【正文】 戰(zhàn)略 研討會 為 XX移動準(zhǔn)備 二 OO三年十二月 THE BOSTON CONSULTING GROUP 今日議程 有關(guān)戰(zhàn)略的簡介 BCG對於戰(zhàn)略規(guī)劃的見解 ? 集團(tuán)公司的戰(zhàn)略體系 ? 事業(yè)部戰(zhàn)略的基本內(nèi)容 ? 設(shè)定事業(yè)部目標(biāo)和評估業(yè)績表現(xiàn) ? 戰(zhàn)略規(guī)劃的基本流程 ? 戰(zhàn)略發(fā)展部的角色 回顧 : 對 XX移動的潛在影響 BCG的發(fā)展史也是經(jīng)營戰(zhàn)略的發(fā)展史 BCG對戰(zhàn)略研究的貢獻(xiàn)舉例 七十年代 八十年代 九十年代 經(jīng)驗曲線 業(yè)務(wù)組合 基於時間 的競爭 市場細(xì)分 價值鏈重組 股東價值 管理 信息的新 經(jīng)濟(jì)效益 累計產(chǎn)出 成本 12 6 3 9 ? BCG是一家領(lǐng)先的戰(zhàn)略諮詢公司 二十一世紀(jì) 觸及面 豐富性 經(jīng)濟(jì)增長緩慢，高通脹， 集團(tuán)公司瓦解，戰(zhàn)略規(guī)劃 結(jié)構(gòu)重組，重點調(diào)整，品質(zhì) 生產(chǎn)物流管理，分解 流程重組，能力改進(jìn)， 觀念變化，電子商務(wù)開啟 新經(jīng)濟(jì)，全球化 戰(zhàn)略涵蓋各個層面的問題 業(yè)務(wù)組合應(yīng)包含哪些組成部分？ 怎樣提高業(yè)務(wù)組合的價值？ 企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)總部 在哪個領(lǐng)域競爭和怎樣競爭？ 事業(yè)部戰(zhàn)略 事業(yè)部管理層加總部的意見 怎樣分配資源 部門戰(zhàn)略 職能部門 舉 例 ? 業(yè)務(wù)組合管理 ? 購並 ? 股東價值管理 ? 確定企業(yè)總部的職能 ? 先進(jìn)的成本地位 ? 顧客細(xì)分 ? 區(qū)分化 ? 服務(wù)戰(zhàn)略 ? 市場進(jìn)入 ? 製造戰(zhàn)略 ? 人力資源戰(zhàn)略 ? 銷售戰(zhàn)略 ? 革新 /技術(shù)戰(zhàn)略 針對的層面 今天研討會的重點 中心參與 的活動範(fàn)圍 BCG的經(jīng)驗顯示領(lǐng)先企業(yè)總部的功能都不斷向―啟動型 ‖變遷 1970 1980 2023 1990 高度干預(yù) 以 財務(wù)控制 為主 制定規(guī)劃 大型 中心的規(guī)模 “ 統(tǒng)治者 ” “ 極簡主義者 “ 啟動型 “ 啟動型 ” 的特點 針對一定目標(biāo)的干預(yù) 試圖對業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響 精簡的流程管理和組織結(jié)構(gòu) 由最高級的人才管理 小型 “ 財務(wù)計畫者 啟動型總部只關(guān)注一些關(guān)鍵性的問題 控股公司的功能 活 動 確定企業(yè) 發(fā)展方向 管理業(yè)務(wù)組合 資源配置 管理收購 活動 通過業(yè)務(wù)間的聯(lián)繫實現(xiàn)價值 提高子公司的績效 目的 目標(biāo) 發(fā)揮 協(xié)同效應(yīng) 理念共用 能力共用 授權(quán) 挑戰(zhàn) 扶植 培養(yǎng) 外部關(guān)係 法律 /法規(guī) 財務(wù) IT ? 制定長遠(yuǎn)前景和目標(biāo) ? 設(shè)定和評估戰(zhàn)略和規(guī)劃 ? 設(shè)定企業(yè)文化 ? 分配資金和資源 ? 尋找合作夥伴和談判 ? 執(zhí)行購並 ? 領(lǐng)導(dǎo)主要工作 ? 尋找跨業(yè)務(wù)的機(jī)會與威脅 ? 制定子公司的政策 /流程 ? 設(shè)定目標(biāo)和評估子公司的績效 ? 挑戰(zhàn) /激發(fā)子公司 ? 培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才 ? 執(zhí)行必要的控股公司職能 ? 籌集資本 今天我們將關(guān)注總部職能的四個方面 公司戰(zhàn)略 事業(yè)部戰(zhàn)略 設(shè)定事業(yè)部目標(biāo) 和績效評估 戰(zhàn)略規(guī)劃流程 另外，我們將討論在向總部提供支援的過程中，戰(zhàn)略部門能發(fā)揮怎樣的作用 2 3 4 1 首先介紹幾個關(guān)鍵定義 一個企業(yè)用以確定在什麼領(lǐng)域及怎樣競爭以建立競爭優(yōu)勢的 理念 行動 戰(zhàn) 略 競爭優(yōu)勢 股東價值 更好滿足顧客需要 或 成本低于競爭從而創(chuàng)造股東價值的能力 企業(yè)通過支付 紅利 和提高股東投 資 價值 為其 股東 創(chuàng)造的財務(wù)回報 戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù) 戰(zhàn)略 ? 資源配置的總體計畫（長期，三到 五年） ? 是贏得整個 戰(zhàn)爭 戰(zhàn)術(shù) ? 具體行動的計畫 ? 