【正文】 展趨勢，描繪出三年后的經(jīng)營環(huán)境；公司的愿景是一個(gè)引領(lǐng)企業(yè)經(jīng)營的長期方向，是根據(jù)方向和環(huán)境制定計(jì)劃的目標(biāo) ?立下具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)： 目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)愿景和外部環(huán)境訂立的，是可能達(dá)到的狀況。 聯(lián)手開拓日本的紡織品和家具用品市場。 2000年上半年?duì)I業(yè)額 19億港元，比上年同期增長 64％，全年內(nèi)盈利估計(jì) ，增長 78％，平均利潤率 ％。英國是其主要市場，占銷售額 70％，美國市場 27％。天祥洋行的員工從 1996年 1月 1日起成為利豐公積金的成員之一 業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)： 將天祥洋行以地域?yàn)榛A(chǔ)的架構(gòu)改為以產(chǎn)品 / 顧客為基礎(chǔ)的架構(gòu)，這一架構(gòu)能增加我們?nèi)€貨品及網(wǎng) 絡(luò)的盈利及顧客服務(wù)水平 營運(yùn)地點(diǎn)合并： 將兩家在同一個(gè)國家 /地區(qū)的辦事處合并 顯示企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神和企業(yè)內(nèi)的合作無間，從而加強(qiáng)公 司的市場形象和提供品質(zhì)一直的顧客服務(wù) 設(shè)立國家 /地區(qū)總監(jiān)： 為了有效的管理集團(tuán)龐大的采購網(wǎng) 絡(luò)，每個(gè)國家 /地區(qū)有一個(gè)國家 /地區(qū)總監(jiān)及分行經(jīng)理其扮 演的角色是在其國家 /地區(qū)里協(xié)調(diào)產(chǎn)品線及顧客組的營運(yùn) 支持服務(wù)： 將財(cái)務(wù)、會計(jì)、人事、行政及信息技術(shù)各部 門合并，最終目的是提供更有效、反映更快速的架構(gòu)， 滿足對支持服務(wù)的持續(xù)需求 業(yè)務(wù)運(yùn)營 聘任條款及福利調(diào)整 目標(biāo) 成效 融合天祥洋行員工及辦公室 完成 提升天祥洋行邊際利潤，由 %提升至 3％ 完成，集團(tuán)邊際利潤在 1998年達(dá)到 % 擴(kuò)展歐洲業(yè)務(wù) 繼續(xù)進(jìn)行，銷售額已由 24億港元增至 41億港元 擴(kuò)展硬貨業(yè)務(wù) 繼續(xù)進(jìn)行，銷售額已由 16億港元增值 36億港元 發(fā)展快速反應(yīng)市場 在全球 19個(gè)地點(diǎn)建立了網(wǎng)絡(luò) 開拓日本市場 不成功 目標(biāo)銷售額約 20億美元，盈利倍增 銷售額達(dá) 18億美元，盈利上升 102％ 利 豐 貿(mào) 易 三 年 計(jì) 劃 46 本資料來自 新華錦 北大縱橫 1999年－ 2001年利豐貿(mào)易連串的收購與合作，完善和填補(bǔ)利豐的業(yè)務(wù) 日期 （收購 /合作） 作價(jià)金額 被收購 /合作 公司名稱 被收購 /合作 公司簡介 收購的目的 / 成效 1999年 12月 4500萬港元 太古貿(mào)易公司 金巴莉公司 （太古集團(tuán)旗下） 太古公司： 一家大量采購勞動密集型消費(fèi)品貿(mào)易公司，亞洲 11個(gè)辦事處，美國一個(gè)服務(wù)中心， 11個(gè)品質(zhì)中心監(jiān)控 31個(gè)采購地區(qū)。 55％ 1。其間，對布樣進(jìn)行固色、張力、折縫走線等測試后，向合格的供貨商采購 不同國家有不同的成衣出口配額，萊特公司在每一季生產(chǎn)前分析不同國家配額限制的情況，計(jì)算出工廠的生產(chǎn)能力，確定承擔(dān)生產(chǎn)工作的地區(qū)和工廠；為確保生產(chǎn)計(jì)劃彈性進(jìn)行，通常把一項(xiàng)工作分給不同工廠完成；然后進(jìn)行整個(gè)生產(chǎn)過程的監(jiān)控，確保按時(shí)提供高質(zhì)量產(chǎn)品 成衣供應(yīng)鏈 具體操作 樣本制造 采購 制定生產(chǎn)計(jì)劃 生產(chǎn)管理 信息技術(shù) 