【正文】 做的努力使質(zhì)量達到了世界級的水平并或得高度的顧客滿意，管理階層積極 領導持續(xù)不斷的改善工作。 要素 評分標準 極 差：未對質(zhì)量改進程序進行檢測，管理階層并未注意到其質(zhì)量責任。 合 格：具有足夠的預防措施，這些措施均被適當?shù)匾靡蕴峁┍匾男畔?/數(shù)據(jù)來推動產(chǎn)品 /服務的改善以達到顧客完全滿意。 是否具有足夠資源的計劃支持改善及預防方面的管理，使顧客的滿意度達到同業(yè)之冠？ 考慮事項： /服務 /管理的預防計劃如加速進行產(chǎn)品壽命測試計 劃，顧客支持計劃，“規(guī)格外（ Out of Box）產(chǎn)品檢查，產(chǎn)品 /程序認證、訂單登記軟件、認證程序和故障模式效應分析（ Failure mechanism effects Analysis, FMEA）。管理部門的代表雖被確定，但權(quán)力不足以確保政策和標準被執(zhí)行。 。 合 格：廣泛地使用標桿來判定是否達到同業(yè)之冠的產(chǎn)品，服務和管理功能，訪問及調(diào)查顧客反應的滿意度是目標設訂不可或缺的要素。 ，如設備、財務、銷售部，通過研究標桿企業(yè)來確定成為同業(yè)之冠的方法并實踐之。 合 格：所有部門都有適當?shù)馁|(zhì)量測量系統(tǒng)并以西格瑪為工具追蹤產(chǎn)品的進步情形。 要素 評分標準 極 差：未具備質(zhì)量測定系統(tǒng) 不 明 顯：小部分區(qū)域已確定質(zhì)量測定方法，并開始有證據(jù)顯示已產(chǎn)生積極的成果。 合格邊緣：很多組織均已確定目標、策略、方法以及使用工具并予以明文規(guī)定做成書面資料。這些部門所測得的進展均將做成資料以確保達到這些目標。質(zhì)量功能有助于了解并促進其 顧客導向的角色，在很多方面，管理階層均明顯地支持質(zhì)量系統(tǒng)。成為其他人的顧問 11 QSR子系統(tǒng)準則 為摩托羅拉總部質(zhì)量評議委員會（ MCQC）所采用 12 子系統(tǒng) 1－質(zhì)量系統(tǒng)管理 是否具有一全面組織化的質(zhì)量功能系統(tǒng)來為客戶服務？此一系統(tǒng)是否能得到管理階層的鼎力支持？ 考慮事項： a. 組織內(nèi)部具有相應階層的質(zhì)量管理報告，以確保一個有效的質(zhì)量系統(tǒng)。所有的規(guī)范都已實現(xiàn) 大部具有一致性 管理階層給予廣泛但不完全的支持 系統(tǒng) /程序才初步開始執(zhí)行 在所有 QSR的要素中，標準常被用來輔助檢測小組評估績效接近完善的程度并予以評分?？紤]因素可以讓我們更加完全地了解要素代表的含意，并作為例證的依據(jù)，借助它來判定達成要素目標的一致性 /成就的程度。 這些標準是用來減低無論是正式的內(nèi)部 QSR小組、供應商小組或是組織內(nèi)部質(zhì)量系統(tǒng)中執(zhí)行非正式的預先審核檢測的小組之間的評分差異。 ，供檢測小組有足夠的材料并足以趕上小組 的工作需求。 b. 讓受訪者了解如期出席預定的面談或地域訪問的重要性。 14. 協(xié)調(diào)任何檢測小組的成員可能提出關于 QSR標準的改進建議的回應，所有的建議均以書面的方式提交摩托羅拉總部質(zhì)量評議委員會主席。 8. 在檢測時協(xié)調(diào)小組活動。 2. 聯(lián)絡所有的小組成員，通知他們預定的日程并在日期有所變更時提前發(fā)出通知。小組長必須指導其它的小組成員，并按照既定的每日行程實施檢測程度活動，領導小組完成上一程序。在摩托羅拉進行調(diào)查以前，供應商應先完成自我評定，并將結(jié)果送交摩托羅拉。 Ⅲ．供應商 QSR程序 摩托羅拉定期地對其供應商實施質(zhì)量系統(tǒng)檢測，使用和摩托羅拉內(nèi)部 QSR一樣的子系統(tǒng)和 要素來執(zhí)行供應商 QSR，通常這需要 2－ 5人的小組持續(xù)進行 2－ 3天的工作。你很難能發(fā)現(xiàn)到有兩個組織，是以完全相同的方式來實施有效的質(zhì)量系統(tǒng)。 