【正文】 的特殊性，具體表現(xiàn)在 以下三個方面：：薪酬管理是人力資源管理中最敏感的部分，因為它牽扯到公司每一位員工的切身利益。：些都應該有規(guī)則、程序可循?；萜盏墓芾碚哒J為，良好的辦公環(huán)境一方面能提高員工的工作效率，另一方面能確保員工們的身心健康。如果一個人的職業(yè)計劃不能在組織內(nèi)實行，那么這個人遲早會離開這家企業(yè)。這包括：員工與員工之間的感情、交往；員工自己本身的社會關系和心理狀況；員工對單位、整個組織的認同感或疏離感；以及組織內(nèi)單位，部門與部門之間的關系等。人們從事工作不僅僅為了掙錢和獲得看得見的成就，對于大多數(shù)員工來說，工作還滿足了他們社會交往的需要。改善企業(yè)內(nèi)部員工的人際關系。激勵機制：工作的過程既是實現(xiàn)組織和團體目標的過程，也是實現(xiàn)個人目標的過程，組織目標與員工目標應該成為命運的統(tǒng)一體。注重員工興趣的激發(fā)和培養(yǎng)。當員工工作表現(xiàn)好時，不妨公開表揚一下；當員工過生日時，一封精美明信片，幾句祝福問候語，一次簡易生日PARTY，將會給員工極大的心靈震撼，唏噓不止，達到無聲勝有聲的效果。尤其是對于高層次的人才和知識型的員工，內(nèi)在的心理報酬很大程度上左右著工作滿意度和員工的工作績效。工資是企業(yè)的很大一筆開支，尤其在一些服務性行業(yè)里所占比例更高，如果僅用工資這唯一的杠桿來解決員工的激勵問題，必將會引起工資成本的大幅提高。他們渴望從工作中得到樂趣和享受，而不只是為了賺取更多的工資。什么是員工的心理收入呢？從廣義的角度講，薪酬是由兩種不同性質的內(nèi)容構成的，包括經(jīng)濟報酬和非經(jīng)濟報酬。獎金在企業(yè)中作為一種重要的激勵員工的手段，需要根據(jù)企業(yè)情況的變化逐步變化。在設計方案的時候，一定要反復地與各個部門保持溝通，力求方案能夠更加貼近現(xiàn)實，一定不要急于求成。我們知道，任何措施都有可能是雙刃劍，主要看企業(yè)當時所面臨的主要矛盾是什么，當主要矛盾發(fā)生變化后，策略措施也應該相應地發(fā)生變化。但是單純的用銷售額這個標準是不夠的，除非公司處在追求規(guī)模，追求市場占有率的階段。另一種是獎金制，指預先設定一個目標，達到目標后給予事先設定好的一個獎金標準。因此不少公司在自由組合的時候，采取的是有限制的自由組合，即每個項目采取搭配的組合模式和以老帶新的模式，這樣就可以解決這個問題了。有人能力高、有人能力低；有人工作積極、有人工作消極等因素，都會產(chǎn)生了不公平的現(xiàn)象。只有在這種情況下，項目組內(nèi)部成員按照各自的標準發(fā)放獎金才可行。單純以項目金額作為獎勵的基礎是有問題的，我們需要對項目進行評價，既要考慮項目的金額，還要考慮項目的風險、客戶難易度以及項目的創(chuàng)新性，也就是說要綜合各種因素對項目進行評級。要討論項目型的獎金發(fā)放問題，首先要考慮獎金的總額問題。 營銷團隊與營銷人員的獎金發(fā)放每個企業(yè)都有很多部門，包括業(yè)務部門，如生產(chǎn)、銷售、采購、研發(fā)等與生產(chǎn)經(jīng)營直接相關的部門，有職能部門，如財務、人力資源等部門。其實公平與否取決于一個條件——多勞是否多得，如果多勞可以多得，那么，能者多勞是公平的。從財務角度來看，上面幾種方式對哪些對公司貢獻大的分公司、銷售片區(qū)更應該受到激勵。還有一些公司對不同的銷售片區(qū)采取不同的提成比例。但是這個辦法只能適用于高層管理人員，而基層管理人員卻無法頻繁的調(diào)配。很多企業(yè)在發(fā)獎金的時候，老板和經(jīng)理憑感覺來發(fā)，將感覺當成標準，但這個標準是模糊的，事前沒有被約定，含糊不清的，是沒有的到上下共識的標準，所以這樣發(fā)獎金的效果就可想而知了。所以，這里所說的公平并不是指結果的公平，結果的公平不但起不到激勵的作用，反而會降低效率，以往國有企業(yè)的大鍋飯便是這樣的。