【正文】 以及對(duì)核心人才的評(píng)估，尋找個(gè)人的素質(zhì)差距。 素質(zhì) 模型 培訓(xùn)與發(fā)展 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 績(jī)效管理 后備干部培養(yǎng)計(jì)劃 薪酬體系 招聘和選拔 面試前： 確定擬招聘的崗位和職責(zé)、界定崗位所需的素質(zhì)、根據(jù)素質(zhì)要求設(shè)計(jì)相關(guān)問題和評(píng)價(jià)表、挑選候選人； 面試中： 運(yùn)用行為事件訪談和行為解碼來識(shí)別人才素質(zhì)； 面試后： 將通過行為事件訪談和解碼而了解到的候選人的素質(zhì)與擬招聘的崗位的素質(zhì)要求進(jìn)行比對(duì)，從而挑選出與崗位要求最匹配的合適人選。 具體表現(xiàn)在： 選拔與招聘 人才盤點(diǎn) 人才梯隊(duì)規(guī)劃 績(jī)效管理 薪酬管理 …… 領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型基礎(chǔ)理論介紹 32 素質(zhì) 定義： 在一個(gè)特定的崗位、組織、文化中，可以區(qū)分卓越績(jī)效表現(xiàn)和普通績(jī)效表現(xiàn)的行為特點(diǎn)。 23 華潤(rùn)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的目標(biāo) 五年內(nèi)培養(yǎng) 600名受到業(yè)內(nèi)高度尊重的經(jīng)理人隊(duì)伍；近期目標(biāo)是啟動(dòng) 60 班，這是為期 18個(gè)月的綜合領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目，培養(yǎng)利潤(rùn)中心及集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的后備隊(duì)伍。 但伴隨著業(yè)務(wù)的成長(zhǎng) ， “ 創(chuàng)業(yè)家情結(jié) ” 也成為進(jìn)一步成長(zhǎng)的羈絆： 驕傲自滿 ， 沾沾自喜 ， 熱衷于樹立個(gè)人權(quán)威 股東意識(shí)淡漠 ， 將事業(yè)成功歸為自己的功勞 ， 視經(jīng)理人隊(duì)伍為自己的私有財(cái)產(chǎn) 當(dāng)初打天下的同志 ， 搞得不團(tuán)結(jié) ， 甚至走向分裂 ， 組織氛圍差 工作雖富有激情 ， 但作風(fēng)獨(dú)斷專行 ， 聽不進(jìn)別人的意見 ， 對(duì)下屬簡(jiǎn)單粗暴 固步自封 ， 沉湎于過往的成績(jī)和經(jīng)驗(yàn) ， 無法超越自我 事必躬親 ， 不放手 ， 不授權(quán) ， 不培養(yǎng)接班人或長(zhǎng)期培養(yǎng)不出接班人 ， 感覺自己不可替代 業(yè)務(wù)雖仍在快速成長(zhǎng) ， 但已現(xiàn)隱憂 創(chuàng)業(yè)家情結(jié) 15 有些經(jīng)理人在華潤(rùn)有很長(zhǎng)的工作經(jīng)歷 ， 成為業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)后 ， 沒有及時(shí)轉(zhuǎn)型成為職業(yè)經(jīng)理人 ， 仍然殘留著濃重的股東代表心態(tài)： 工作作風(fēng)表面 、 浮躁 ， 市場(chǎng)意識(shí)淡漠 ， 不深入鉆研業(yè)務(wù) ， 對(duì)市場(chǎng)沒有感覺 以股東代表自居 ， 沒有大局觀 ， 沒有整體意識(shí) ， 永遠(yuǎn)只在自己的位臵和角度看待集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)和員工 、 同事 ， 對(duì)集團(tuán)的制度 、 流程臵若罔聞 ， 對(duì)下面擺出老板的架子 ， 官僚習(xí)氣重 有的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)和品牌都很好 ， 具備行業(yè)領(lǐng)先的條件 ， 但因思想封閉 、 開拓力不足 ， 發(fā)展緩慢 ， 喪失了大好機(jī)會(huì) 喜歡空話 、 套話；說的多 ， 做的少；一說就大 ， 一做就小 保位臵 ， 守?cái)傋?