【正文】 級服務(wù)來積極保護語音市場 ?推動新的增長點（資料和移動業(yè)務(wù)） ?通過合作嘗試新的客戶獲得途徑 ?投入超過 200億美元資金進行對外擴張 ?建立新的業(yè)務(wù)比如： ITT， 諮詢以及系統(tǒng)集成 ?積極開發(fā)增值服務(wù) ?沒有及時升級網(wǎng)路容量 ?客戶保留計畫推出緩慢 ?新產(chǎn)品推出遲緩 ?品牌建立工作不足 ?遲緩的 “ 半政府機構(gòu) ” 公司文化 ?資金投入約 1億美元 ?沒有探索非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的發(fā)展 ?沒有向海外發(fā)展或參與國際線路建設(shè)的計畫 ?增值服務(wù)開發(fā)力度不足 “雖在初期階段， 但戰(zhàn)略堪稱深思熟慮” “今天並無足夠的能力 來收復(fù)失地” “防禦”戰(zhàn)略 “進攻”戰(zhàn)略 新加坡電信有力維護了其核心網(wǎng)路業(yè)務(wù) … 一、“贏得新的本地網(wǎng)路競爭的勝利” ? 通過減價積極保護了語音市場，如提供多級別的國際通信服務(wù) ? 促進高層次業(yè)務(wù)的發(fā)展 ? 從政府處取得對市場開放和許可證變動的賠償款項 ? 尋找網(wǎng)路中新的發(fā)展領(lǐng)域 移動業(yè)務(wù)（一度為收入增長的主要來源） 資料業(yè)務(wù) （利用與大型企業(yè)的關(guān)係） ? 探索獲得顧客的新途徑，如與 Virgin移動合作著重服務(wù)於以 M1為主的年輕顧客群 ? 維護市場份額 國內(nèi) 99%。月末價格 全球各大運營商都不得不實行重大變革 公司 Bellsouth British Tele Verizon SBC Qwest Telstra Telia 2023 2023(1) 變化 () () () () 2023 103,900 137,000 260,000 220,090 67,000 50,761 30,307 2023(1) 87,875 131,700 247,309 193,420 62,000 44,874 24,979 淨(jìng)變化 (%) () () () () () () () 利潤率 (%) 員工人數(shù)（年底） (1) 由於尚無法得到所有公司的全年資料，這些資料不代表所有公司的年終資料，進一步的資訊請見各公司的簡介 資料來源：文獻檢索，年報和季度報告 成為“全球一流的運營商”意味著在競爭激烈的市場中成功地實施重大變革 ...大型電信公司的收入組合正迅速改變 德國電信 (DT)的業(yè)務(wù)組合 KPN的業(yè)務(wù)組合 43%9%20%12%21%16% 16%63%0%20%40%60%80%100%1998 2023收入 比例 收入組合 37%7% 39%15%9%24%15%54%0%20%40%60%80%100%1998 2023收入 比例 收入組合 資料來源：年報； BCG分析 其它 數(shù)據(jù) 移動 固定電話 移動 固定電話 其它 數(shù)據(jù) 新挑戰(zhàn)：進攻與防禦 防禦現(xiàn)有的 業(yè)務(wù) 新的競爭者 舊環(huán)境 : 按步就班的增長 基礎(chǔ)服務(wù)較少 沒有競爭 進攻並創(chuàng)造 新機會 新技術(shù) 政策法規(guī)的變化 新挑戰(zhàn) 儘管各市場上競爭的影響不盡相同， 但它們顯然具備一些共同點 共同點 新的市場進入者具有不同的業(yè)務(wù)模式和戰(zhàn)略 價格大幅下降 部分產(chǎn)品的市場份額急劇減少 競爭者選擇地爭奪某些顧客群 新產(chǎn)品迅速投放市場 舉例 ? 在新加坡，在市場管制放開後的 10個月內(nèi)就有 30家 FBO和 600家 SBO獲得許可證 ? 每一個市場都經(jīng)歷了新的市場進入者首先對最具價值的企業(yè)顧客所發(fā)動的進攻 ? 5到 6年內(nèi)，香港 PCCW在國際長途電話領(lǐng)域的市場份額下降到 40% ? 在德國市場放開後的第一年內(nèi)， 12家運營商的平均價格下跌 56% ? 為了獲得顧客，新的市場進入者試圖提供新產(chǎn)品 中國新的競爭環(huán)境要求運營商有效地進行 “進攻”和“防守” 防守方的“資產(chǎn)負(fù)債表” 進攻方的“資產(chǎn)負(fù)債表” 利用與顧客的聯(lián)繫戰(zhàn)勝攻方 的技術(shù)與力量集中的優(yōu)勢 利用技術(shù)與新的業(yè)務(wù)模型戰(zhàn)勝守方的顧客聯(lián)繫與規(guī)模優(yōu)勢 優(yōu)勢 ? 已存在的顧客聯(lián)繫 ? 