檢測小組使用一系列的標準要素（問題）對受檢業(yè)務單位各個部門 進行訪談，包括質(zhì)量系統(tǒng)中的十個基本子系統(tǒng) [這些標準問題取材于法蘭克卡普蘭（ Frank Kaplan）的“質(zhì)量系統(tǒng)”（ The Quality System）一書，但因此系統(tǒng)已經(jīng)配合需要而有所改變，所以這些標準問題亦須配合修正 ]這些子系統(tǒng)的問題都包含在工作評估圖中，你可以在“金皮書”（ The Gold Book）這一本摩托羅拉企業(yè)品質(zhì)手冊中找到它們。 使用 QSR時請參考法蘭克卡普蘭（ FRANK CAPLAN）的著作“質(zhì)量系統(tǒng)”（ THE QUAUTY SYSTEM）。這兩種方案至今仍被獨立運用，目前的 QSR結(jié)構(gòu)和“ QSR標準” ,不論在摩托羅拉的內(nèi)部自我審核或是供應商審核的情況下皆適用。公司所設定的積極目標是要求每一筆生意都具備更周全的質(zhì)量系統(tǒng)，這里所謂的“ 質(zhì)量系統(tǒng)”其定義如下：用以確保產(chǎn)品，制造過程及服務皆可滿足顧客之需求的整體計劃，活動以及競賽。這些指導可以適用在所有摩托羅拉的質(zhì)量系統(tǒng)檢測上，無論是內(nèi)部檢測或是供應商檢測皆是如此。它也能讓我們了解應如何經(jīng)營業(yè)務，并將完美定為我們的共同目標，讓整個組織上上下下均能對質(zhì)量系統(tǒng)的要求有所認知。當然，也可能有人會質(zhì)疑檢測人員自己（在面談結(jié)束之后）會不會認為這些考核并非完全真實。這些結(jié)果可以簡要地指出“組織強處”和“改進機會”所在以及總 QSR分數(shù)，并在業(yè)務單位離開前提出，分數(shù)低于“合格”者，也就是說分數(shù)少于 ，需要由高級管理層提出改善措施。換言之，也就是分數(shù)少于 （欲知有關QSR的方法和評分內(nèi)容，請參閱第二節(jié)“內(nèi)部 QSR程序”）。 調(diào)查的日程需事先排定，以便供應商的高級管理層能有充裕的時間完全地檢測優(yōu)缺點以及各個子系統(tǒng)的分數(shù)。 B. 供應商 QSR小組的小組長資格為 1. 必須是下列摩托羅拉企業(yè)委員會（ Motorola Corporate Councils）的成員之一：質(zhì)量、材料管理、制造或工程、高級研究及質(zhì)量保證（ Ramp。 5. 如有必要，可在檢測之前，提供受檢組織諸如自我評定問題等。 11. 主持現(xiàn)場小組結(jié)束前的聯(lián)合匯報，并通知業(yè)務單位或供應商管理階層在修改行動中應負的責任。QA經(jīng)理具有下列責任 : MCQC副主席以及指派的 QSR小組負責人協(xié)調(diào)任何有關排定檢測日期的變更。 這個房間應具備安全性，因為檢測小組需得用此處書寫評估 結(jié)果以及提供討論之用，在每天換班工作的時間之前或之后，檢測小組均有必要進出該房間 . 5. 提供 QSR小組成員子系統(tǒng)工作表的影本，該表的“適用性”一欄須填入適合業(yè)務單位的加權(quán)要素。 10. 與駐在單位的管理人員一起安排適當?shù)脑O備供總評聯(lián)合會報使用，邀請所有合適的員工參與此會議。） Ⅶ． QSR標準的標準格式 本標準系由 3個特殊的部分所組成； 1. QSR子系統(tǒng)工作表（ QSR SUBSYSTEM WORKSHEET）中所重新陳述的基本要素。它能提供人們在思考過程中的洞察力，以發(fā)揮評分標準，也因為沒有一種標準可涵蓋所有的狀況，所以它提供的是一種一般性的評分構(gòu)架，檢測小組可使用它對那些特別是未被子系統(tǒng)要素、考慮事項或標準所涵蓋的質(zhì)量系統(tǒng)加以評分。 10 QSR一般計分評分標準參考表 (為摩托羅拉總部質(zhì)量評議委員會（ MCQC）所采用 ) 成 績 評 估 范 圍 處理方法 展開部署（執(zhí)行情形） 成 果 極差 零碎的 在展開布置的區(qū)域不一致，但有確定性的成果 合格 邊緣 具有精致化、必良與更新的能力，以預防為基礎的良好設計 /經(jīng)證明之系統(tǒng) /程序 管理階層具有熱誠的領導力 。具有控制新產(chǎn)品發(fā)布的 政策以及針對顧客滿意提供連續(xù)反饋的策略。 ，諸如財務、人事、設備、訂單登記以及其它的管理部門上，以便能客觀地監(jiān)視及改進質(zhì)量。大部分的部門均定期地檢查進步的情況。