【正文】 多經(jīng)理人 對(duì)他們區(qū)域的西格碼水平進(jìn)行檢測和追蹤并偏重在改善西格碼水平以及制 造過程中的精度上（ CP， CPK） 合 格： 所有人員已受過 6個(gè)西格碼訓(xùn)練，各大業(yè)務(wù)范圍無論制造技術(shù)及行政，都施行 6個(gè)西格碼原理，在制造作業(yè)上已充分證明可連續(xù)減 少制造過程的變 21 化，管理階層在設(shè)定 6個(gè)西格碼以實(shí)現(xiàn)成效的期望標(biāo)準(zhǔn)上扮演主導(dǎo)角色。 要素 極 差： 對(duì) 6個(gè)西格碼的原理了解甚少或全然不知，管理階層對(duì) 6個(gè)西格碼亦毫不關(guān) 心。 顯 著： 對(duì)所有階層進(jìn)行的訓(xùn)練是由策略性目標(biāo)和個(gè)別發(fā)展的需要所推動(dòng)，并與顧客滿意的需求以及期望一致。 一 般：在組織內(nèi)具有正式的訓(xùn)練系統(tǒng)，而訓(xùn)練向來限制在與制造相關(guān)的技術(shù)方面。 要素 極 差：未具備訓(xùn)練計(jì)劃，管理階層也無意支持發(fā)展一個(gè)訓(xùn)練計(jì)劃。 顯 著： 所有的員工都被充分授權(quán)來改善產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量并積極地參與質(zhì)量改善小組，為改善所有做的努力使質(zhì)量達(dá)到了世界級(jí)的水平并或得高度的顧客滿意，管理階層積極 領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)不斷的改善工作。 合格邊緣：在整個(gè)組織中包括管理部門展開具有連貫性的質(zhì)量改善小組部署，但 是大都僅由個(gè)別的經(jīng)理人負(fù)責(zé)，管理階層以定期業(yè)務(wù)檢查的方式來檢查目標(biāo)及進(jìn)步的情況。 要素 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 極 差：未對(duì)質(zhì)量改進(jìn)程序進(jìn)行檢測，管理階層并未注意到其質(zhì)量責(zé)任。改善行動(dòng)的程度具有高度的結(jié)構(gòu)性，并將重點(diǎn)放在根本的原因上。 合 格：具有足夠的預(yù)防措施，這些措施均被適當(dāng)?shù)匾靡蕴峁┍匾男畔?/數(shù)據(jù)來推動(dòng)產(chǎn)品 /服務(wù)的改善以達(dá)到顧客完全滿意。 一 般：具有某 一些預(yù)防計(jì)劃，但對(duì)顧客的影響有限。 是否具有足夠資源的計(jì)劃支持改善及預(yù)防方面的管理，使顧客的滿意度達(dá)到同業(yè)之冠？ 考慮事項(xiàng)： /服務(wù) /管理的預(yù)防計(jì)劃如加速進(jìn)行產(chǎn)品壽命測試計(jì) 劃，顧客支持計(jì)劃，“規(guī)格外（ Out of Box）產(chǎn)品檢查，產(chǎn)品 /程序認(rèn)證、訂單登記軟件、認(rèn)證程序和故障模式效應(yīng)分析（ Failure mechanism effects Analysis, FMEA）。 合 格：所有的管理人員人手一本方針手冊，并經(jīng)常翻閱以做 為日常活動(dòng)的指導(dǎo)。管理部門的代表雖被確定，但權(quán)力不足以確保政策和標(biāo)準(zhǔn)被執(zhí)行。 一 般：具有某些方針手冊。 。 ，當(dāng)做參考指引使用。 合 格：廣泛地使用標(biāo)桿來判定是否達(dá)到同業(yè)之冠的產(chǎn)品，服務(wù)和管理功能，訪問及調(diào)查顧客反應(yīng)的滿意度是目標(biāo)設(shè)訂不可或缺的要素。 一 般：已進(jìn)行好幾個(gè)顧客滿意度和標(biāo)桿研究，組織也已經(jīng) 針對(duì)某部分產(chǎn)品 /服務(wù)制訂同業(yè)之冠的范例，并定期地拜訪某些高階層顧客，有證據(jù)顯示已開始進(jìn)行顧客滿意度的調(diào)查。 ，如設(shè)備、財(cái)務(wù)、銷售部，通過研究標(biāo)桿企業(yè)來確定成為同業(yè)之冠的方法并實(shí)踐之。 