現(xiàn)有的品牌優(yōu)勢 ? 經(jīng)濟規(guī)模 限制 ? 舊基礎(chǔ)設(shè)施 ? 傳統(tǒng)的管理體系 ? 企業(yè)變革的動力 優(yōu)勢 ? 新技術(shù)的採納 ? 創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模型 ? 積極的企業(yè)文化 限制 ? 相對薄弱的顧客聯(lián)繫 ? 有待建立的品牌優(yōu)勢 ? 正在成長的規(guī)模 這些變化帶來新的戰(zhàn)略壓力 怎樣“防禦”現(xiàn)有的業(yè)務(wù)？ ? 怎樣在價格下滑的情況下保持利潤增長？ ? 怎樣留住高價值的顧客？ ? 如何樹立品牌和改進服務(wù)？ ? 組織結(jié)構(gòu)的改革速度怎樣才能跟上競爭的要求？ 怎樣“進攻”新的增長領(lǐng)域與機會？ ? 怎樣成功地切入新的領(lǐng)域與業(yè)務(wù)？ ? 怎樣運用新技術(shù)創(chuàng)建新的盈利性業(yè)務(wù)？ ? 怎樣在歷史悠久的大型企業(yè)中引進創(chuàng)業(yè)動力與活力？ ? 怎樣確定哪些風(fēng)險是必須承擔(dān)的，哪些是需要規(guī)避的？ 未來的成功需要企業(yè)具備上述能力，並且是很快地具備這些能力 未來成功的競爭者將具有“進攻”和“防禦” 循環(huán)往復(fù)的能力 使組織活躍起來 竭力側(cè)重於在增長 創(chuàng)造無限的機會 不斷前進 找到楔入口 進攻順序 防禦順序 爭取時間 加固與用戶聯(lián)繫 毫不留情 新加坡和臺灣都在過去幾年中開放了電信市場 ? 移動業(yè)務(wù)的競爭激烈程度和政策放寬進程都一度強於固定線路 不過經(jīng)過最近的改革後後者也已全面開放 新加坡電信原是國有公用事業(yè)，對競爭做了充分準(zhǔn)備並調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略 研討會 為 XX移動準(zhǔn)備 二 OO三年十二月 THE BOSTON CONSULTING GROUP 今日議程 有關(guān)戰(zhàn)略的簡介 BCG對於戰(zhàn)略規(guī)劃的見解 ? 集團公司的戰(zhàn)略體系 ? 事業(yè)部戰(zhàn)略的基本內(nèi)容 ? 設(shè)定事業(yè)部目標(biāo)和評估業(yè)績表現(xiàn) ? 戰(zhàn)略規(guī)劃的基本流程 ? 戰(zhàn)略發(fā)展部的角色 回顧 : 對 XX移動的潛在影響 BCG的發(fā)展史也是經(jīng)營戰(zhàn)略的發(fā)展史 BCG對戰(zhàn)略研究的貢獻舉例 七十年代 八十年代 九十年代 經(jīng)驗曲線 業(yè)務(wù)組合 基於時間 的競爭 市場細(xì)分 價值鏈重組 股東價值 管理 信息的新 經(jīng)濟效益 累計產(chǎn)出 成本 12 6 3 9 ? BCG是一家領(lǐng)先的戰(zhàn)略諮詢公司 二十一世紀(jì) 觸及面 豐富性 經(jīng)濟增長緩慢，高通脹， 集團公司瓦解，戰(zhàn)略規(guī)劃 結(jié)構(gòu)重組，重點調(diào)整，品質(zhì) 生產(chǎn)物流管理，分解 流程重組，能力改進， 觀念變化，電子商務(wù)開啟 新經(jīng)濟，全球化 戰(zhàn)略涵蓋各個層面的問題 業(yè)務(wù)組合應(yīng)包含哪些組成部分？ 怎樣提高業(yè)務(wù)組合的價值？ 企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)總部 在哪個領(lǐng)域競爭和怎樣競爭？ 事業(yè)部戰(zhàn)略 事業(yè)部管理層加總部的意見 怎樣分配資源 部門戰(zhàn)略 職能部門 舉 例 ? 業(yè)務(wù)組合管理 ? 購並 ? 股東價值管理 ? 確定企業(yè)總部的職能 ? 先進的成本地位 ? 顧客細(xì)分 ? 區(qū)分化 ? 服務(wù)戰(zhàn)略 ? 市場進入 ? 製造戰(zhàn)略 ? 人力資源戰(zhàn)略 ? 銷售戰(zhàn)略 ? 