【正文】 展趨勢(shì)，描繪出三年后的經(jīng)營(yíng)環(huán)境；公司的愿景是一個(gè)引領(lǐng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)期方向，是根據(jù)方向和環(huán)境制定計(jì)劃的目標(biāo) ?立下具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)： 目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)愿景和外部環(huán)境訂立的，是可能達(dá)到的狀況。 聯(lián)手開(kāi)拓日本的紡織品和家具用品市場(chǎng)。 2000年上半年?duì)I業(yè)額 19億港元，比上年同期增長(zhǎng) 64％，全年內(nèi)盈利估計(jì) ，增長(zhǎng) 78％，平均利潤(rùn)率 ％。英國(guó)是其主要市場(chǎng)，占銷(xiāo)售額 70％，美國(guó)市場(chǎng) 27％。天祥洋行的員工從 1996年 1月 1日起成為利豐公積金的成員之一 業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)： 將天祥洋行以地域?yàn)榛A(chǔ)的架構(gòu)改為以產(chǎn)品 / 顧客為基礎(chǔ)的架構(gòu)，這一架構(gòu)能增加我們?nèi)€(xiàn)貨品及網(wǎng) 絡(luò)的盈利及顧客服務(wù)水平 營(yíng)運(yùn)地點(diǎn)合并： 將兩家在同一個(gè)國(guó)家 /地區(qū)的辦事處合并 顯示企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神和企業(yè)內(nèi)的合作無(wú)間，從而加強(qiáng)公 司的市場(chǎng)形象和提供品質(zhì)一直的顧客服務(wù) 設(shè)立國(guó)家 /地區(qū)總監(jiān)： 為了有效的管理集團(tuán)龐大的采購(gòu)網(wǎng) 絡(luò)，每個(gè)國(guó)家 /地區(qū)有一個(gè)國(guó)家 /地區(qū)總監(jiān)及分行經(jīng)理其扮 演的角色是在其國(guó)家 /地區(qū)里協(xié)調(diào)產(chǎn)品線(xiàn)及顧客組的營(yíng)運(yùn) 支持服務(wù)： 將財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、人事、行政及信息技術(shù)各部 門(mén)合并，最終目的是提供更有效、反映更快速的架構(gòu)， 滿(mǎn)足對(duì)支持服務(wù)的持續(xù)需求 業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng) 聘任條款及福利調(diào)整 目標(biāo) 成效 融合天祥洋行員工及辦公室 完成 提升天祥洋行邊際利潤(rùn)，由 %提升至 3％ 完成，集團(tuán)邊際利潤(rùn)在 1998年達(dá)到 % 擴(kuò)展歐洲業(yè)務(wù) 繼續(xù)進(jìn)行，銷(xiāo)售額已由 24億港元增至 41億港元 擴(kuò)展硬貨業(yè)務(wù) 繼續(xù)進(jìn)行，銷(xiāo)售額已由 16億港元增值 36億港元 發(fā)展快速反應(yīng)市場(chǎng) 在全球 19個(gè)地點(diǎn)建立了網(wǎng)絡(luò) 開(kāi)拓日本市場(chǎng) 不成功 目標(biāo)銷(xiāo)售額約 20億美元，盈利倍增 銷(xiāo)售額達(dá) 18億美元，盈利上升 102％ 利 豐 貿(mào) 易 三 年 計(jì) 劃 46 本資料來(lái)自 新華錦 北大縱橫 1999年－ 2001年利豐貿(mào)易連串的收購(gòu)與合作，完善和填補(bǔ)利豐的業(yè)務(wù) 日期 （收購(gòu) /合作） 作價(jià)金額 被收購(gòu) /合作 公司名稱(chēng) 被收購(gòu) /合作 公司簡(jiǎn)介 收購(gòu)的目的 / 成效 1999年 12月 4500萬(wàn)港元 太古貿(mào)易公司 金巴莉公司 （太古集團(tuán)旗下） 太古公司： 一家大量采購(gòu)勞動(dòng)密集型消費(fèi)品貿(mào)易公司，亞洲 11個(gè)辦事處，美國(guó)一個(gè)服務(wù)中心， 11個(gè)品質(zhì)中心監(jiān)控 31個(gè)采購(gòu)地區(qū)。 