質(zhì)量監(jiān)控 萊特公司周期性調(diào)查生產(chǎn)活動，列出一個(gè)國家的工廠訂單數(shù)量、生產(chǎn)所需的原材料類別、每一條生產(chǎn)線的目標(biāo)生產(chǎn)量、累計(jì)生產(chǎn)量及最終完成日期，據(jù)此進(jìn)行生產(chǎn)配置；有一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠焚|(zhì)控制制度 審核質(zhì)量 采用了電子貿(mào)易，使公司所有部門都可以在網(wǎng)上瀏覽文件；把定單處理系統(tǒng)和會計(jì)系統(tǒng)結(jié)合在一起；客戶、供貨商與工廠的信息結(jié)合為各方提供了一個(gè)數(shù)據(jù)庫 對布料和配件質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)控：布料入境后，抽查 10％；已裁剪的布料每條生產(chǎn)線的前兩批制成品會被抽出作質(zhì)量檢查；生產(chǎn)的后期，派一個(gè)質(zhì)量檢測小組以抽查的方式做最后的檢測 40 本資料來自 新華錦 北大縱橫 利豐貿(mào)易的整體供應(yīng)鏈管理提供更全面的供應(yīng)鏈服務(wù) 利豐貿(mào)易 供應(yīng)鏈管理 供應(yīng)鏈的融資 顧客需求 產(chǎn)品設(shè)計(jì) 產(chǎn)品開發(fā) 設(shè)計(jì)最佳供應(yīng)鏈方案 工廠的選擇和原材料的采購 生產(chǎn)監(jiān)控 整合物流 辦理進(jìn)出口 文件 產(chǎn)品的組裝 分銷服務(wù) 庫存管理 融資 融資 融資 供應(yīng)鏈的融資 原材料供應(yīng)商 工廠 批發(fā)商 /進(jìn)口商 零售商 最終顧客 航空 /空運(yùn)公司 41 本資料來自 新華錦 北大縱橫 總之，利豐通過供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造價(jià)值，即實(shí)行“分散生產(chǎn)”，在香港從事諸如設(shè)計(jì)和質(zhì)量控制等高附加值業(yè)務(wù)，而把附加值較低的業(yè)務(wù)分配到其他最有可能的地區(qū)進(jìn)行生產(chǎn)，并協(xié)調(diào)整個(gè)供應(yīng)鏈 前期工作 設(shè)計(jì) 管理 后期工作 質(zhì)量控制 測試 利豐公司在香港地區(qū)進(jìn)行高附加值的前期和后期工作 原材料和其他部分的生產(chǎn) 管理 生產(chǎn) 利豐公司把附加值的中間段工作交給 7 500家供貨商去做，其中的 2 500家供貨商工作得非常積極 42 本資料來自 新華錦 北大縱橫 導(dǎo)讀 二 . 利豐集團(tuán)經(jīng)營模式分析 二 香港利豐集團(tuán)經(jīng)營模式分析 利豐集團(tuán) 簡介 利豐出口采購模式 利豐貿(mào)易 的收購 利豐貿(mào)易 的信息化 供應(yīng)鏈管理 理論和概念 利豐貿(mào)易 三年計(jì)劃 43 本資料來自 新華錦 北大縱橫 并購天祥洋行滿足客戶群體多樣化的需要，收購后的三年計(jì)劃（ 96年－98年）的口號是“填補(bǔ)空間”。虛擬生產(chǎn)對工廠的設(shè)備和生產(chǎn)能力都有透徹的了解，甚至直接參與工廠各方面的管理。鑒于消費(fèi)者對可口可樂的宣傳品需求日增，為了統(tǒng)一可口可樂的市場推廣策略，集中和提升可口可樂宣傳商品的采購能力，可口可樂公司需要監(jiān)管及控制一切有可口可樂商標(biāo)的產(chǎn)品。 利豐貿(mào)易的產(chǎn)品設(shè)計(jì)小組與可口可樂密切合作，在初步產(chǎn)品概念的基礎(chǔ)上進(jìn)行設(shè)計(jì)、上色和制造樣本等具體工作。客戶給予利豐一個(gè)初步的產(chǎn)品概念，如產(chǎn)品的外形、顏色和質(zhì)量方面的要求等，由利豐為客戶指定一個(gè)完整的生產(chǎn)計(jì)劃，在香港從事設(shè)計(jì)和質(zhì)量控制等高附加值工作，把低附加值的業(yè)務(wù)分配到勞動力成本較低的地方生產(chǎn)，這種模式，是一種價(jià)值增值的新方式 ?虛擬生產(chǎn)： 利豐直接充當(dāng)客戶供貨商的角色，直接與客戶簽訂采購合同，供應(yīng)買家需要的產(chǎn)品。