【正文】 審核、評估結(jié)果 M 臠 S 芓 N I N GF O RR E T NI NG S VI L K 臨O RG AN IS A T IO NE NS M 臠L AN G S IGT IND E V 芌 E ND E 臨P ri nt d a to : 12 /8/ 9 5I N D I V I D U EL LE M 臠If 鴏 g e an s v ars o mr 錮 etK v an titat iv eK v al itat iv eV 艷 T A K TI V I TE TS P LA N ER豮 o n o mi s k e rammerRes so u rcerS T IL L IN GS T IL L IN G S IN D E H A V E R D A T OC O R P O A T ERE S O U R C E S G R O U P 169。 確保公司治理及財(cái)務(wù)制度與流程的高效運(yùn)作 為了更好協(xié)助企業(yè)經(jīng)營者迎接經(jīng)營環(huán)境劇烈競爭之挑戰(zhàn)，財(cái)務(wù)部門應(yīng)從以往的單純處理公司賬務(wù)的記賬員的角色，轉(zhuǎn)變?yōu)闇贤ㄕ?、守護(hù)者及事業(yè)伙伴。 財(cái)務(wù)管理對業(yè)務(wù)活動的管控以結(jié)果反饋為主，要朝事前預(yù)測、事中控制、事后反饋的方向努力。 董事局、監(jiān)事會目前由經(jīng)營層組成，長遠(yuǎn)來看，應(yīng)引入外部專家人選 內(nèi)部控制體系薄弱，僅停留在財(cái)務(wù)審計(jì)階段 人員缺位，部門尚未組建 21 辦公室作為綜合服務(wù)職能部門，必須時刻注意不要淪為單純的后勤部門 增值性服務(wù)職能 保障性服務(wù)職能 ?質(zhì)量體系建設(shè)與規(guī)范化管理 ?品牌管理 ?資質(zhì)管理 ?信息共享 ?法律服務(wù) ?公共關(guān)系與社會形象建設(shè) ?會議組織 ?后勤事務(wù) ?文檔管理 ?接待任務(wù) ?行政辦公用品采購 ?。 ?必須進(jìn)行層層授權(quán)，讓專業(yè)人做專業(yè)事。 –房地產(chǎn)開發(fā)是 DDW集團(tuán)未來做大做強(qiáng)的重要支撐，目前又是集團(tuán)的最薄弱環(huán)節(jié)。 資源 優(yōu)化 主導(dǎo) 產(chǎn)業(yè) –人力、財(cái)力、物力沒有發(fā)揮最大效益（如人力資源）。 —— 查爾斯 ?高效的管理手段 欠缺，以及如何合理授權(quán)和規(guī)范化管理 9 XX調(diào)研發(fā)現(xiàn)， DDW集團(tuán)對未來可能的發(fā)展困境還沒有做好準(zhǔn)備，存在得過且過與小富即安現(xiàn)象 DDW集團(tuán) 如何處理這些問題？ 核心領(lǐng)導(dǎo)層如何轉(zhuǎn)變觀念達(dá)成共識 –高管的管理適應(yīng)性問題 –管理理念轉(zhuǎn)變 –自我身份轉(zhuǎn)變 –管理思路不成體系，不能自覺自發(fā)的做事情 目標(biāo)層層分解與考核制度 – 公司如何建立從董事長到總經(jīng)理、到副總、到中層、直至一般員工的業(yè)績目標(biāo)責(zé)任制？ – 對管理權(quán)的賦予與轉(zhuǎn)授 – 對人員考核與升降 – 對目標(biāo)管理與審核 如何強(qiáng)調(diào)集團(tuán)母子公司管理 –母公司與子公司的權(quán)限如何界定 –母公司如何對子公司進(jìn)行戰(zhàn)略控制 –母子公司如何建立協(xié)同性 組織架構(gòu)與職位責(zé)任 –公司將來的發(fā)展與組織架構(gòu)如何匹配 –集團(tuán)化進(jìn)程與資本運(yùn)作如何銜接 –不同性質(zhì)的業(yè)務(wù)中職能部門的作用 –業(yè)務(wù)程序中各部門各司什么職責(zé) 10 DDW集團(tuán)近年來經(jīng)營業(yè)績高速增長，管理水平不斷提升，整體呈現(xiàn)良好發(fā)展態(tài)勢。 ?DDW集團(tuán)企業(yè)的歷史成功經(jīng)驗(yàn)在不斷的挖掘、總結(jié)，有利于 DDW集團(tuán)認(rèn)清自身的優(yōu)缺勢，合理配置企業(yè)資源，發(fā)揮核心競爭力的作用。從偉海拉鏈的發(fā)展中，我們看到 DDW集團(tuán)已經(jīng)形成和積累的核心優(yōu)勢。 1 上海 XX管理咨詢有限公司 二零零六年九月 浙江 DDW集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目 管理診斷報(bào)告 2 前 言 ?