15 0 是否訂有或執(zhí)行使產(chǎn)品，服務(wù)及管理部門功能均達(dá)到同業(yè)之冠的標(biāo)桿或顧客滿意的研究調(diào)查，目標(biāo)是否設(shè)定為“使質(zhì)量成為競爭武器”？ 考慮事項(xiàng)： ，這些標(biāo)桿研究均會(huì)做成書面資料并用以來推動(dòng)產(chǎn)品，服務(wù)及管理的改進(jìn)。 合 格：所有部門都有適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量測量系統(tǒng)并以西格瑪為工具追蹤產(chǎn)品的進(jìn)步情形。在某些區(qū)域中，管理階層均給予明確的支持。 要素 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 極 差：未具備質(zhì)量測定系統(tǒng) 不 明 顯：小部分區(qū)域已確定質(zhì)量測定方法，并開始有證據(jù)顯示已產(chǎn)生積極的成果。 合 格：所有部門均制訂了詳細(xì)的目標(biāo)、策略、方法并明文規(guī)定做成書面資料，所有的部門都已標(biāo)示出或正在進(jìn)行標(biāo)示功能的程序，達(dá)到 6個(gè)西格瑪?shù)男袆?dòng)計(jì)劃已制訂，管理階層主動(dòng) 地參與目標(biāo)制訂以及例行性地檢測朝向目標(biāo)努力的時(shí)展?fàn)顩r，成果將可顯示出該組織在目標(biāo)達(dá)到方面是相當(dāng)成功的 14 顯 著：所有業(yè)務(wù)單位均已制訂達(dá)成 6個(gè)西格瑪?shù)哪繕?biāo)，綜合所有的目標(biāo)，就是要達(dá)到顧客完全滿意，目標(biāo)是為了使整個(gè)組織的績效達(dá)到世界級(jí)的水平，管理階層將持續(xù)評(píng)估目標(biāo)與績效對(duì)預(yù)期的顧客需求實(shí)現(xiàn)程度間的關(guān)系。 合格邊緣：很多組織均已確定目標(biāo)、策略、方法以及使用工具并予以明文規(guī)定做成書面資料。 要素 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 極 差：目標(biāo)未執(zhí)行，未設(shè)定達(dá)到 6個(gè)西格瑪?shù)男袆?dòng)計(jì)劃，管理階層不了解質(zhì)量責(zé)任。這些部門所測得的進(jìn)展均將做成資料以確保達(dá)到這些目標(biāo)。質(zhì)量功能明確地扮演顧客導(dǎo)向 的角色，每個(gè)管理階層都親自參與實(shí)現(xiàn)顧客滿意的程序。質(zhì)量功能有助于了解并促進(jìn)其 顧客導(dǎo)向的角色，在很多方面，管理階層均明顯地支持質(zhì)量系統(tǒng)。 例： 800熱線（免費(fèi)電話）或其他程序 要素 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 極 差： 未具備質(zhì)量功能或確定的組織來提供質(zhì)量指導(dǎo)。成為其他人的顧問 11 QSR子系統(tǒng)準(zhǔn)則 為摩托羅拉總部質(zhì)量評(píng)議委員會(huì)（ MCQC）所采用 12 子系統(tǒng) 1－質(zhì)量系統(tǒng)管理 是否具有一全面組織化的質(zhì)量功能系統(tǒng)來為客戶服務(wù)？此一系統(tǒng)是否能得到管理階層的鼎力支持？ 考慮事項(xiàng)： a. 組織內(nèi)部具有相應(yīng)階層的質(zhì)量管理報(bào)告，以確保一個(gè)有效的質(zhì)量系統(tǒng)。 認(rèn)識(shí)到公司以外的狀況 所有的規(guī)范都已實(shí)現(xiàn) 大部分的管理階層均十分積極主動(dòng) 大部具有一致性 具有預(yù)防活動(dòng)的適當(dāng)?shù)慕∪到y(tǒng) /程序 管理階層給予廣泛但不完全的支持 在某些業(yè)務(wù)區(qū)域內(nèi)展開 系統(tǒng) /程序才初步開始執(zhí)行 沒有明顯的系統(tǒng) /程序 在所有 QSR的要素中，標(biāo)準(zhǔn)常被用來輔助檢測小組評(píng)估績效接近完善的程度并予以評(píng)分。 