， 缺乏冒險(xiǎn)和創(chuàng)新意識(shí) 股東代表心態(tài) 16 由于業(yè)務(wù)高速擴(kuò)張 ， 很多同事沒有經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的訓(xùn)練 ， 沒有及時(shí)完成思維和角色轉(zhuǎn)換 ， 就較早的走上了較重要的領(lǐng)導(dǎo)崗位 ， 因而表現(xiàn)出諸多不適應(yīng)性： 關(guān)注具體問題 ， 樂于當(dāng)救火隊(duì)員 ， 缺乏通過管理體系建設(shè)解決問題的意識(shí)和能力 ， 不善于用組織的力量來系統(tǒng)地解決問題 關(guān)注業(yè)務(wù)多 ， 關(guān)注團(tuán)隊(duì)少 ， 不授權(quán) ， 班子不團(tuán)結(jié) ， 后繼乏人 戰(zhàn)術(shù)意識(shí)強(qiáng) ， 戰(zhàn)略思維弱 ， 缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)謀劃能力 隨著企業(yè)規(guī)模增長(zhǎng) ， 疲于奔命 ， 力不從心 超級(jí)業(yè)務(wù)經(jīng)理作風(fēng) 17 華潤(rùn)人享受四海一家的兄弟情誼 ， 但如果這種兄弟情誼是建立在缺乏坦誠(chéng)的基礎(chǔ)上 ， 則會(huì)毀掉我們的事業(yè)： 我們尚未真正建立起一套簡(jiǎn)單 、 直接 、 坦誠(chéng)的工作氛圍 。 如果不進(jìn)行能力建設(shè) 、 不培養(yǎng)人才 ， 不僅不能持續(xù)發(fā)展 ， 連生存都是問題 我們已經(jīng)進(jìn)入的行業(yè) ， 持續(xù)增長(zhǎng)的能力有嗎 ？ 盈利增長(zhǎng)是否伴隨營(yíng)業(yè)額的增長(zhǎng)而增長(zhǎng) ？ 是否回報(bào)伴隨著營(yíng)業(yè)額的增長(zhǎng)而增長(zhǎng) ？ 而往往營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)而盈利持續(xù)不增長(zhǎng) ， 這是一個(gè)危險(xiǎn)的信號(hào)： “ 企業(yè)臨界 ” 當(dāng)習(xí)慣一線作戰(zhàn)的經(jīng)理人，突然面對(duì)人才培養(yǎng)、組織發(fā)展、核心競(jìng)爭(zhēng)力打造這些全新的任務(wù)，是否還像一線作戰(zhàn)那樣游刃有余？ 持續(xù)增長(zhǎng)的需要 11 大量的事實(shí)證明 ， 從成熟走向卓越的企業(yè)其背后真正的原因在于卓越文化的形成 ， 而這種文化才是真正推動(dòng)企業(yè)走向成熟的根本 伴隨企業(yè)增長(zhǎng) ， 人員增加了 ， 文化卻稀釋了；亞文化強(qiáng)化 ，主流文化弱化；同一個(gè)華潤(rùn) ， 不同的文化 一把手是文化的塑造者和傳播者 ， 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)組織文化 、 組織氛圍和業(yè)績(jī)表現(xiàn)有決定性的影響 一流的企業(yè)一定有一流的企業(yè)文化，作為文化的塑造和傳播者，我們領(lǐng)導(dǎo)人準(zhǔn)備好了嗎？你是如何做的？ 創(chuàng)造優(yōu)秀企業(yè)文化的需要 12 華潤(rùn)走過七十余年光輝歷程 ， 歷史上我們贏得無數(shù)掌聲 成為受人尊重的企業(yè)是我們新的追求 歷史證明 ， 大型企業(yè)往往成為推動(dòng)社會(huì)文明的重要力量 未來我們不僅為國(guó)家貢獻(xiàn)物質(zhì)財(cái)富 ， 更要貢獻(xiàn)精神財(cái)富 除了經(jīng)濟(jì)財(cái)富，我們還能拿什么奉獻(xiàn)給社會(huì)？ 成為受人尊重的企業(yè)的需要 13 創(chuàng)業(yè)家情結(jié) 股東代表心態(tài) 超級(jí)業(yè)務(wù)經(jīng)理作風(fēng) 和諧背后的不坦誠(chéng) 公司政治 華潤(rùn)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人五大現(xiàn)象 14 華潤(rùn)集團(tuán)主營(yíng)行業(yè)有今天的市場(chǎng)地位 , 離不開創(chuàng)業(yè)家的拚勁 、 激情 、 智慧和膽識(shí) 。 華潤(rùn)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展整體思路 22 華潤(rùn)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的使命 為集團(tuán)培養(yǎng)受到國(guó)際業(yè)內(nèi)高度尊重的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，并逐漸形成適合經(jīng)理人發(fā)展的文化和制度環(huán)境，將華潤(rùn)打造成為經(jīng)理人價(jià)值最大化的平臺(tái)。 