本次深入診斷 ， XX咨詢更加客觀地認(rèn)識到 DDW集團(tuán)目前在發(fā)展中存在的各種問題和矛盾 ， 以及這些問題和矛盾的產(chǎn)生邏輯； ?本次診斷報(bào)告出于不回避矛盾 ， 以事實(shí)為依據(jù) ， 只對事不對人的原則 ， 力求全面揭示 DDW集團(tuán)內(nèi)部管理問題； ?診斷是為了通過發(fā)現(xiàn)問題 ， 幫助 DDW集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)識到這些問題背后的根源 ，共同尋找個性化的解決方案 ， 使公司在新的發(fā)展階段把握機(jī)遇 ， 實(shí)現(xiàn) DDW集團(tuán)的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)； ?XX咨詢此次管理診斷 ， 將從問題梳理提出 、 問題解剖分析和問題解決思路框架三個方面對診斷的結(jié)果進(jìn)行闡述 ， 以幫助 DDW集團(tuán)更好地認(rèn)識和解決問題 。 日 一 二 三 四 五 六 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1 2 3 4 5 6 階段 1 階段 2 階段 3 項(xiàng)目啟動與訪談階段：召開項(xiàng)目啟動大會，商定項(xiàng)目整體進(jìn)度，展開訪談?wù){(diào)查，收集資料，提交駐點(diǎn)階段工作報(bào)告 資料分析與整合階段：匯總分析調(diào)研資料，發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的表象問題，歸納總結(jié)本質(zhì)與規(guī)律，以求找出“ 最重要的、最根源性的和最有迫切性 的問題 報(bào)告匯報(bào)與研討階段：形成診斷報(bào)告，向 DDW集團(tuán)進(jìn)行專題匯報(bào)，階段性工作成果宣講研討，整合意見，修改完善 6 DDW集團(tuán)成長歷程回顧 吳仲清擔(dān)任通訊建筑安裝公司經(jīng)理 1994年四月 改組為有限責(zé)任公司 湖州DDW集團(tuán)成立 更名為浙江DDW建設(shè)集團(tuán)有限公司 更名為浙江DDW集團(tuán)有限公司，增設(shè)浙江 DDW建設(shè)集團(tuán)有限公司 1996年六月 1996年十二月 2023年六月 2023年八月 7 DDW集團(tuán)在十多年發(fā)展中積累的關(guān)鍵成功因素 核心能力是組織所獨(dú)有的、作為一個整體區(qū)別于個體所具備的，足以形成競爭優(yōu)勢的能力。 現(xiàn)在的 DDW集團(tuán) 未來不斷發(fā)展壯大的 DDW集團(tuán) ?集團(tuán)總部空心化，關(guān)鍵重要職能缺位，下屬企業(yè)之間沒有形成合力 ?人員結(jié)構(gòu)老化、知識落后，整體素質(zhì)不高，不能適應(yīng)未來市場激烈的競爭 ?集團(tuán)缺乏顯著優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，拓展湖州以外市場存在難度。 ?DDW集團(tuán)自誕生之日起，就在市場夾縫中求生存，近年隨著良好政企關(guān)系和湖州業(yè)內(nèi)知名度，發(fā)展環(huán)境略為輕松，但所從事的多個產(chǎn)業(yè)競爭過度激烈。 XX咨詢希望達(dá)成的項(xiàng)目目標(biāo) 某階段的內(nèi)外部環(huán)境 新階段的內(nèi)外部環(huán)境 能力 實(shí)踐 成功經(jīng)驗(yàn) 提升后的能力 拋棄不適應(yīng)的內(nèi)容 實(shí)踐 繼承、發(fā)揚(yáng) 新的成功 環(huán)境變遷 使你達(dá)到現(xiàn)在位置的東西不會使你永遠(yuǎn)保持現(xiàn)在的位置。 13 產(chǎn)品經(jīng)營型 多元集團(tuán)化 產(chǎn)業(yè)經(jīng)營型 單一產(chǎn)業(yè)型 復(fù)合產(chǎn)業(yè)型 中小規(guī)模 大規(guī)模 粗放型 集約型 戰(zhàn)略型 從公司規(guī)模和類型來看， DDW集團(tuán)處在一個關(guān)鍵的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期 14 DDW集團(tuán)資源優(yōu)化不良，主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)不強(qiáng)，缺乏核心競爭力，導(dǎo)致綜合能力差。 