如果改變這種次序，先進行競技，然后再給出比賽規(guī)則，那么就會變成裁判想要誰獲勝就可以讓誰獲勝了。，是上下一致認可的如果沒有對這個標準的共同認可，那么操作起來也就達不到預先設想的目的。 分配獎金的標準討論如何發(fā)獎金，首先需要考慮的就是標準問題，按照什么樣的標準來發(fā)獎金。不公平的制度必然會導致人的惰性產(chǎn)生，如果有人不勞而獲的話，就會鼓勵大家都去采取這樣的方式。企業(yè)的員工普遍有這樣一個認知，“不患寡而患不均”。由此可見，在這套方案既沒有標準，又不能體現(xiàn)公平性的情況下，員工自然不滿意，最后不但一線銷售人員流失，營銷部長、辦事處主任等直線銷售管理干部，也頻繁被同行業(yè)競爭對手挖走，給公司帶來了巨大的損失。公司的人力成本越來越高，真正能給企業(yè)帶來直觀效益的銷售人才流動越來越大，從而直接影響到銷售業(yè)績的提成，對公司的目標和戰(zhàn)略產(chǎn)生了很大的威脅。這種隱憂我們在做咨詢項目的過程中經(jīng)常會碰到。獎金啊，簡直是在將我的軍?。　彼恼f法很有代表性，如何發(fā)好獎金，進而有效地激勵員工，是每個企業(yè)管理人員必須思考的一個重要問題。平安股價下跌較多，在考慮高管薪酬時，應該是因素之一。記者撥打另3位投資者關系小組成員的電話，均沒有人接聽?！芭c一些新興保險公司省級分公司老總動輒百萬的年薪相比，馬明哲的年薪根本不算多！”據(jù)媒體報道，香港去年的“打工皇帝”是和記黃埔的董事總經(jīng)理霍建寧。已經(jīng)披露年報的上市銀行中，深發(fā)展董事長紐曼的報酬最顯眼，2007年是稅前2285萬元。解密4薪酬比同類公司高嗎？對于平安高管薪酬，坊間還有一個疑問是，對比其他公司，平安高管的薪酬是否太高？雖然年報披露尚未結束，但已有市場人士預計，馬明哲超過6000萬元的高薪，有望拔得國內(nèi)上市公司老總年薪頭籌，在其他金融機構中無人能夠相比。他以1338萬元的年薪將蘇寧電器總經(jīng)理孫為民等都拋在了后面。在近20多年的時間里，公司取得了長足發(fā)展，與這種激勵不無關系?！倍隈R明哲眼中，對海外軍團如此高薪顯然也物有所值，馬明哲曾說：“他們給平安帶來的，足夠讓平安給他們發(fā)500年的工資。針對平安高管的高薪現(xiàn)象，記者去年曾與平安新聞發(fā)言人盛瑞生有過交流。有跡象表明，平安接下來在員工激勵上還將有更大動作。記者了解到，2007年6月24日恰逢港股休市。馬明哲孫建一獎金99％來自期權值得注意的是，在2007年報中并未提及馬明哲等平安高層個人獲授予的虛擬期權份數(shù)，只是籠統(tǒng)地稱：“截至2007年12月31日，公司授予關鍵崗位人員（包括董監(jiān)事）2000萬份。按照上述設置，中國平安從2004～2008每年根據(jù)員工的績效和貢獻，經(jīng)評比并報公司董事會薪酬委員會批準后確定人選與授予份數(shù)，其中2004年首次授予時以公司H股上市時發(fā)行價（）作為授予價，授出4192萬份，該部分可在2007年、2008年；另外，2005年授出1572萬份，；2006年授出1572萬份?！睂τ谕饨缳|疑，平安方面上周給出了這樣的答復。(end)，年薪6600萬,平安馬明哲憑的什么 自今年一月高調(diào)宣布1200多億再融資計劃以來，上周四，媒體再次聚焦中國平安：以平安董事長馬明哲為首的高管薪酬2007年出現(xiàn)“超乎業(yè)績”的暴漲。要保證一個新的銷售人員薪酬激勵政策的順利執(zhí)行，應該考慮下面的幾個方面：一、建立正確的銷售文化和銷售回報理念，保證公司政策適當向銷售人員傾斜。最后，根據(jù)兩類設備的特點，為銷售人員設計不同的能力要求。四、大型項目一般是團隊合作，由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理親自領導，需要公司其他部門緊密配合，如何將利潤分給所有參與項目的人，分配原則是什么，這些問題都是銷售返點模式難以回答的。