55％ 1。其間，對(duì)布樣進(jìn)行固色、張力、折縫走線(xiàn)等測(cè)試后，向合格的供貨商采購(gòu) 不同國(guó)家有不同的成衣出口配額，萊特公司在每一季生產(chǎn)前分析不同國(guó)家配額限制的情況，計(jì)算出工廠(chǎng)的生產(chǎn)能力，確定承擔(dān)生產(chǎn)工作的地區(qū)和工廠(chǎng)；為確保生產(chǎn)計(jì)劃彈性進(jìn)行，通常把一項(xiàng)工作分給不同工廠(chǎng)完成；然后進(jìn)行整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程的監(jiān)控，確保按時(shí)提供高質(zhì)量產(chǎn)品 成衣供應(yīng)鏈 具體操作 樣本制造 采購(gòu) 制定生產(chǎn)計(jì)劃 生產(chǎn)管理 信息技術(shù) 質(zhì)量監(jiān)控 萊特公司周期性調(diào)查生產(chǎn)活動(dòng)，列出一個(gè)國(guó)家的工廠(chǎng)訂單數(shù)量、生產(chǎn)所需的原材料類(lèi)別、每一條生產(chǎn)線(xiàn)的目標(biāo)生產(chǎn)量、累計(jì)生產(chǎn)量及最終完成日期，據(jù)此進(jìn)行生產(chǎn)配置；有一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠焚|(zhì)控制制度 審核質(zhì)量 采用了電子貿(mào)易，使公司所有部門(mén)都可以在網(wǎng)上瀏覽文件；把定單處理系統(tǒng)和會(huì)計(jì)系統(tǒng)結(jié)合在一起；客戶(hù)、供貨商與工廠(chǎng)的信息結(jié)合為各方提供了一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù) 對(duì)布料和配件質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)控：布料入境后，抽查 10％；已裁剪的布料每條生產(chǎn)線(xiàn)的前兩批制成品會(huì)被抽出作質(zhì)量檢查；生產(chǎn)的后期，派一個(gè)質(zhì)量檢測(cè)小組以抽查的方式做最后的檢測(cè) 40 本資料來(lái)自 新華錦 北大縱橫 利豐貿(mào)易的整體供應(yīng)鏈管理提供更全面的供應(yīng)鏈服務(wù) 利豐貿(mào)易 供應(yīng)鏈管理 供應(yīng)鏈的融資 顧客需求 產(chǎn)品設(shè)計(jì) 產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 設(shè)計(jì)最佳供應(yīng)鏈方案 工廠(chǎng)的選擇和原材料的采購(gòu) 生產(chǎn)監(jiān)控 整合物流 辦理進(jìn)出口 文件 產(chǎn)品的組裝 分銷(xiāo)服務(wù) 庫(kù)存管理 融資 融資 融資 供應(yīng)鏈的融資 原材料供應(yīng)商 工廠(chǎng) 批發(fā)商 /進(jìn)口商 零售商 最終顧客 航空 /空運(yùn)公司 41 本資料來(lái)自 新華錦 北大縱橫 總之，利豐通過(guò)供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造價(jià)值，即實(shí)行“分散生產(chǎn)”，在香港從事諸如設(shè)計(jì)和質(zhì)量控制等高附加值業(yè)務(wù)，而把附加值較低的業(yè)務(wù)分配到其他最有可能的地區(qū)進(jìn)行生產(chǎn)，并協(xié)調(diào)整個(gè)供應(yīng)鏈 前期工作 設(shè)計(jì) 管理 后期工作 質(zhì)量控制 測(cè)試 利豐公司在香港地區(qū)進(jìn)行高附加值的前期和后期工作 原材料和其他部分的生產(chǎn) 管理 生產(chǎn) 利豐公司把附加值的中間段工作交給 7 500家供貨商去做，其中的 2 500家供貨商工作得非常積極 42 本資料來(lái)自 新華錦 北大縱橫 導(dǎo)讀 二 . 