【正文】 關(guān)注消費者物價指數(shù) 二、審核人工成本預(yù)算的方法 （二）分析費用使用趨勢 人工成本預(yù)算過程圖 二、審核人工成本預(yù)算的方法 （三）保證企業(yè)支付能力和員工利益 —— 兩個公式 ? 算了再干：收入 －利潤 =成本 ? 干了再算：收入－成本 =利潤 ? 總趨勢 是收入 －利潤 =成本 （三）保證企業(yè)支付能力和員工利益 ? 企業(yè)總成本＝直接成本 +間接成本 ? 直接成本 = 人工成本 +材料成本 ? 間接成本 = 企業(yè)管理費用 +銷售費用 +財務(wù)費用 第一單元 人力資源費用預(yù)算的審核 ? 三、審核人力資源管理費用預(yù)算的方法 ? 人力資源部門自身活動和建設(shè)的需要，基本原則為： 分頭預(yù)算，總體控制，個案執(zhí)行 第四節(jié) 人力資源費用預(yù)算的審核與支出控制 第二單元 人力資源費用支出控制 知識要求 一、人力資源費用支出控制的作用 （一）保證員工利益，在正常運作情況下降低人工成本 （二）降低招聘、培訓(xùn)、勞動爭議費用 （三）防止濫用管理費用 第二單元 人力資源費用支出控制 ? 二、人力資源費用支出控制的原則 ? （一）及時性原則 ? （二）節(jié)約性原則 ? （三）適時性原則 ? （四）權(quán)責(zé)利相結(jié)合原則 第二單元 人力資源費用支出控制 能力要求 ?人力資源費用支出控制的程序 制定控制標(biāo)準(zhǔn) 人力資源費用支出控制的實施 差異的處理 第四節(jié) 人力資源費用預(yù)算的審核與支出控制 案例分析題 ? 李明是國企 M公司的人事主管。但這項工作該如何進(jìn)行呢 ?李明先是聯(lián)系了幾家人事咨詢公司，但幾次電話后，她覺得這些咨詢公司的要價是公司領(lǐng)導(dǎo)無法接受的。 工作崗位分析 是對企業(yè)各類崗位的性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件所進(jìn)行的系統(tǒng)分析與研究，并由此制訂崗位規(guī)范、工作說明書等人力資源管理文件的過程。這招致了新盈利部門主管麥堅的強(qiáng)烈反對，并揚言要是非得裁員，就從他開始。 ? （ 1）總經(jīng)理郭福錯誤在于 : ? ① 沒有對公司人力資源費用進(jìn)行預(yù)算審核和支出控制，導(dǎo)致銷售額下降而費用沒有降低； ? ② 面對公司的虧損，沒有與他人探討，更沒有深入分析原因，而是憑主觀臆斷采取行動； ? ③ 盲目裁員，沒有考慮不同部門間的區(qū)別，要求所有部門都必須裁減 10％。 具體方法是：注重內(nèi)外部環(huán)境變化，進(jìn)行動態(tài)調(diào)整；注重比較分析費用使用趨勢；保證企業(yè)支付能力和員工利益。這是實施控制的基礎(chǔ)和前提條件。如果預(yù)算結(jié)果和實際支出出現(xiàn)差異，要盡快分析差異出現(xiàn)的原因，要以實際情況為準(zhǔn)，進(jìn)行全面的分析，并做出進(jìn)一步調(diào)整，盡量消除差異。將控制標(biāo)準(zhǔn)落實到各個項目，在發(fā)生實際費用支出時看是否在既定的標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)完成目標(biāo)。首先要認(rèn)真分析人力資源管理各方面活動及其過程，然后確定需要哪些資源、多少資源給予支持（如人力資源、財務(wù)資源、物質(zhì)資源）。通過對案例進(jìn)行分析，找到導(dǎo)致銷售額下降而費用沒有降低的原因是：沒有對公司人力資源費用進(jìn)行預(yù)算審核和支出控制，因此，建議郭福采取以下措施?？偨?jīng)理郭福陷入了困境當(dāng)中。 ? （二）調(diào)查階段： 根據(jù)調(diào)查方案，對崗位進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的調(diào)查研究 ? （三）總結(jié)分析階段： 系統(tǒng)分析崗位特征和要求，撰寫工作說明書、崗位規(guī)范等 案例分析題 ? 順達(dá)機(jī)械公司由于銷售額減少而費用沒有降低 ,導(dǎo)致公司上半年發(fā)生了虧損。李明該如何做呢 ? ? (1)你同意李明的做法嗎 ? ? (2)如果同意，請你幫李明設(shè)計工作崗位分析的步驟和程序。以求為公司人力資源管理的各環(huán)節(jié)打下一個良好基礎(chǔ)。 第五單元 定員標(biāo)準(zhǔn)編寫格式和要求 第五單元 定員標(biāo)準(zhǔn)編寫格式和要求 二、定員標(biāo)準(zhǔn)的總體編排 勞動定員標(biāo)準(zhǔn)由三大要素構(gòu)成： （一） 概述 ：封面、目次、前言、首頁 （二） 標(biāo)準(zhǔn)正文 一般要素：標(biāo)準(zhǔn)名稱、范圍、引用標(biāo)準(zhǔn) 技術(shù)要素：定義、符號、縮略語、工程、崗位、設(shè)備、用人數(shù)量及質(zhì)量要求、附錄（標(biāo)準(zhǔn)的附錄、提示的附錄） （三） 補(bǔ)充 ：提示的附錄、腳注、條文注、表注、 圖注 第五單元 定員標(biāo)準(zhǔn)編寫格式和要求 ? 