利豐貿(mào)易員工對各國貿(mào)易限制條例的了解使它能夠更有效的為客戶挑選合適的供貨商，即使一些新的貿(mào)易限制條例改變了客戶和供貨商之間的經(jīng)濟(jì)利益，利豐大規(guī)模的供貨商網(wǎng)絡(luò)幫助客戶迅速轉(zhuǎn)移生產(chǎn)基地 2. 國際網(wǎng)絡(luò)的管理和為客戶利益服務(wù)的公司架構(gòu) ? 在亞洲供貨商集中的地區(qū)設(shè)有辦事處，使所有的事業(yè)部都能利用利豐貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)中的任何供貨商。 16 本資料來自 新華錦 北大縱橫 利豐零售是利豐集團(tuán)自 20世紀(jì) 80年代以來與多個(gè)世界級機(jī)構(gòu)合作發(fā)展形成的業(yè)務(wù)單位，以現(xiàn)代化營銷管理概念及技術(shù)經(jīng)營不同形式的連鎖店，包括OK便利店及玩具反斗城 規(guī)模： 直至 2002年 10月，在香港已設(shè)有 160家分店，平均每日顧客人次達(dá) 40萬 營業(yè)額： 2001年全年約 13億港元，比 2000年上升了 14％ 盈利： 2001年獲利 6600萬港元，比 2000年增長36％ 2001年 ， OK便利店的控股公司利豐零售有限公司在香港創(chuàng)業(yè)板上市 2002年 ，被國際財(cái)經(jīng)雜志《福布斯》選為全球最佳 200家小企業(yè)之一，甄選條件包括業(yè)務(wù)盈利增長和公司股價(jià)走勢等 2002年 11月 ，廣州首家 OK便利店正式開業(yè)，標(biāo)志著“新一代便利店”的誕生，新店的嶄新營運(yùn)模式是專為廣州市場設(shè)計(jì)的 玩具反斗城，全球第一大玩具專業(yè)店，利豐零售擁有其在中國香港、中國臺灣、東南亞及中國大陸（部分）的經(jīng)營和管理權(quán) 出售的商品： 玩具、嬰兒用品、兒童服飾、兒童圖書、糖果等貨品，產(chǎn)品種類超過 10 000種 規(guī)模： 開設(shè)玩具反斗城共 21家 ,香港 6家，臺灣 6家，新加坡 4家，吉隆坡 5家 玩具反斗城適應(yīng)顧客需要，建立了兼具娛樂性和趣味性的玩具專業(yè)店，重點(diǎn)建立商店品牌，開發(fā)與眾不同的促銷活動，并通過優(yōu)秀的采購和物流程序，使玩具反斗城成為亞洲區(qū)內(nèi)最大的玩具專業(yè)店之一 OK便利店 玩具反斗城 17 本資料來自 新華錦 北大縱橫 利豐集團(tuán)的經(jīng)營狀況 二零零三年 港幣千元 二零零二年 港幣千元 增長率 營業(yè)額 42， 630， 510 37， 281， 360 % 毛利 3， 943， 420 3， 419， 108 % 主營業(yè)務(wù)收入 1， 320， 216 1， 146， 863 % 占營業(yè)額百分比 % % 占營業(yè)額百分比 % % 股東應(yīng)占利益 1， 223， 118 1， 080， 468 % 占營業(yè)額百分比 % 2. 90% 每股盈利 % 每股利息 35港幣 % 股東資金 4， 221， 902 3， 798， 020 每股凈資產(chǎn) 18 本資料來自 新華錦 北大縱橫 利豐集團(tuán)以“為世界各地企業(yè)和消費(fèi)者提供合適、合時(shí)和合價(jià)的消費(fèi)產(chǎn)品”為目標(biāo)，走過了近百年的歷程 1906年 1970s年 2001年 ?1906年在廣州成立首家從事對外貿(mào)易的華資公司 。 利豐經(jīng)銷 兩家零售連鎖店： OK便利店（在香港創(chuàng)業(yè)板上市） 玩具反斗城 利豐零售 利豐集團(tuán) 14 本資料來自 新華錦 北大縱橫 利豐貿(mào)易是集團(tuán)中歷史最悠久和最重要的部分，從事消費(fèi)產(chǎn)品的出口，以美國、歐洲和日本為主要的出口市場，采購基地主要集中在亞洲；提供中介服務(wù)和整個(gè)出口貿(mào)易供應(yīng)鏈內(nèi)各種增值的多元化服務(wù)組合 北美洲75%歐洲21%南半球3%日本1%南亞7%中國大陸32%中國香港、中國臺灣、韓國42%東南亞11%南美1%非洲0%歐洲7%2001年出口市場分布 2001年采購地域 15 本資料來自 新華錦 北大縱橫 利豐經(jīng)銷是由利豐集團(tuán)和其他四家金融投資機(jī)構(gòu)所組成，其核心業(yè)務(wù)是運(yùn)用供應(yīng)鏈管理的概念通過生產(chǎn)、物流和銷售為世界各地的品牌產(chǎn)品在亞太地區(qū)提供批發(fā)經(jīng)銷一站式的代理服務(wù) 