者實(shí)施以患者為中心的醫(yī)療護(hù)理模式。目前國外很多醫(yī)院和衛(wèi)生保健系統(tǒng)熱衷于引入BPR思想，用以對其作業(yè)流程進(jìn)行重組。醫(yī)療領(lǐng)域關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力研究是應(yīng)用于商業(yè)領(lǐng)域取得顯著成果之后，其中大部分的研究是關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力和醫(yī)療質(zhì)量、患者安全等方面的關(guān)系，結(jié)果也是肯定的。比如，第三軍醫(yī)大學(xué)西南醫(yī)院，溫州醫(yī)學(xué)院第二附屬醫(yī)院，山西長治醫(yī)學(xué)院，南京軍區(qū)總醫(yī)院，第四軍醫(yī)大學(xué)口腔醫(yī)院，廣州市南方醫(yī)院大學(xué)南方醫(yī)院，中國醫(yī)學(xué)科學(xué)院腫瘤醫(yī)院，解放軍261醫(yī)院，南京市婦幼保健院，甘肅省嘉峪關(guān)市酒鋼醫(yī)院，福建省立醫(yī)院等[5]。隨著ISO國際認(rèn)證的展開，開展了BPR的醫(yī)院在不斷增加，現(xiàn)在全國ISO國際質(zhì)量認(rèn)證的醫(yī)院有數(shù)千家，ISO國際質(zhì)量/環(huán)境認(rèn)證的有數(shù)百家，ISO國際質(zhì)量/環(huán)境，OHSAS國際職業(yè)健康安全三體系認(rèn)證的百余家。當(dāng)前我國醫(yī)院管理中普遍實(shí)行院、科兩級負(fù)責(zé)制和分層次管理的模式，在這種管理模式下，科室主任既是醫(yī)院管理的執(zhí)行人，又是醫(yī)院核心領(lǐng)導(dǎo)與全體員工之間信息溝通的橋梁，科主任對醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略、決策、制度及工作任務(wù)的執(zhí)行力直接影響著醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施，決定了醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的潛力和市場競爭力，因此，科室主任在提升醫(yī)院管理執(zhí)行力中有著不可替代的地位和作用[4]。第二部門管理依然存在人治化傾向，經(jīng)驗(yàn)管理，隨意性強(qiáng)。多數(shù)管理者同于擬定方案和交待任務(wù)的工作模式，但是對如何實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)、如何有效督導(dǎo)和如何發(fā)揮下屬主觀能動性缺乏研究，導(dǎo)致規(guī)范和制度較多地停留在檔案中和墻壁上。通俗地說，執(zhí)行力就是一個組織或團(tuán)隊(duì)貫徹決策意圖、完成既定目標(biāo)的操作能力，它是醫(yī)院競爭力的核心，是把醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃和目標(biāo)轉(zhuǎn)化為效益、成果的關(guān)鍵[2]。因此,醫(yī)院如何滿足及適應(yīng)醫(yī)學(xué)發(fā)展和面臨的沖擊和挑戰(zhàn),是擺在當(dāng)前醫(yī)院管理者面前的一個新課題[宋勇，開展醫(yī)院科室團(tuán)隊(duì)建設(shè)的實(shí)踐[J].醫(yī)院管理篇，2010:57.]。美國西點(diǎn)軍校的座右銘：“沒有任何借口”。第一篇：科室管理執(zhí)行力流程再造研究科室管理執(zhí)行力流程再造研究美國西點(diǎn)軍校已有202年的歷史，在這期間，該校共培養(yǎng)了1531位CEO，2012位總裁，5000余名副總裁，培養(yǎng)的工商界人士比哈佛還要多，為什么會出現(xiàn)這樣的結(jié)果？海爾、聯(lián)想、華為、萬科、三九等中國最著名的企業(yè)也存在一個巧合，那就是它們的老總張瑞敏、柳傳志、任正非、王石、趙新先等都是軍人出身。在激烈的醫(yī)療服務(wù)市場競爭中，一個醫(yī)院的執(zhí)行力如何，將決定醫(yī)院的興衰。同時隨著國家醫(yī)改的全面推進(jìn),我國醫(yī)療機(jī)構(gòu)改革的核心是引入競爭機(jī)制,增加患者的選擇權(quán),這就必然促使醫(yī)院之間在技術(shù)水平、服務(wù)態(tài)度、醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)藥費(fèi)用等方面競爭加劇。執(zhí)行力的定義執(zhí)行力是指通過一套有效的系統(tǒng)、體系、組織、文化或技術(shù)操作方法把決策轉(zhuǎn)化為結(jié)果的能力。管理只注重決策與規(guī)劃確立的初始階段，卻忽視了任務(wù)分解、過程控制和動態(tài)監(jiān)控。第一有些制度不是根據(jù)醫(yī)院自身特點(diǎn)與時俱進(jìn)地建它和完善，而是照搬他人模式，結(jié)果導(dǎo)致執(zhí)行不力．成為一紙宅文。管理出效益，關(guān)鍵在于執(zhí)行力。但I(xiàn)T應(yīng)用進(jìn)展快，普及率高，幾乎縣級以上醫(yī)院都用上了計(jì)算機(jī)收費(fèi)，還有一些大醫(yī)院投資近億元在打造數(shù)字化醫(yī)院。結(jié)合數(shù)字化醫(yī)院建設(shè)，我國不少醫(yī)院對醫(yī)院原有管理與業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了再造。私有醫(yī)院在醫(yī)療市場獲得鞏固地位之前，美國的公立醫(yī)院并明顯感覺到競爭的壓力，因此其管理重點(diǎn)依然是內(nèi)部管理，進(jìn)入80年代，隨著競爭的加劇，以及90年代醫(yī)院兼并狂潮的出現(xiàn)，醫(yī)院管理的重點(diǎn)不再局限于內(nèi)部管理，醫(yī)院營銷和醫(yī)院營運(yùn)等日益受到管理者的重視，醫(yī)院管理人員也不再是清一色的醫(yī)療專業(yè)或公共衛(wèi)生專業(yè)，工商管理專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人開始逐步進(jìn)入醫(yī)院管理層，原先在企業(yè)廣泛采用的管理理念，管理措施，管理工具也開始在醫(yī)院得到了應(yīng)用，領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行力和績效的關(guān)系就是應(yīng)用之一。20世紀(jì)90年代，以流程為核心的BPR的管理思想開始大行其道?？的腋裰莸腗iddeseX醫(yī)院在應(yīng)用了流程再造之后，削減了106名職工，且通過重新構(gòu)建管理的定位系統(tǒng)，將該醫(yī)院每年的赤字減少了600萬美元，同時還將很多的單科專業(yè)融合在一起。另外，也有學(xué)者對將流程再造引入到醫(yī)院流程管理中所遇到的阻礙進(jìn)行了研究。哈默（Michae