在這個(gè)構(gòu)架中，“合格” （ Qualified）具有一個(gè)有效的質(zhì)量系統(tǒng)，而“顯著”（ Qutstanding）則達(dá)到顧客完全滿意所設(shè)定了的標(biāo)準(zhǔn)?？紤]因素可以讓我們更加完全地了解要素代表的含意，并作為例證的依據(jù)，借助它來判定達(dá)成要素目標(biāo)的一致性 /成就的程度。 2. 一組考慮事項(xiàng)。 這些標(biāo)準(zhǔn)是用來減低無論是正式的內(nèi)部 QSR小組、供應(yīng)商小組或是組織內(nèi)部質(zhì)量系統(tǒng)中執(zhí)行非正式的預(yù)先審核檢測的小組之間的評(píng)分差異。 B．供應(yīng)商 QSR 執(zhí)行供應(yīng)商的 QSR時(shí)，供應(yīng)商的協(xié)調(diào)代表具有下列的責(zé)任 1. 與摩托羅拉負(fù)責(zé)材料供應(yīng)的管理人員協(xié)商有關(guān)先前預(yù)訂的檢測日期的變動(dòng)。 ，供檢測小組有足夠的材料并足以趕上小組 的工作需求。 6. 在 QSR小組抵達(dá)的第一天需提供 QSR小組下列各項(xiàng)資料。 b. 讓受訪者了解如期出席預(yù)定的面談或地域訪問的重要性。然而，我們并不鼓勵(lì)變更檢測的日期，因此只有在檢測日程發(fā)生嚴(yán)重的沖突時(shí)，才會(huì)接受變更檢測日期的要求。 14. 協(xié)調(diào)任何檢測小組的成員可能提出關(guān)于 QSR標(biāo)準(zhǔn)的改進(jìn)建議的回應(yīng)，所有的建議均以書面的方式提交摩托羅拉總部質(zhì)量評(píng)議委員會(huì)主席。 6 12. 寫一封給予現(xiàn)場小組管理階層的密封信以做為 QSR報(bào)告。 8. 在檢測時(shí)協(xié)調(diào)小組活動(dòng)。 6. 在進(jìn)行 QSR之前，先向該部門或工作組的 Ramp。 2. 聯(lián)絡(luò)所有的小組成員，通知他們預(yù)定的日程并在日期有所變更時(shí)提前發(fā)出通知。QA）工程師、供應(yīng)商的質(zhì)量工程師或商品經(jīng)理。小組長必須指導(dǎo)其它的小組成員，并按照既定的每日行程實(shí)施檢測程度活動(dòng)，領(lǐng)導(dǎo)小組完成上一程序。這也讓供應(yīng)商有機(jī)會(huì)提出關(guān)于該組織成果的報(bào)告或問題。在摩托羅拉進(jìn)行調(diào)查以前，供應(yīng)商應(yīng)先完成自我評(píng)定，并將結(jié)果送交摩托羅拉。對(duì)供應(yīng)商所做的 QSR可以協(xié)助采購決定、解決問題及將此作為標(biāo)桿。 Ⅲ．供應(yīng)商 QSR程序 摩托羅拉定期地對(duì)其供應(yīng)商實(shí)施質(zhì)量系統(tǒng)檢測，使用和摩托羅拉內(nèi)部 QSR一樣的子系統(tǒng)和 要素來執(zhí)行供應(yīng)商 QSR，通常這需要 2－ 5人的小組持續(xù)進(jìn)行 2－ 3天的工作。 在此程序之中，檢測小組希望能“反映”出業(yè) 務(wù)單位的自我認(rèn)知。你很難能發(fā)現(xiàn)到有兩個(gè)組織，是以完全相同的方式來實(shí)施有效的質(zhì)量系統(tǒng)。 在檢測程序中，檢測人員會(huì)將該業(yè)務(wù)單位目前的系統(tǒng)和 QSR標(biāo)準(zhǔn)（ QSR GUIDELINE）以及卡普蘭（ CAPLAN）書中所描述的理想質(zhì)量系統(tǒng)相互比較。 檢測小組使用一系列的標(biāo)準(zhǔn)要素（問題）對(duì)受檢業(yè)務(wù)單位各個(gè)部門 進(jìn)行訪談，包括質(zhì)量系統(tǒng)中的十個(gè)基本子系統(tǒng) [這些標(biāo)準(zhǔn)問題取材于法蘭克卡普蘭（ Frank Kaplan）的“質(zhì)量系統(tǒng)”（ The Quality System）一書，但因此系統(tǒng)已經(jīng)配合需要而有所改變，所以這些標(biāo)準(zhǔn)問題亦須配合修正 ]這些子系統(tǒng)的問題都包含在工作評(píng)估圖中，你可以在“金皮書”（ The Gold Book）這一本摩托羅拉企業(yè)品質(zhì)手冊中找到它們。