利豐集團(tuán)經(jīng)營(yíng)模式分析 二 香港利豐集團(tuán)經(jīng)營(yíng)模式分析 利豐集團(tuán) 簡(jiǎn)介 利豐出口采購(gòu)模式 利豐貿(mào)易 的收購(gòu) 利豐貿(mào)易 的信息化 供應(yīng)鏈管理 理論和概念 利豐貿(mào)易 三年計(jì)劃 43 本資料來(lái)自 新華錦 北大縱橫 并購(gòu)天祥洋行滿(mǎn)足客戶(hù)群體多樣化的需要，收購(gòu)后的三年計(jì)劃（ 96年－98年）的口號(hào)是“填補(bǔ)空間”。虛擬生產(chǎn)對(duì)工廠(chǎng)的設(shè)備和生產(chǎn)能力都有透徹的了解，甚至直接參與工廠(chǎng)各方面的管理。鑒于消費(fèi)者對(duì)可口可樂(lè)的宣傳品需求日增，為了統(tǒng)一可口可樂(lè)的市場(chǎng)推廣策略，集中和提升可口可樂(lè)宣傳商品的采購(gòu)能力，可口可樂(lè)公司需要監(jiān)管及控制一切有可口可樂(lè)商標(biāo)的產(chǎn)品。 利豐貿(mào)易的產(chǎn)品設(shè)計(jì)小組與可口可樂(lè)密切合作，在初步產(chǎn)品概念的基礎(chǔ)上進(jìn)行設(shè)計(jì)、上色和制造樣本等具體工作?？蛻?hù)給予利豐一個(gè)初步的產(chǎn)品概念，如產(chǎn)品的外形、顏色和質(zhì)量方面的要求等，由利豐為客戶(hù)指定一個(gè)完整的生產(chǎn)計(jì)劃，在香港從事設(shè)計(jì)和質(zhì)量控制等高附加值工作，把低附加值的業(yè)務(wù)分配到勞動(dòng)力成本較低的地方生產(chǎn)，這種模式，是一種價(jià)值增值的新方式 ?虛擬生產(chǎn)： 利豐直接充當(dāng)客戶(hù)供貨商的角色，直接與客戶(hù)簽訂采購(gòu)合同，供應(yīng)買(mǎi)家需要的產(chǎn)品。利豐貿(mào)易員工對(duì)各國(guó)貿(mào)易限制條例的了解使它能夠更有效的為客戶(hù)挑選合適的供貨商，即使一些新的貿(mào)易限制條例改變了客戶(hù)和供貨商之間的經(jīng)濟(jì)利益，利豐大規(guī)模的供貨商網(wǎng)絡(luò)幫助客戶(hù)迅速轉(zhuǎn)移生產(chǎn)基地 2. 國(guó)際網(wǎng)絡(luò)的管理和為客戶(hù)利益服務(wù)的公司架構(gòu) ? 在亞洲供貨商集中的地區(qū)設(shè)有辦事處，使所有的事業(yè)部都能利用利豐貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)中的任何供貨商。 16 本資料來(lái)自 新華錦 北大縱橫 利豐零售是利豐集團(tuán)自 20世紀(jì) 80年代以來(lái)與多個(gè)世界級(jí)機(jī)構(gòu)合作發(fā)展形成的業(yè)務(wù)單位，以現(xiàn)代化營(yíng)銷(xiāo)管理概念及技術(shù)經(jīng)營(yíng)不同形式的連鎖店，包括OK便利店及玩具反斗城 規(guī)模： 直至 2002年 10月，在香港已設(shè)有 160家分店，平均每日顧客人次達(dá) 40萬(wàn) 營(yíng)業(yè)額： 2001年全年約 13億港元，比 2000年上升了 14％ 盈利： 2001年獲利 6600萬(wàn)港元，比 2000年增長(zhǎng)36％ 2001年 ， OK便利店的控股公司利豐零售有限公司在香港創(chuàng)業(yè)板上市 2002年 ，被國(guó)際財(cái)經(jīng)雜志《福布斯》選為全球最佳 200家小企業(yè)之一，甄選條件包括業(yè)務(wù)盈利增長(zhǎng)和公司股價(jià)走勢(shì)等 2002年 11月 ，廣州首家 OK便利店正式開(kāi)業(yè)，標(biāo)志著“新一代便利店”的誕生，新店的嶄新?tīng)I(yíng)運(yùn)模式是專(zhuān)為廣州市場(chǎng)設(shè)計(jì)的 