三、定員標(biāo)準(zhǔn)的層次劃分 ? 按 篇、章、條段 排列條文，條文最后排列目錄。同時考慮到醫(yī)務(wù)人員需要值夜班，應(yīng)再增加 1名醫(yī)務(wù)人員，因此，該醫(yī)務(wù)所需要安排的醫(yī)務(wù)人員數(shù)量為：5＋ 2＋ 1＝ 8人。求機(jī)床維修人員、基層管理人員人數(shù)。計算公式為： 出勤率工人看管定額每臺設(shè)備開動班次需要開動設(shè)備臺數(shù)??定員人數(shù)＝ 例題參考教材 P30頁 （三）按崗位定員 多人一機(jī)共同操作的崗位，其定員人數(shù)的計算公式為： 個人需要休息寬放時間—工作班時間工作時間的總和共同操作的各崗位生產(chǎn)班定員人數(shù)＝ 計算題 ? 某車間有一套制氧量 50M3/h的空氣分離設(shè)備，現(xiàn)有 3個崗位共同操作，通過工作日寫實，甲崗位生產(chǎn)工作時間為 260工分，乙崗位生產(chǎn)工作時間為 300工分，丙崗位為240工分，規(guī)定個人需要休息寬放時間為 60工分，請計算崗位定員人數(shù)。 定員的范圍：一般員工、初中級經(jīng)營管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、高層領(lǐng)導(dǎo)者 編制包括機(jī)構(gòu)編制和人員編制，人員編制又可分為行政編制、企業(yè)編制、軍事編制。 ? 為考核生產(chǎn)工人、生產(chǎn)成果，經(jīng)濟(jì)核算 提供依據(jù) ? 為適時修訂和改進(jìn)定額 提供依據(jù) ? 二、實耗工時的概念和意義 ? （一）概念 ? 實耗工時即工人 實際耗用的勞動時間 。 4．原材料材質(zhì)、規(guī)格變動。 ? 二、勞動定額的定期修訂 ? 定額修改期間隔的長短，主要由定額完成情況、生產(chǎn)潛力大小以及定額的質(zhì)量來決定，同時考慮企業(yè)生產(chǎn)類型和產(chǎn)品制造的特點。 ? 五、確定勞動定額水平的基本原則 ? 基本原則是既 先進(jìn)又合理 ，即“在正常條件下，經(jīng)過努力，多數(shù)員工在多數(shù)情況下，能夠達(dá)到或超過，部分員工能夠接近的水平。重視人在生產(chǎn)中的重要作用，立足于發(fā)掘員工的勞動潛力，是巴克制所提示的實現(xiàn)高度勞動生產(chǎn)率的秘密。 A．周密部署 B．貫徹執(zhí)行 C．強(qiáng)化落實 D．統(tǒng)籌兼顧 ? B【 解析 】 勞動定額是一項生產(chǎn)技術(shù)性和經(jīng)濟(jì)性很強(qiáng)的管理工作，它包括定額的制定、貫徹執(zhí)行、統(tǒng)計分析和修訂四個重要環(huán)節(jié)。 （二）調(diào)查階段： 根據(jù)調(diào)查方案，對崗位進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的調(diào)查研究 （三）總結(jié)分析階段： 系統(tǒng)分析崗位特征和要求，撰寫工作說明書、崗位規(guī)范等 第二節(jié) 工作崗位分析 （能力要求） 第二節(jié) 工作崗位分析 ? 二、起草和修改工作說明書的具體步驟 ? （一）起草工作說明書初稿 ? （二）組織專家討論 ? （三）根據(jù)專家意見，逐字逐句逐段地修改 第三節(jié) 企業(yè)勞動定額定員管理 （新增） ? 第一單元 勞動定額水平 ? （知識要求） ? 一、勞動定額管理的內(nèi)容 ? （一）勞動定額的制定： “快準(zhǔn)全”地制定出產(chǎn)品 、零件、工序的工時定額。 負(fù)責(zé)人員的招聘與人才的儲備。 工作說明書的分類 崗位工作、部門工作和公司工作說明書 （二）工作說明書 工作說明書的內(nèi)容（見后面方案設(shè)計題） （三）崗位規(guī)范與工作說明書的區(qū)別 方案設(shè)計題 (本題 1題，共 22分 ) 某公司為人力資源部經(jīng)理草擬了一份工作說明書，其主要內(nèi)容如下： 負(fù)責(zé)公司的勞資管理，并按績效考評情況實施獎罰； 負(fù)責(zé)統(tǒng)計、評估公司人力資源需求情況，制定人員招聘計劃并按計劃招聘公司員工； 按實際情況完善公司 《 員工工作績效考核制度 》 ； 負(fù)責(zé)向總經(jīng)理提交人員鑒定、評價的結(jié)果； 負(fù)責(zé)管理人事檔案； 負(fù)責(zé)本部門員工工作績效考核； 負(fù)責(zé)完成總經(jīng)理交辦的其他任務(wù)； 該公司總經(jīng)理認(rèn)為這份工作說明書格式過于簡單，內(nèi)容不完整，描述不準(zhǔn)確。為了便于管理， 總公司 成立了三個 超事業(yè)部：亞洲超事業(yè)部、美洲超事業(yè)部和歐洲超事業(yè)部 ， 分別負(fù)責(zé)管理和協(xié)調(diào)亞洲、美洲和歐洲的事業(yè)部。 4．命令指揮系統(tǒng)用實線，彼此有協(xié)作服務(wù)關(guān)系的用虛線。 4．將已分類的工作分配給下－個層次 5. 劃分執(zhí)行命令的實際部門。 ? 組織職能圖： 用于表示行政負(fù)責(zé)人或員工