主業(yè) 市場 –外部市場開拓不力，難以走出湖州市場。 企業(yè)發(fā)展的階段 指揮型 教練型 支持型 授權(quán)型 ?隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，創(chuàng)業(yè)者已難以事必躬親，但此時缺乏相應(yīng)的關(guān)鍵性人才，因此仍然需要保持高指揮性，同時也對員工進(jìn)行高支持，培育人才團(tuán)隊(duì)，同時保證業(yè)務(wù)順利完成 ?創(chuàng)業(yè)者已難以直接指揮，而進(jìn)行更多的授權(quán)，但為保證業(yè)務(wù)能夠順利完成，仍然需要提供較高的支持。 18 19 缺乏有效的權(quán)限管理工具為權(quán)限管理體系提供支持，很難形成清晰分權(quán)管理體系 缺少明確的管理制度 缺少嚴(yán)格的計(jì)劃 /預(yù)算管理 缺少簡潔清晰的流程 ?由于缺少管理工具，哪些事情可以自己做主，哪些需要請示批準(zhǔn)，取決于個人判斷 ?一些已經(jīng)下放的權(quán)利，由于沒有管理工具對權(quán)利進(jìn)行管理，相對更加混亂，造成頂層更加不放心權(quán)利的下放 ?管理制度中缺少對管理人員管理權(quán)限的規(guī)定 ?職位說明書已編制 ?計(jì)劃的制定缺乏針對性 ?缺乏預(yù)算體系，計(jì)劃體系無法與預(yù)算體系配合 ?由于集團(tuán)管理模式經(jīng)常變動，缺乏明確到部門到崗位的業(yè)務(wù)流程 ?部門間的服務(wù)支持關(guān)系不夠明確，造成流程上的混亂 20 集團(tuán)層面組織機(jī)構(gòu)調(diào)整過于頻繁 ,部分重要職能欠缺 缺乏支持公司發(fā)展的 投資管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運(yùn)作 等關(guān)鍵職能。財(cái)務(wù)活動延伸到業(yè)務(wù)端，使財(cái)務(wù)可通過系統(tǒng)追溯到任一筆交易，對進(jìn)行業(yè)務(wù)活動的監(jiān)控 23 財(cái)務(wù)部門角色面臨轉(zhuǎn)變 在企業(yè)中扮演的功能 財(cái)務(wù)會計(jì)及報(bào)告 經(jīng)營者可信任之顧問 經(jīng)營者之事業(yè)伙伴 經(jīng)營團(tuán)隊(duì)成員 記賬員 溝通者 守護(hù)者 事業(yè)伙伴 對企業(yè)的責(zé)任 低 高 低 高 以最低成本處理財(cái)會交易，定期有效率的結(jié)賬與提供財(cái)務(wù)報(bào)表。 24 管理模式 管理效益 第一階段 第二階段 資金監(jiān)控 監(jiān)督資金流向 掌握資金信息 資金計(jì)劃性 防止資金失控 業(yè)務(wù)結(jié)算 多頭變一頭 降低內(nèi)部欠款 統(tǒng)一外部結(jié)算 提高周轉(zhuǎn)率 資金融通 內(nèi)部資金融通 完善銀企關(guān)系 籌資渠道多元化 實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng) 投資職能 形成資金統(tǒng)籌 安全性 時效性 流動性 盈利性 三性均衡 國際調(diào)控 風(fēng)險(xiǎn)管理 資金轉(zhuǎn)移 跨國調(diào)撥 銀行先進(jìn)技術(shù) 統(tǒng)收統(tǒng)支 /備付金 /結(jié)算中心 以效益為前提 以效率為導(dǎo)向 以管理為重點(diǎn) 內(nèi)部銀行 /財(cái)務(wù)公司 資金是企業(yè)的血液，資金管理將扮演更加重要的角色 25 缺乏與績效管理相配套的財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系 績效管理 人力資源規(guī)劃 基礎(chǔ)性指導(dǎo)政策、方針、原則 組織管理 培訓(xùn)管理 崗位設(shè)計(jì) 工作說明書 工作標(biāo)準(zhǔn) 培訓(xùn)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn) 目標(biāo)管理 預(yù)算管理 工作目標(biāo) 財(cái)務(wù)目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn) 激勵管理 薪酬管理 培訓(xùn)體系 成長管理 績效考核表現(xiàn) 發(fā)展不足或欠缺，提出培訓(xùn)要求 薪酬發(fā)放依據(jù) 成長管理優(yōu)化，規(guī)范信息 注：績