摩托羅拉的薪酬和績(jī)效管理-全文預(yù)覽
【正文】 工作職責(zé)，以建立員工自尊心及工作重要性的觀念。（2）發(fā)掘并鑒定新進(jìn)人員的才能，以補(bǔ)考方式之不足。而在所謂教、考、訓(xùn)、用的人員管理體制中職前培訓(xùn)是人員任用的前提基礎(chǔ)。所謂制定培訓(xùn)計(jì)劃的方法就是在設(shè)計(jì)培訓(xùn)實(shí)施應(yīng)該考慮那些具體的操作內(nèi)容，即所謂培訓(xùn)的“七Ｗ”要素： 1．WHY“培訓(xùn)的目標(biāo)是什么？ 2．WHAT：培訓(xùn)的內(nèi)容是什么？ 3．WHO：誰(shuí)負(fù)責(zé)培訓(xùn)？ 4．WHOM：培訓(xùn)什么樣的人？ 5．WHEN：培訓(xùn)的時(shí)間及所需時(shí)間？ 6．WHERE：培訓(xùn)的場(chǎng)所設(shè)施？ 7．HOW：如何進(jìn)行培訓(xùn)（包括培訓(xùn)的方法、方式、資料、工具、教材等）。 以上各種方法，具有普遍的可行性，但其如何應(yīng)用，視實(shí)際需要及訓(xùn)練內(nèi)容而定；進(jìn)行時(shí)，應(yīng)把握培訓(xùn)與專業(yè)培訓(xùn)并重的原則。 情境法 指導(dǎo)用情境的影響力進(jìn)行培訓(xùn)。故此法又分為集體教學(xué)個(gè)別教學(xué)兩種。 （二）受訓(xùn)餐點(diǎn)：由公司內(nèi)部組織的培訓(xùn)，酌情供應(yīng)受訓(xùn)人員餐點(diǎn)。 第四條 培訓(xùn)的實(shí)施： 主管人員應(yīng)利用會(huì)議、面談等機(jī)會(huì)向下屬進(jìn)行培訓(xùn)； 公司開(kāi)展的培訓(xùn)或參加公司與其他單位共辦的培訓(xùn)； 選修大專院校研究所的有關(guān)課程； 參加國(guó)內(nèi)培訓(xùn)單位所舉辦的培訓(xùn)； 參加國(guó)內(nèi)參觀考察； 選派國(guó)外受訓(xùn)或考察。摩托羅拉共有1377名有摩托羅拉內(nèi)部職稱的專業(yè)人員，分布在8個(gè)不同的事業(yè)單位。摩托羅拉強(qiáng)有力的培訓(xùn)給許多人提供了成長(zhǎng)的空間。大家都有奔頭 摩托羅拉的經(jīng)理級(jí)別為初級(jí)經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理（總監(jiān)）、副總裁（兼總監(jiān)或總經(jīng)理）、資深副總裁。 在摩托羅拉剛剛開(kāi)始工作時(shí)，學(xué)歷上的差別會(huì)在工資中體現(xiàn)出來(lái)，例如研究生和本科生會(huì)有差別。 摩托羅拉意識(shí)到固定工資也有好有壞，2000年摩托羅拉的工資結(jié)構(gòu)有所變化，會(huì)增加一些可變動(dòng)的工資，并將以前每年一次的獎(jiǎng)金改為每季度發(fā)放。適應(yīng)變革的薪酬 在摩托羅拉，薪水的標(biāo)準(zhǔn)從職位入手，同一個(gè)職位可能會(huì)有差距，因?yàn)橐垂ぷ鳂I(yè)績(jī)。總監(jiān)、部門(mén)經(jīng)理等都會(huì)有其就職要求。 評(píng)估的質(zhì)量如何與管理者的關(guān)系很大。根據(jù)Scorecard的情況，公司年底決定員工個(gè)人薪水的漲幅，也根據(jù)業(yè)績(jī)晉升員工。人力資源部的細(xì)致工作就變得非常重要了。員工在工作中有一個(gè)聯(lián)系緊密的合作伙伴，摩托羅拉稱之為Keyworkpartner，他們彼此之間能夠相互推動(dòng)工作。摩托羅拉員工每年制定的工作目標(biāo)包括兩個(gè)方面，一個(gè)是戰(zhàn)略方向，包括長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標(biāo)；另一個(gè)是業(yè)績(jī)，它可能會(huì)包括員工在財(cái)政、客戶關(guān)系、員工關(guān)系和合作伙伴之間的一些作為。摩托羅拉薪酬績(jī)效管理及培訓(xùn)辦法摩托羅拉的薪酬與績(jī)效管理績(jī)效評(píng)估的目的 摩托羅拉員工的薪酬和晉升都與評(píng)估緊密掛鉤，但是摩托羅拉對(duì)員工評(píng)估的目的絕不僅僅是為員工薪酬調(diào)整和晉升提供依據(jù)。各個(gè)部門(mén)根據(jù)這個(gè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)具體業(yè)務(wù)制定自己的目標(biāo)。摩托羅拉每3個(gè)月會(huì)考核員工的目標(biāo)執(zhí)行情況。這種情況也導(dǎo)致評(píng)估的誤區(qū)，出現(xiàn)兩種不好的情況： 一個(gè)是員工業(yè)績(jī)比較一般，但是老板很信任他；另一種是后加入團(tuán)隊(duì)的員工，成績(jī)很好，但是沒(méi)有與老板建立信任的交情。論功行賞 摩托羅拉年終評(píng)估在1月份進(jìn)行，個(gè)人評(píng)估是每季度一次，部門(mén)評(píng)估是一年一次，年底對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行總結(jié)。每個(gè)員工的評(píng)估表會(huì)有自己的主管和主管的主管簽字，所以他的上級(jí)會(huì)知道其中有問(wèn)題，并會(huì)參與進(jìn)來(lái)，了解其中情況，解決存在的問(wèn)題。副總裁需要有這四個(gè)素質(zhì)，而且還要求這幾點(diǎn)比較平衡。 摩托羅拉重視管理者的素質(zhì)，如果管理手段不妥，犯了嚴(yán)重管理過(guò)失，摩托羅拉會(huì)將管理者撤掉。
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