這些檢測也使得人們的創(chuàng)意有相互刺激提高的機(jī)會(huì)，使組織得以日復(fù)一日 持續(xù)地專注于質(zhì)量之上。 使用 QSR時(shí)請(qǐng)參考法蘭克卡普蘭（ FRANK CAPLAN）的著作“質(zhì)量系統(tǒng)”（ THE QUAUTY SYSTEM）。本標(biāo)準(zhǔn)中包括有一個(gè)具有將所有的要素予以數(shù)據(jù)化而加以評(píng)分的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)架，此一矩陣系數(shù)模擬麥考爾鮑羅斯基國家 質(zhì)量獎(jiǎng)（ Malcol Baldrrge National Award）的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，將評(píng)分重點(diǎn)放在執(zhí)行及成果上。這兩種方案至今仍被獨(dú)立運(yùn)用，目前的 QSR結(jié)構(gòu)和“ QSR標(biāo)準(zhǔn)” ,不論在摩托羅拉的內(nèi)部自我審核或是供應(yīng)商審核的情況下皆適用。 為了讓公司能有一個(gè)明確的努力方向，摩托羅拉總部質(zhì)量評(píng)議委員會(huì)（ MCQC）于 1982年起開始了兩年一度的質(zhì)量系統(tǒng)檢測（ QSR）以評(píng)估公司中每一個(gè)事業(yè)部及各事業(yè)集團(tuán)的質(zhì)量系統(tǒng)成熟度。公司所設(shè)定的積極目標(biāo)是要求每一筆生意都具備更周全的質(zhì)量系統(tǒng)，這里所謂的“ 質(zhì)量系統(tǒng)”其定義如下：用以確保產(chǎn)品，制造過程及服務(wù)皆可滿足顧客之需求的整體計(jì)劃，活動(dòng)以及競賽。這項(xiàng)修正已被列為摩托羅拉的“供應(yīng)商質(zhì)量保證計(jì)劃一般規(guī)范， 12S11055A”中的標(biāo)準(zhǔn) 規(guī)格。這些指導(dǎo)可以適用在所有摩托羅拉的質(zhì)量系統(tǒng)檢測上，無論是內(nèi)部檢測或是供應(yīng)商檢測皆是如此。子系統(tǒng)中的每一個(gè)組成要素都緊跟著一組“考慮事項(xiàng)”，它可通過澄清、舉例或者是延伸來說明此組成要素，以及一組六分類的各項(xiàng)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。它也能讓我們了解應(yīng)如何經(jīng)營業(yè)務(wù)，并將完美定為我們的共同目標(biāo)，讓整個(gè)組織上上下下均能對(duì)質(zhì)量系統(tǒng)的要求有所認(rèn)知。 II．內(nèi)部 QSR程序 摩托羅拉質(zhì)量系統(tǒng)檢測是以兩年一次的方式進(jìn)行，檢測小組由 4到 5位來自公司不同部門的高級(jí)管理專家所組成的跨部門小組，檢測工作一般需耗時(shí)一周。當(dāng)然，也可能有人會(huì)質(zhì)疑檢測人員自己（在面談結(jié)束之后）會(huì)不會(huì)認(rèn)為這些考核并非完全真實(shí)。因?yàn)闆]有兩種業(yè)務(wù)是完全相同的，所以其質(zhì)量管理系統(tǒng)也大相徑庭，然而兩種系統(tǒng)都可能被接受。這些結(jié)果可以簡要地指出“組織強(qiáng)處”和“改進(jìn)機(jī)會(huì)”所在以及總 QSR分?jǐn)?shù)，并在業(yè)務(wù)單位離開前提出，分?jǐn)?shù)低于“合格”者，也就是說分?jǐn)?shù)少于 ，需要由高級(jí)管理層提出改善措施。 質(zhì)量系統(tǒng)必須從業(yè)務(wù)單位的最上層到最基層加以整體化，因此，公司的高級(jí)主管也需參加最初期的 QSR會(huì)議和聯(lián)合會(huì)議，這些干部有責(zé)任實(shí)施必要的改變并代表業(yè)務(wù)單位