【正文】 48% 從前比較濃；專業(yè)化改革中的問題造成人心渙散； 企業(yè)越困難越具有可塑料性； 明確 25% 艱苦奮斗，愛國奉獻；工資，房子，待遇優(yōu)厚；沿 襲計劃體制作法；為客戶提供滿意服務； 注：訪談 57人，有效回答 44份 表 5：關于中遠集團經(jīng)營理念的訪談分析 調(diào)查結果 百分比 代表性說法 不知道 29% 經(jīng)營方向總在變化， 說不清楚；解決富余職工安置，要管理又要經(jīng)營 不明確 36% 以效益為中心，穩(wěn)定大局，成本控制，改革，國家 利益至上，爭創(chuàng)行業(yè)一流 明確 36% 穩(wěn)定效益、安全，客戶服務，使顧客滿意，以航運 為主，為國家利益服務，以客戶為中心 注：訪談 57人，有效回答 31人 表 6：中遠管理機制問題的訪談匯總 您認為中遠的管理機制（流程）哪些是有效的？哪些需要改進？為什么？ 有效的 需改進的 原因 ? 財務管理系統(tǒng) ? 船舶管理系統(tǒng) ? 比較完整的辦公程序 ? 中散對船員管理有效 ? 制約機制規(guī)范 ? 集體決策 ? 支票管理 ? 運費回收 總部的功 能 ? 集團總部未能發(fā)揮組織、協(xié)調(diào)作用，下屬公司資源不能共享，存在內(nèi)部競爭 ? 總部各職能部門對下屬公司公司多頭領導 ? 總部應由管理型向經(jīng)營型轉(zhuǎn)化 監(jiān)督機制 ? 制度的制訂與執(zhí)行難于統(tǒng)一 ? 制度化管理薄弱 ? 加強審計，避免報表虛假 ? “抓小放大”的管理，缺乏有效控制 人才機制，選聘，激勵 ? 對下屬企業(yè)實行“工資總額制”限制了下屬企業(yè)對優(yōu)秀員工的激勵 ? 以規(guī)模為基礎確定各下屬公司的工資水平，導致為擴大規(guī)模盲目投資 ? 選聘人才機制不靈活，必須經(jīng)過集團人才中心 ? 用人觀念太傳統(tǒng) ? 集團總部人員變化太快 ? 非航運專業(yè)管理人員比例低 ? 船公司 人員素質(zhì)低 組織結構、 職能 ? 組織層次太多，反應慢，決策時間長 ? 管理環(huán)節(jié)過多：例如文件審批 ? 條塊管理不能很好地結合 注：共分析訪談紀要 38份，未回答 8份，無效回答 2份，有效回答 28份。二級公司需要總部決定的決策，就常常要先通過部門協(xié)調(diào)會議，或必須上報總裁辦公會議協(xié)商解決。 回答頻率注：訪談問卷 38 份，有效回答 30 份能力上級提名，測評考核老板印象關系 + 能力其它 6 6 5 5 4 2 1 1業(yè)績關系總部重關系，子公司重能力 圖 5：訪談分析 但是，調(diào)查也顯示，現(xiàn)在的中遠集團人事政策無法真正激勵和留住優(yōu)秀人才，關鍵人才流失傾向值 得關注（見表 2）。 ? 由于基礎數(shù)據(jù)差，成本不實，資產(chǎn)不實等原因，現(xiàn)行財務數(shù)據(jù) /指標并不能真實反映業(yè)績，監(jiān)控和考核往往失去意義。 ? 對二級公司績效審計滯后，有時發(fā)現(xiàn)問題后，獎勵已兌現(xiàn)或離任評估已經(jīng)完成。 99 航運公司考核指標分數(shù)表管理指標（管理部為主） 分數(shù) 6 4 2 3 2 4 4生產(chǎn)經(jīng)營指標（運輸部為主） 分數(shù)貨運量貨運周轉(zhuǎn)量營運率載重量、箱位利用率財務指標（財金部為主） 分數(shù)國有資產(chǎn)保值、增值率陸上產(chǎn)業(yè)利潤總額運費回收率還貸指標完成率船隊管理收入成本率質(zhì)量管理客戶評價滿意率 6 7 7 3 4 5 1 0 5 1 0 5 1 0航行率投資回報率利潤總額安全指標管理基礎工作陸上產(chǎn)業(yè)管理 現(xiàn)行考核體系主要問題為： ? 各類指標分別由不同部門提出，由不同部門的考核，指標內(nèi)在關聯(lián)性被嚴重忽視，有些指標甚至矛盾，如 貨運量與貨運周轉(zhuǎn)量之間存在矛盾，國有資產(chǎn)保值增值率與還貸指標完成率之間存在矛盾等； 圖 3：考核指標圖示 8 ? 考核方式通常是由下屬相應部門上報材料，有應付之嫌，很難對 二級子公司做真實評價。 7 涉及方面 有代表性的說法 總部管理得過細，且采用行政命令式計劃經(jīng)濟運行 方式 放權不夠 大小投資項目都要經(jīng)總部審批 下屬公司聘用人才必須經(jīng)過人力資源中心 利潤指標硬性分派，忽視下屬公司利益 權限不清，責任不明 缺乏規(guī)范性規(guī)定 權限分配不清 總部未發(fā)揮戰(zhàn)略導向作用 下屬公司獨立經(jīng)營，各自為政 總部控制力不強 下屬公司之間存在競爭 4．考核方式單一、指標沖突 從考核指標體系看，中遠對二級子公司的控制更多的是以行政手段而不是以資產(chǎn)為紐帶。 3．對二級公司的多頭管理中職能的交叉過多，管理責任分割。一是計劃經(jīng)濟模式下行政管理部門權力分割相互制約弊病的延續(xù)，也是對國務院部門對口匯報的某種需要；二是集團成立后，原來的部門逐步承擔了陸上產(chǎn)業(yè)及船運相關業(yè)的管理工作，而并沒有對這些部門的管理能力做適當?shù)臋z驗。戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏可實施性的主要原因是： ? 戰(zhàn)略制定者和實施者的責任不明確， 盡管制訂規(guī)劃時也要求二級子公司上報資料，但在戰(zhàn)略形成具體過程中，二級和三級公司決策經(jīng)營人員參與戰(zhàn)略制定的程度遠遠不夠，沒有能形成對戰(zhàn)略實施的責任感，也不會對實施是否成功負責。從中遠的情況看，將買、造船 決策權下放到二級船公司更有利于實現(xiàn)這些要求。在買、造船的過程中，權力與責任轉(zhuǎn)換多次，致使沒有任何一個部門、任何一個人會對新造船的成本與技術負責到底。表現(xiàn)在買、造船的技術與船型的決策，二級公司用人的決策，具體的工資傾斜政策等方面。因此或多或少帶有原有的行政管理模式的弊端。集團上下具有較強的改革、創(chuàng)新、求實意識。但值得注意的是，集團的總體人才優(yōu)勢正在迅速弱化。（見魏家?？偛?1999 年 7 月 12 日發(fā)表在 “中國遠洋 ”的文章） 2．較為有力的資源調(diào)配手段 由于集團形成歷史基礎較好，集團總部對重要人 事安排、重要投資項目決策和資金等經(jīng)營資源的調(diào)配有有效的手段和充分的權限。集團資產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)分布為：遠洋航運業(yè)及其相關產(chǎn)業(yè)約占 59％，房地產(chǎn)約占 4％，貿(mào)易約占 2％，工業(yè)約占 2％，其他（總部）約占 33％。此外，還對中遠駐海外機構進行了以“變管理型為經(jīng)營型”為主旨的改革。大力發(fā)展陸上產(chǎn)業(yè)、服務業(yè)和空運業(yè)，以分擔航運業(yè)的風險。此后，在國家的認可下按照國際慣例制訂了“貸款買船，負債經(jīng)營，盈利還貸，自我發(fā)展”的戰(zhàn)略方針。 .....................................6 4．考核方式單一、指標沖突 ............................................................................................7 5．人力資源管理系統(tǒng)亟需改進，以強化對員工的全方位激勵 .........................................9 6．副總裁主要負責總部各部門工作，分管二級公司工作少，角色不明，權責不等 ...... 10 7．企業(yè)文化和經(jīng)營觀念模糊，集團凝聚力下降 ............................................................. 10 第二節(jié)、 改進 中遠集團組織管理模式 的指導原則 .................................................................. 13 （一）適應現(xiàn)代化大 企業(yè)集團管理控制的需要 .................................................................. 13 1．現(xiàn)代化大企業(yè)集團管理模式設計的一般原則 ............................................................. 13 2．可供借鑒的國內(nèi)外大型企業(yè)集團典型管理模式 ......................................................... 14 3．跨國經(jīng)營的國際大企業(yè)通常采用的三種組織結構形式 .............................................. 17 （二）適應航運主業(yè)競爭戰(zhàn)略和多元化發(fā)展的需要 ........................................................... 20 1．世界航運市場上的競爭態(tài)勢 ....................................................................................... 20 2．中遠在本土競爭中面臨的挑戰(zhàn) ................................................................................... 21 3．中遠集團以中集為主推行“營銷一體化”面臨的問題 .............................................. 21 4．中遠集團管理模式調(diào)整的方向 ................................................................................... 22 （三）適應中遠集團轉(zhuǎn)制和建立多元投資體制的需要 ....................................................... 22 （四）中遠集團管理模式和總部功能調(diào)整的設想 .............................................................. 23 1．總部結構調(diào)整的原則 .................................................................................................. 23 2．總部機構重組后主要增值服務手段 ............................................................................ 24 3．中遠集團組織結構設計構思 ....................................................................................... 24 4．循序漸進推進集團公司全面改制 ............................................................................... 25 第三節(jié) 中遠集團管理模式和總部功能調(diào)整的具體建議 ......................................................... 27 （一）六項調(diào)整 .................................................................................................................. 27 1．總部功能調(diào)整 ............................................................................................................. 27 2．強化財務部門的全面計劃、預算和監(jiān)控職能 ............................................................. 30 3．建立新的考核體系 ..................................................................................................... 30 4． 加強集團文化和品牌的管理功能 ............................................................................... 31 5．強化副總裁的業(yè)績責任，設立戰(zhàn)略發(fā)展委員會 ......................................................... 32 6．成立專業(yè)化機構從事集團內(nèi)資源重組及資產(chǎn)托管、經(jīng)營業(yè)務 ................................... 33 （二）四大關鍵流程 .......................................................................................................... 35 1．戰(zhàn)略規(guī)劃設計的流程 .................................................................................................. 35 2． 預算控制的流程 ......................................................................