然而，可以看到的成果仍然相當有限。而其它的公司，諸如供應商以及顧客皆已表示對他們的質(zhì)量測量系統(tǒng)感到興趣或是愿意加以引進，所有的產(chǎn)品和服務的質(zhì)量測定均以顧客為中心并及時予以測量評估。 不 明 顯：已針對某些產(chǎn)品，服務或部門功能制訂努力的標桿，少數(shù)管理人員已開始拜訪顧客，但對于同業(yè)之冠的產(chǎn)品，服務或管理系統(tǒng)所知甚少。 16 0 目前是否有維持質(zhì)量的方針、程序手冊及標準？它們是否獲得整個組織的運用？是否有一個專門人員來確保方針和標準的執(zhí)行？ 考慮事項： 。不同管理層次的權(quán)限被明文規(guī)定以便政策和程序的審批。有專門的管理人確保政策、標準和程序的要求得到執(zhí)行并貫徹下去。 不 明 顯：對于預防方面僅給予低度的關注，也只有少數(shù)的計劃，看不出這些計劃的成果可以對顧客的滿意程度產(chǎn)生任何影響。這些數(shù)據(jù)可用以推動更健全的產(chǎn)品設計以及 /或是改進系統(tǒng)和服務。確實針對改善小組的活動和數(shù)據(jù)進行管理檢查，但不時經(jīng)常性的工作，目前的改善小組已略見成果。 c. 訓練的效益由管理層加以檢查。 合 格：所有員工皆可接受廣泛的訓練，以認識個人的需要及發(fā)展各階層管理人員定期對訓練計劃及其進展進行檢查，并制 訂檢查的方法以評估訓練在支持策略性計劃上的有效性。 合格邊緣：大多數(shù)的經(jīng)理人均已受過 6個西格碼的訓練并要求他們的組織對此原理進行 訓練及實踐此一原理。 合格邊緣：許多管理部門里的全部人員皆已接受質(zhì)量系統(tǒng)的訓練，例如財務、人事、 訂單登記等部門。 0 管理階層對工作組中的請求、接受和獎賞反饋到何種程度？ 考慮事項： ，這可融合個人激勵（建議系統(tǒng)）、團體努力（質(zhì)量管理圈）或是門戶開放政策的方式進行。 24 子系統(tǒng) 2―新產(chǎn)品 /技術(shù) /服務的發(fā)展及控制 是否具有新產(chǎn)品 /技術(shù) /服務的開發(fā)策略及流程？ 這些策略及流程是否具有適當?shù)脑u估結(jié)果及確認來確定計劃的進行。 一 般：具有某些策略和流程，某些主要的業(yè)務部門也已予以遵循；然而，某些策略缺乏恰當?shù)脑u估標準。所有 新產(chǎn)品、技術(shù)和服務計劃皆符合組織明文規(guī)定的策略和流程，管理階層充分支持并十分積極主動，以確保完全符合明文規(guī)定。 不 明 顯：只在少數(shù)部門中制訂同業(yè)競爭指標，但傾向于只針對競爭性產(chǎn)品，某些經(jīng)理相信需要更多的同業(yè)競爭指標。在其產(chǎn)品及程序的部門均可以看到許多具有積極成果的例證，管理部門也具有相同績效。然而，一般而言，這些努力十分地零碎，而且是不夠的。多方面的行動計劃未發(fā)生脫節(jié)的事情，管理階層定期地檢查行動計劃的進展狀況。 一 般：某些主要的業(yè)務部門已制訂新產(chǎn)品 /技術(shù) /服務發(fā)展計劃，而對顧客進行非正式的調(diào)查，以了解他們對這些計劃的需求，管理階層變得更支持顧客參與計劃的需要。管理階層關始注意到要成功地引進新產(chǎn)品有賴于有效的作業(yè) /程序。 合 格：生產(chǎn)新產(chǎn)品的程序已完善地加 以制訂，并使用統(tǒng)計數(shù)據(jù)來控制所有關鍵的操作 /工序，精度（ CP）和準度（ CPK）的數(shù)據(jù)在可應用此種測量方法的工序上廣為人知，所有此類操作皆完全合格的。 合格邊緣：具有一個廣泛性的 SPC訓練計劃，大部分主要的業(yè)務部門在發(fā)展新產(chǎn)品 /服務的程序時應用先進的統(tǒng)計工具，某些管理階層嘉獎表揚能在新產(chǎn)品的發(fā)展中正確使用統(tǒng)計工具的研究人員，他們以較短的周期創(chuàng)造了更優(yōu)良的產(chǎn)品。 一 般：某些部門具有一個非正式的跨部門功能小組，系由來自各種產(chǎn)品 /技術(shù) /服務運轉(zhuǎn)周期的技術(shù)專家們組成。 要素 評分標準 極 差：并未使用設計工具。 考慮事項： 、技術(shù)和服務均已適當?shù)卦O定并做成