玩具反斗城，全球第一大玩具專(zhuān)業(yè)店，利豐零售擁有其在中國(guó)香港、中國(guó)臺(tái)灣、東南亞及中國(guó)大陸（部分）的經(jīng)營(yíng)和管理權(quán) 出售的商品： 玩具、嬰兒用品、兒童服飾、兒童圖書(shū)、糖果等貨品，產(chǎn)品種類(lèi)超過(guò) 10 000種 規(guī)模： 開(kāi)設(shè)玩具反斗城共 21家 ,香港 6家，臺(tái)灣 6家，新加坡 4家，吉隆坡 5家 玩具反斗城適應(yīng)顧客需要，建立了兼具娛樂(lè)性和趣味性的玩具專(zhuān)業(yè)店，重點(diǎn)建立商店品牌，開(kāi)發(fā)與眾不同的促銷(xiāo)活動(dòng)，并通過(guò)優(yōu)秀的采購(gòu)和物流程序，使玩具反斗城成為亞洲區(qū)內(nèi)最大的玩具專(zhuān)業(yè)店之一 OK便利店 玩具反斗城 17 本資料來(lái)自 新華錦 北大縱橫 利豐集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)狀況 二零零三年 港幣千元 二零零二年 港幣千元 增長(zhǎng)率 營(yíng)業(yè)額 42， 630， 510 37， 281， 360 % 毛利 3， 943， 420 3， 419， 108 % 主營(yíng)業(yè)務(wù)收入 1， 320， 216 1， 146， 863 % 占營(yíng)業(yè)額百分比 % % 占營(yíng)業(yè)額百分比 % % 股東應(yīng)占利益 1， 223， 118 1， 080， 468 % 占營(yíng)業(yè)額百分比 % 2. 90% 每股盈利 % 每股利息 35港幣 % 股東資金 4， 221， 902 3， 798， 020 每股凈資產(chǎn) 18 本資料來(lái)自 新華錦 北大縱橫 利豐集團(tuán)以“為世界各地企業(yè)和消費(fèi)者提供合適、合時(shí)和合價(jià)的消費(fèi)產(chǎn)品”為目標(biāo)，走過(guò)了近百年的歷程 1906年 1970s年 2001年 ?1906年在廣州成立首家從事對(duì)外貿(mào)易的華資公司 。 利豐經(jīng)銷(xiāo) 兩家零售連鎖店： OK便利店（在香港創(chuàng)業(yè)板上市） 玩具反斗城 利豐零售 利豐集團(tuán) 14 本資料來(lái)自 新華錦 北大縱橫 利豐貿(mào)易是集團(tuán)中歷史最悠久和最重要的部分，從事消費(fèi)產(chǎn)品的出口，以美國(guó)、歐洲和日本為主要的出口市場(chǎng)，采購(gòu)基地主要集中在亞洲；提供中介服務(wù)和整個(gè)出口貿(mào)易供應(yīng)鏈內(nèi)各種增值的多元化服務(wù)組合 北美洲75%歐洲21%南半球3%日本1%南亞7%中國(guó)大陸32%中國(guó)香港、中國(guó)臺(tái)灣、韓國(guó)42%東南亞11%南美1%非洲0%歐洲7%2001年出口市場(chǎng)分布 2001年采購(gòu)地域 15 本資料來(lái)自 新華錦 北大縱橫 利豐經(jīng)銷(xiāo)是由利豐集團(tuán)和其他四家金融投資機(jī)構(gòu)所組成，其核心業(yè)務(wù)是運(yùn)用供應(yīng)鏈管理的概念通過(guò)生產(chǎn)、物流和銷(xiāo)售為世界各地的品牌產(chǎn)品在亞太地區(qū)提供批發(fā)經(jīng)銷(xiāo)一站式的代理服務(wù) 利豐經(jīng)銷(xiāo)為全球超過(guò) 300家跨國(guó)公司提供服務(wù)，利用覆蓋主要零售點(diǎn)和其他渠道的分散網(wǎng)絡(luò)協(xié)助他們將產(chǎn)品分銷(xiāo)到亞太區(qū)的 20 000多個(gè)客戶(hù)處； 利豐經(jīng)銷(xiāo)的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)覆蓋 9個(gè)亞太國(guó)家和地區(qū)，聘用 6 000名員工，并擁有頗具規(guī)模的物流基建網(wǎng)絡(luò)，包括 40個(gè)物流中心。 浙江中大集團(tuán) 東方國(guó)際集團(tuán) 12 本資料來(lái)自 新華錦 北大縱橫 導(dǎo)讀 二 . 