利豐經(jīng)銷為全球超過 300家跨國公司提供服務(wù)，利用覆蓋主要零售點(diǎn)和其他渠道的分散網(wǎng)絡(luò)協(xié)助他們將產(chǎn)品分銷到亞太區(qū)的 20 000多個(gè)客戶處； 利豐經(jīng)銷的銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋 9個(gè)亞太國家和地區(qū)，聘用 6 000名員工，并擁有頗具規(guī)模的物流基建網(wǎng)絡(luò)，包括 40個(gè)物流中心。 浙江中大集團(tuán) 東方國際集團(tuán) 12 本資料來自 新華錦 北大縱橫 導(dǎo)讀 二 . 香港利豐集團(tuán)經(jīng)營模式分析 利豐集團(tuán) 簡介 利豐出口采購模式 利豐貿(mào)易 的收購 利豐貿(mào)易 的信息化 供應(yīng)鏈管理 理論和概念 利豐貿(mào)易 三年計(jì)劃 13 本資料來自 新華錦 北大縱橫 利豐集團(tuán)，一家以香港為基地的大型跨國商貿(mào)集團(tuán)，運(yùn)用供應(yīng)鏈管理的概念經(jīng)營出口貿(mào)易、經(jīng)銷批發(fā)和零售三大核心業(yè)務(wù) 主要為歐美客戶，包括連鎖百貨店、超市及著名品牌公司等提供高增長采購服務(wù)。 ?進(jìn)入 90年代來，上海加快實(shí)施 “ 開放開發(fā)浦東 ” 和 “ 建設(shè)國際經(jīng)濟(jì)、金融、貿(mào)易中心 ” 的發(fā)展戰(zhàn)略。從此，中大股份從定向募集公司成為全國上市公司，從商品市場進(jìn)入到資本市場。 中化進(jìn)出口集團(tuán) 中糧進(jìn)出口集團(tuán) 11 本資料來自 新華錦 北大縱橫 面對困境，近年來，各大型國有進(jìn)出口公司紛紛謀求改革，尋找出路（續(xù)） ?第一次飛躍： 1992年 11月 18日 ，以原浙江省服裝進(jìn)出口公司為主要發(fā)起人，聯(lián)合中國紡織品進(jìn)出口總公司、中國銀行杭州信托咨詢公司、交通銀行杭州分行發(fā)起成立了浙江中大集團(tuán)股份有限公司，成為全國第一家外貿(mào)股份制試點(diǎn)企業(yè)，實(shí)現(xiàn)了從傳統(tǒng)專業(yè)外貿(mào)公司向綜合性外貿(mào)公司的跨越。 ?第二次大變革 ， 從 1999年開始 ， 中糧實(shí)施重組改制上市 ， 向國際知名跨國公司的奮斗目標(biāo)邁進(jìn) 。 “培育一種能力 ” ，就是培育以流通領(lǐng)域增值服務(wù)為主要手段的核心競爭能力； “ 進(jìn)行兩個(gè)延伸 ” ，就是向產(chǎn)業(yè)鏈的上下游延伸，有機(jī)兼容國內(nèi)外兩個(gè)市場，形成大商品一體化經(jīng)營模式； “ 建立三大支柱 ” ，就是要在鞏固和發(fā)展傳統(tǒng)進(jìn)出口業(yè)務(wù)的同時(shí)，積極進(jìn)入高科技產(chǎn)業(yè)投資和金融服務(wù)領(lǐng)域，建立中化三大核心價(jià)值支柱。 但由于東南亞金融危機(jī)的影響，這一試點(diǎn)工作流產(chǎn)。 ?我國國有外貿(mào)企業(yè)人浮于事、 冗員偏多情況更為嚴(yán)重 ： 在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，國有外貿(mào)企業(yè)由于享有壟斷經(jīng)營權(quán)而獲益甚高，而且還有出國出境機(jī)會，許多有背景有關(guān)系的人紛紛往國有外貿(mào)公司里擠，造成國有外貿(mào)企業(yè)人員嚴(yán)重過剩。 ?我國國有外貿(mào)企業(yè)缺乏自有 的名牌商品 國有外貿(mào)企業(yè)的 “ 買斷制 ” 和 “ 收購制 ” 經(jīng)營模式?jīng)Q定了其不擁有自己名牌的商品 .在當(dāng)前原有的經(jīng)營模式發(fā)生動搖、新型的外貿(mào)代理關(guān)系尚未確立，國有外貿(mào)企業(yè)很難真正實(shí)施以名牌商品拓展國際市場的以質(zhì)取勝戰(zhàn)略。允許外商在我部分地區(qū)設(shè)立獨(dú)資出口采購中心，從事境內(nèi)產(chǎn)品的采購出口業(yè)務(wù)及相關(guān)的配套服務(wù)，而且