革新 /技術(shù)戰(zhàn)略 針對的層面 今天研討會的重點 中心參與 的活動範(fàn)圍 BCG的經(jīng)驗顯示領(lǐng)先企業(yè)總部的功能都不斷向―啟動型 ‖變遷 1970 1980 2023 1990 高度干預(yù) 以 財務(wù)控制 為主 制定規(guī)劃 大型 中心的規(guī)模 “ 統(tǒng)治者 ” “ 極簡主義者 “ 啟動型 “ 啟動型 ” 的特點 針對一定目標(biāo)的干預(yù) 試圖對業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響 精簡的流程管理和組織結(jié)構(gòu) 由最高級的人才管理 小型 “ 財務(wù)計畫者 啟動型總部只關(guān)注一些關(guān)鍵性的問題 控股公司的功能 活 動 確定企業(yè) 發(fā)展方向 管理業(yè)務(wù)組合 資源配置 管理收購 活動 通過業(yè)務(wù)間的聯(lián)繫實現(xiàn)價值 提高子公司的績效 目的 目標(biāo) 發(fā)揮 協(xié)同效應(yīng) 理念共用 能力共用 授權(quán) 挑戰(zhàn) 扶植 培養(yǎng) 外部關(guān)係 法律 /法規(guī) 財務(wù) IT ? 制定長遠(yuǎn)前景和目標(biāo) ? 設(shè)定和評估戰(zhàn)略和規(guī)劃 ? 設(shè)定企業(yè)文化 ? 分配資金和資源 ? 尋找合作夥伴和談判 ? 執(zhí)行購並 ? 領(lǐng)導(dǎo)主要工作 ? 尋找跨業(yè)務(wù)的機會與威脅 ? 制定子公司的政策 /流程 ? 設(shè)定目標(biāo)和評估子公司的績效 ? 挑戰(zhàn) /激發(fā)子公司 ? 培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才 ? 執(zhí)行必要的控股公司職能 ? 籌集資本 今天我們將關(guān)注總部職能的四個方面 公司戰(zhàn)略 事業(yè)部戰(zhàn)略 設(shè)定事業(yè)部目標(biāo) 和績效評估 戰(zhàn)略規(guī)劃流程 另外，我們將討論在向總部提供支援的過程中，戰(zhàn)略部門能發(fā)揮怎樣的作用 2 3 4 1 首先介紹幾個關(guān)鍵定義 一個企業(yè)用以確定在什麼領(lǐng)域及怎樣競爭以建立競爭優(yōu)勢的 理念 行動 戰(zhàn) 略 競爭優(yōu)勢 股東價值 更好滿足顧客需要 或 成本低于競爭從而創(chuàng)造股東價值的能力 企業(yè)通過支付 紅利 和提高股東投 資 價值 為其 股東 創(chuàng)造的財務(wù)回報 戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù) 戰(zhàn)略 ? 資源配置的總體計畫（長期，三到 五年） ? 是贏得整個 戰(zhàn)爭 戰(zhàn)術(shù) ? 具體行動的計畫 ? 是贏得某場 戰(zhàn)役 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略需求 ? 長期，簡單明確的目標(biāo) ? 明確的業(yè)務(wù)定義 ? 對競爭格局和顧客需要的深刻認(rèn)識 ? 內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢的客觀評價 ? 有效的實施 戰(zhàn)略決策 ? 非常重要 ? 牽涉到大量的資源投入 ? 不容易撤銷 戰(zhàn)略制定需要創(chuàng)造力、判斷和長期的承諾 什麼是戰(zhàn)略？ 如果執(zhí)行了正確的戰(zhàn)略回報是可觀的（一） 舉例： Alcoa 資料來源： Data stream。s Law） 許多電信運營商的業(yè)績差強人意 股票價格指數(shù) 資料來源： Bloomberg。結(jié)果喪失了在移動領(lǐng)域的主導(dǎo)地位，而且其核心業(yè)務(wù) 固網(wǎng)業(yè)務(wù)也面臨著越來越激烈的競爭。 最後，卻沒有時間用來思考?！? Jack Welch， 前首席執(zhí)行官 舉例 通用電氣的總部較少參與戰(zhàn)略計畫 事業(yè)部主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定 通用電氣的總部主要致力於能產(chǎn)生最高增值的領(lǐng)域 總部在戰(zhàn)略規(guī)劃上的作用不大 不必協(xié)調(diào)各事業(yè)部的戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 各事業(yè)部之間的直接協(xié)同效應(yīng)很小 ? 不同的產(chǎn)品 /顧客 /管道 ? 研發(fā)區(qū)別大 事業(yè)部數(shù)目多將給總部帶來極大的複雜性 ? 13個事業(yè)部，外加 20個有興趣發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 所有事業(yè)部自有自己特有的、與其它部門無關(guān)的威脅與機會 總部起到另一種作用