同時，很多時候由于競爭激烈，為了爭取客戶的長期合作，大型設備銷售往往是低于成本價銷售，根本無利潤可以返點。后來，公司對銷售部進行組織結構調(diào)整，將一個銷售團隊按兩類不同的產(chǎn)品線一分為二，建立了大型項目和小型設備兩個銷售團隊，他們有各自的主攻方向和潛在客戶群。如有變更亦同。需確定薪級的，由課/部負責人提出建議并填寫員工薪級調(diào)整表,經(jīng)人力資源部審核，報總經(jīng)理審核批準執(zhí)行。領班在考勤表上作記錄時，需注明該員工獨立上崗的日期，試用期薪級由部/課負責人提出建議并填寫員工薪級調(diào)整表，經(jīng)主管領導及人力資源部審核報總經(jīng)理批準后確定。由于各工站復雜程度不一致，對培訓上崗難度大，勞動強度高的工站給予一定的崗位系數(shù)，根據(jù)工站（指有崗位系數(shù)且產(chǎn)量可量化）的上崗日期、質量、產(chǎn)量由領班對其考核，以激勵員工。83月加班津貼=∑日常加班津貼+∑周六、周日加班津貼+∑法定休假日加班津貼。根據(jù)勞動法有關規(guī)定，員工每周正常工作時間為40小時，超過部分應視為加班，公司根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營狀況可安排工休。C、遲到、早退：超過2次/月，不參加當月績效考核。2)、崗位績效考核成績=各項考核分相加扣除分(各項違規(guī)扣分及缺勤扣分)。其它時間，除入職、換崗、轉正外，一律不進行薪資調(diào)整，特殊情況，必須經(jīng)總經(jīng)理以上人員批準方可執(zhí)行。員工薪資扣除項目為：房租及水電超出部分、社保費及違規(guī)罰款等。，任何員工泄露薪酬秘密，嚴重者將受到開除的處分。 新雇員工第一月工資或離職員工最后一月工資將根據(jù)實際出勤天數(shù)按以下算式計算:（實際出勤天數(shù)/月規(guī)定出勤天數(shù)）*月工資總額 支付方式：員工工資以現(xiàn)金方式直接在公司規(guī)定的發(fā)薪日支付給員工本人或存入員工的銀行帳戶。 工資構成：本規(guī)定提及的薪資是指基本工資、補貼、月獎金、半年獎、加班費、其它收入等。試用期結束后，公司將根據(jù)其本人的實際表現(xiàn)，決定是否調(diào)整其薪級。 適用范圍：適用于*公司所有員工 內(nèi)容 新雇傭的員工、公司通過考查本人的學歷、工作經(jīng)驗、工作能力、等綜合資歷和所擔任的職務，確定其薪級。 因國家相關政策、行政法規(guī)變更或公司人員結構有較大變化以及其它原因時，公司可對工資做臨時調(diào)整。加班費計算公式: 工作日:加班至20:00以后,50元補助休息日:加班工資=(基本工資＋補貼)/22*200%*加班時間(天)節(jié)假日:加班工資=(基本工資＋補貼)/22*300%*加班時間(天) 員工缺勤、曠工期間的工資計算依照本公司制定的《員工休假規(guī)定》, 《員工考勤規(guī)定》。住房公積金為員工自愿參加的社會保險,員工可根據(jù)自身情況,聲明放棄此項保險 （如上月多支付的工資、離職員工的違約金、賠償金等） 薪酬保密。員工標準工作餐和住宿由公司全額補助（水電費由公司定額補貼,超出部分由員工自理）。每個財務年度結束，根據(jù)當年的經(jīng)營業(yè)績，員工薪資普調(diào)一次，調(diào)整根據(jù)每年6月、12月績效綜合考核結果進行。崗位績效薪資=崗位績效薪資基數(shù)╳考核系數(shù) 崗位績效考核結果、系數(shù)及分布比例的對應關系考核結果 S（杰出）A（優(yōu)秀）B（良好）C（合格）D（不合格）考核系數(shù) 考核分值 90100 8089 7079 6069 60以下1)、新入職員工當月工作不滿一個月者,不參加當月崗位績效考核。B、請病假：超過3天（含3天），不能參加當月崗位績效考核。