27 華潤(rùn)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的三個(gè)階段 28 第一階段 —— 建立領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型 華潤(rùn)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)模型 29 第二階段 —— 建立測(cè)評(píng)發(fā)展中心 建立基于集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的測(cè)評(píng)中心，在模擬的基礎(chǔ)上進(jìn)行 深度測(cè)評(píng)，提升經(jīng)理人的自我覺察能力，并進(jìn)行反饋輔導(dǎo) 引進(jìn)其它輔助性測(cè)評(píng)工具，用于不同層面人員的選拔與發(fā)展等 開展綜合性培訓(xùn)項(xiàng)目，如“ 60班”、“ 70班”等 積極探索在業(yè)務(wù)單元層面開展綜合領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目 30 第三階段 —— 建立領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系 建立完善的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系（包括制度、流程、機(jī)制），并與人力資源其他功能對(duì)接，使其成為企業(yè)管理系統(tǒng)有機(jī)的組成部分。通過基于素質(zhì)的招聘選出的人選，往往在以后的工作中有較為出色的表現(xiàn)，有較低的離職率和較高的晉升概率。首先依據(jù)戰(zhàn)略與外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析，確定企業(yè)核心能力差距。 制定 /執(zhí)行培訓(xùn)計(jì)劃 培訓(xùn)效果評(píng)價(jià) Process 40 領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的應(yīng)用 —— 績(jī)效管理 以素質(zhì)為基礎(chǔ)的績(jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)要完成的工作指標(biāo)，而且要幫助管理者明白怎么完成這些指標(biāo)，需要哪些素質(zhì)和能力作為支持。 Process 42 借鑒領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，當(dāng)員工在考慮未來可能擔(dān)任的領(lǐng)導(dǎo)崗位時(shí)，他可以比照這些素質(zhì)來發(fā)展自己；從企業(yè)的角度出發(fā)，通過素質(zhì)來培養(yǎng)和選拔后備干部，已經(jīng)被證明是科學(xué)有效的方法之一。 三個(gè)“ 人 ”字體現(xiàn)了華潤(rùn)集團(tuán)人力資源核心價(jià)值觀：尊重人的價(jià)值；開發(fā)人的潛能；升華人的心靈。 引領(lǐng)價(jià)值導(dǎo)向： 綠色代表生命和生機(jī)，價(jià)值導(dǎo)向是領(lǐng)導(dǎo)人的生命之本，是華潤(rùn)基業(yè)常青的根基。 ? 重塑產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，為客戶提供創(chuàng)新的增值服務(wù)。 層級(jí)二：不斷反思及改進(jìn)對(duì)客戶的服務(wù) ? 主動(dòng)反思產(chǎn)品和服務(wù)的問題，并提出改進(jìn)措施。 ? 當(dāng)顧客提出問題時(shí)，以首問負(fù)責(zé)的態(tài)度花時(shí)間與精力為顧客處理問題。 層級(jí)三：全局思考，把握本質(zhì) ? 從全局的角度平衡各種因素的利弊，運(yùn)用情景規(guī)劃的方式思考不同戰(zhàn)略的可行性，找出最佳戰(zhàn)略。 ? 通過各種方式發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)或行業(yè)規(guī)律 。 戰(zhàn)略性思維（ Thinking Strategically） 51 定義： 預(yù)見未來可能存在的挑戰(zhàn)或機(jī)遇，并且主動(dòng)進(jìn)行謀劃布局，爭(zhēng)取并整合資源，堅(jiān)韌地致力于問題的解決。 層級(jí)三：靈活應(yīng)變，堅(jiān)定不移地完成既定的目標(biāo) ? 運(yùn)用多種可行性方案，爭(zhēng)取整合各種資源，一計(jì)不成，再生一計(jì)，堅(jiān)定持久地采取行動(dòng)。 層級(jí)一：積極正向、直面問題 ? 主動(dòng)思考每天日常工作中存在的問題，并采取相應(yīng)的行動(dòng)去解決。 ? 打破組織壁壘和層級(jí)，推動(dòng)建立獨(dú)特的組織文化，比如無邊界溝通的跨組織協(xié)作文化、以集體反思為核心的組 織學(xué)習(xí)文化等。 ? 建立組織能力提升的動(dòng)態(tài)調(diào)整和監(jiān)督機(jī)制，如設(shè)定組織能力提升的目標(biāo)，并定期持續(xù)評(píng)估和跟蹤。 維度： 團(tuán)隊(duì)有效性的程度、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的影響程度 層級(jí)四：凝聚團(tuán)隊(duì)靈魂，打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì) ? 通過身體力行的方式，或通過象征性的事件，塑造、落實(shí)團(tuán)隊(duì)文化和價(jià)值觀。 ?