香港利豐集團(tuán)經(jīng)營(yíng)模式分析 利豐集團(tuán) 簡(jiǎn)介 利豐出口采購(gòu)模式 利豐貿(mào)易 的收購(gòu) 利豐貿(mào)易 的信息化 供應(yīng)鏈管理 理論和概念 利豐貿(mào)易 三年計(jì)劃 13 本資料來(lái)自 新華錦 北大縱橫 利豐集團(tuán)，一家以香港為基地的大型跨國(guó)商貿(mào)集團(tuán)，運(yùn)用供應(yīng)鏈管理的概念經(jīng)營(yíng)出口貿(mào)易、經(jīng)銷(xiāo)批發(fā)和零售三大核心業(yè)務(wù) 主要為歐美客戶(hù)，包括連鎖百貨店、超市及著名品牌公司等提供高增長(zhǎng)采購(gòu)服務(wù)。 ?進(jìn)入 90年代來(lái)，上海加快實(shí)施 “ 開(kāi)放開(kāi)發(fā)浦東 ” 和 “ 建設(shè)國(guó)際經(jīng)濟(jì)、金融、貿(mào)易中心 ” 的發(fā)展戰(zhàn)略。從此，中大股份從定向募集公司成為全國(guó)上市公司，從商品市場(chǎng)進(jìn)入到資本市場(chǎng)。 中化進(jìn)出口集團(tuán) 中糧進(jìn)出口集團(tuán) 11 本資料來(lái)自 新華錦 北大縱橫 面對(duì)困境，近年來(lái)，各大型國(guó)有進(jìn)出口公司紛紛謀求改革，尋找出路（續(xù)） ?第一次飛躍： 1992年 11月 18日 ，以原浙江省服裝進(jìn)出口公司為主要發(fā)起人，聯(lián)合中國(guó)紡織品進(jìn)出口總公司、中國(guó)銀行杭州信托咨詢(xún)公司、交通銀行杭州分行發(fā)起成立了浙江中大集團(tuán)股份有限公司，成為全國(guó)第一家外貿(mào)股份制試點(diǎn)企業(yè)，實(shí)現(xiàn)了從傳統(tǒng)專(zhuān)業(yè)外貿(mào)公司向綜合性外貿(mào)公司的跨越。 ?第二次大變革 ， 從 1999年開(kāi)始 ， 中糧實(shí)施重組改制上市 ， 向國(guó)際知名跨國(guó)公司的奮斗目標(biāo)邁進(jìn) 。 “培育一種能力 ” ，就是培育以流通領(lǐng)域增值服務(wù)為主要手段的核心競(jìng)爭(zhēng)能力； “ 進(jìn)行兩個(gè)延伸 ” ，就是向產(chǎn)業(yè)鏈的上下游延伸，有機(jī)兼容國(guó)內(nèi)外兩個(gè)市場(chǎng)，形成大商品一體化經(jīng)營(yíng)模式； “ 建立三大支柱 ” ，就是要在鞏固和發(fā)展傳統(tǒng)進(jìn)出口業(yè)務(wù)的同時(shí)，積極進(jìn)入高科技產(chǎn)業(yè)投資和金融服務(wù)領(lǐng)域，建立中化三大核心價(jià)值支柱。 但由于東南亞金融危機(jī)的影響，這一試點(diǎn)工作流產(chǎn)。 ?我國(guó)國(guó)有外貿(mào)企業(yè)人浮于事、 冗員偏多情況更為嚴(yán)重 ： 在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，國(guó)有外貿(mào)企業(yè)由于享有壟斷經(jīng)營(yíng)權(quán)而獲益甚高，而且還有出國(guó)出境機(jī)會(huì)，許多有背景有關(guān)系的人紛紛往國(guó)有外貿(mào)公司里擠，造成國(guó)有外貿(mào)企業(yè)人員嚴(yán)重過(guò)剩。 ?我國(guó)國(guó)有外貿(mào)企業(yè)缺乏自有 的名牌商品 國(guó)有外貿(mào)企業(yè)的 “ 買(mǎi)斷制 ” 和 “ 收購(gòu)制 ” 經(jīng)營(yíng)模式?jīng)Q定了其不擁有自己名牌的商品 .在當(dāng)前原有的經(jīng)營(yíng)模式發(fā)生動(dòng)搖、新型的外貿(mào)代理關(guān)系尚未確立，國(guó)有外貿(mào)企業(yè)很難真正實(shí)施以名牌商品拓展國(guó)際市場(chǎng)的以質(zhì)取勝戰(zhàn)略。允許外商在我部分地區(qū)設(shè)立獨(dú)資出口采購(gòu)中心，從事境內(nèi)產(chǎn)品的采購(gòu)出口業(yè)務(wù)及相關(guān)的配套服務(wù)，而且