年資：以員工在公司服務年限為標準發(fā)放薪資，標準如下：職 齡 第1年 第2年 第3年 第4年 第5年 第6年以上 年 資 0元 20元 40元 60元 80元 100元加班津貼：加班津貼是員工加班工作時間內(nèi)的工作報酬，每月核算，按月發(fā)放。82 國家法定休假日每小時的加班津貼=日工次=247。崗位津貼：給予特殊工站人員發(fā)放的薪資補貼。如在試用期內(nèi)提前能獨立上崗作業(yè)的員工，由領班對其試用期天數(shù)進行調(diào)整，并記錄于考勤表上，課長及經(jīng)理負責審核。員工工種如有變動，其薪資標準轉入變動后相應工站的薪資范圍內(nèi)（以15日為期限，即15日以前轉入新工站的按新工站計薪，15日以后轉入新工站的按老工站計薪）。七、附則：本制度由人力資源部擬制，經(jīng)褚總經(jīng)理、職能部門經(jīng)理例會討論通過，總經(jīng)理批準后實施。這家公司的銷售部門按銷售區(qū)域劃分，同一個區(qū)域的業(yè)務員既可以賣大型設備，也可以賣小型設備。這種分配機制產(chǎn)生的不合理現(xiàn)象具體有：一、對于大型通信設備的銷售，產(chǎn)品成本很難界定，無法清晰合理地確定返點數(shù)。三、大型設備成交額很大，業(yè)務員的銷售提成遠遠高于小型設備的銷售，這導致小型設備的業(yè)務員心理不平衡，感到自己無法得到更高的收入，公司對自己不夠重視，于是工作態(tài)度開始變得消極。然后，將兩個團隊工資分配體系徹底分開，即為兩個團隊分別設計一套完整的自成一體的工資獎金方案：小型設備銷售采取以成本利潤為基礎的返點模式，而大型項目采取的是以目標績效為基礎的年薪制；小型設備采取個人激勵，而大型設備采取團隊激勵；小型設備考核周期為季度考核，大型設備是以項目為周期的考核。在我們試行新的薪酬激勵方案時，經(jīng)常聽到很多抱怨，反對的聲音不絕于耳。四、工資激勵政策不宜經(jīng)常變化，特別是在考核周期內(nèi)，做到說話算數(shù)。去年恰逢首批期權兌現(xiàn)“2007年管理層收入的增長，主要來源有兩部分，一是4年前設置的與H股股價掛鉤的虛擬期權長期獎勵計劃的兌現(xiàn)，二是2007年業(yè)績高速增長產(chǎn)生的績效獎金。平安相關人士告訴記者，為避免過度激勵及追求短期利潤，公司還對期權的兌付規(guī)定了不少限制條件：比如，規(guī)定了每一年的期權獎勵總額不得超過當年凈利潤（國際財務報告準則）4％；另外，首批獲得的虛擬期權兌現(xiàn)也分3年進行，每年只能兌現(xiàn)其中的1/3。其中，與業(yè)績表現(xiàn)掛鉤的年度績效獎金，以及長期激勵首期首次支付金額占其2007年總收入超過80％。換言之，作為平安兩名創(chuàng)業(yè)元老，馬明哲和孫建一兩人一共拿到了609萬份首批期權。解密2高薪酬是否物有所值？平安人力資源有關負責人表示，公司近年取得長足發(fā)展，與薪酬激勵不無關系。與此同時，作為率先引入海外高管的國內(nèi)金融企業(yè)，平安前100名高級管理層，有近60%來自海外，這部分高管實行與國際接軌的薪酬體制。此外，我們公司一直在按國際化的管理運作，但高管薪酬體系和國際同等規(guī)模的大公司比仍有一定差距。但到2007年年底，平安保險集團的個人客戶數(shù)量達到4000多萬名，資產(chǎn)總值達6511億元人民幣。中國平安保險董事長兼首席執(zhí)行官馬明哲奪冠。“據(jù)我所知，高管薪酬考核指標是多樣的，主要包括公司利潤及業(yè)績的增長等，另外，平安高層今年的收入增長主要來自虛擬期權兌現(xiàn)，而虛擬期權本身就是與股價掛鉤的一種設計，怎么能說與股價無關？”記者了解，2007年6月H股價格在52港元左右，如果到今年6月24日股價低于去年的行權價，那么馬明哲等人2008年的期權收入將出現(xiàn)縮水。而在這一年，馬明哲的稅前報酬和稅后報酬分別為2351萬元、?！捌桨彩亲钤绱笠?guī)模聘請海外高管的內(nèi)地企業(yè)，平安前100名高管，有近60%來自海外，張子