是贏得某場 戰(zhàn)役 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略需求 ? 長期，簡單明確的目標(biāo) ? 明確的業(yè)務(wù)定義 ? 對競爭格局和顧客需要的深刻認(rèn)識 ? 內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢的客觀評價 ? 有效的實施 戰(zhàn)略決策 ? 非常重要 ? 牽涉到大量的資源投入 ? 不容易撤銷 戰(zhàn)略制定需要創(chuàng)造力、判斷和長期的承諾 什麼是戰(zhàn)略？ 如果執(zhí)行了正確的戰(zhàn)略回報是可觀的（一） 舉例： Alcoa 資料來源： Data stream。 BCG分析 股票業(yè)績 股票價格指數(shù) (12/96=100) 050100150200250300Alcoa SP 500 5年中業(yè)績超過一般公司 40% 實現(xiàn)了可持續(xù)的利潤增長 ? 強(qiáng)大的市場地位 ? 嚴(yán)格的管理制度 積極的業(yè)務(wù)組合管理 ? 有選擇地投資 如在中國鋁業(yè)集團(tuán) 8%的戰(zhàn)略股份 ? 經(jīng)常合理化調(diào)整 1998至 2023年間年均成本節(jié)約達(dá) 110億美元 500業(yè)績一般的公司 96年 12月 97年 12月 98年 12月 99年 12月 00年 12月 01年 12月 如果執(zhí)行了正確的戰(zhàn)略回報是可觀的（二） 舉例： Johnson Electric Holdings 注：股價近期的下跌歸結(jié)於需求量的下跌 資料來源： Data stream 0100200300400500600700800900Johnson Electric Holdings 香港恒生指數(shù) 過去 5年內(nèi)比香港恒生指數(shù)高 319% 持續(xù)的良好利潤 ? 大大高於全球的競爭者 ? 此外不斷地控制成本 定位在順應(yīng)全球的外包趨勢發(fā)展 ? 大規(guī)模、低成本的生產(chǎn)平臺 股票業(yè)績 股票價格指數(shù) (12/96 =100) 96年 12月 97年 12月 98年 12月 99年 12月 00年 12月 01年 12月 致使電信企業(yè)經(jīng)營困難的因素 完美的風(fēng)暴 資本市場的壓力 ? 公司股價 ? 高負(fù)債的後果 管制放開 ? 競爭不斷加劇 ? 價格下降 新經(jīng)濟(jì)的無情性 ? 摩爾定律（ Moore?sLaw) ? 吉爾德定律（ Gilder39。sLaw） ? 邁特卡爾夫定律（ Metcalf39。s Law） 許多電信運(yùn)營商的業(yè)績差強(qiáng)人意 股票價格指數(shù) 資料來源： Bloomberg。月末價格 全球各大運(yùn)營商都不得不實行重大變革 公司 Bellsouth British Tele Verizon SBC Qwest Telstra Telia 2023 2023(1) 變化 () () () () 2023 103,900 137,000 260,000 220,090 67,000 50,761 30,307 2023(1) 87,875 131,700 247,309 193,420 62,000 44,874 24,979 淨(jìng)變化 (%) () () () () () () () 利潤率 (%) 員工人數(shù)（年底） (1) 由於尚無法得到所有公司的全年資料，這些資料不代表所有公司的年終資料，進(jìn)一步的資訊請見各公司的簡介 資料來源：文獻(xiàn)檢索，年報和季度報告 成為“全球一流的運(yùn)營商”意味著在競爭激烈的市場中成功地實施重大變革 ...大型電信公司的收入組合正迅速改變 德國電信 (DT)的業(yè)務(wù)組合 KPN的業(yè)務(wù)組合 43%9%20%12%21%16% 16%63%0%20%40%60%80%100%1998 2023收入 比例 收入組合 37%7% 39%15%9%24%15%54%0%20%40%60%80%100%1998 2023收入 比例 收入組合 資料來源：年報； BCG分析 其它 數(shù)據(jù) 移動 固定電話 移動 固定電話 其它 數(shù)據(jù) 新挑戰(zhàn)：進(jìn)攻與防禦 防禦現(xiàn)有的 業(yè)務(wù) 新的競爭者 舊環(huán)境 : 按步就班的增長 基礎(chǔ)服務(wù)較少 沒有競爭 進(jìn)攻並創(chuàng)造 新機(jī)會 新技術(shù) 政策法規(guī)的變化 新挑戰(zhàn) 儘管各市場上競爭的影響不盡相同， 但它們顯然具備一些共同點 共同點 新的市場進(jìn)入者具有不同的業(yè)務(wù)模式和戰(zhàn)略 價格大幅下降 部分產(chǎn)品的市場份額急劇減少 競爭者選擇地爭奪某些顧客群 新產(chǎn)品迅速投放市場 舉例 ? 在新加坡，在市場管制放開後的 10個月內(nèi)就有 30家 FBO和 600家 SBO獲得許可證 ? 每一個市場都經(jīng)歷了新的市場進(jìn)入者首先對最具價值的企業(yè)顧客所發(fā)動的進(jìn)攻 ? 5到 6年內(nèi)，香港 PCCW在國際長途電話領(lǐng)域的市場份額下降到 40% ? 在德國市場放開後的第一年內(nèi)， 12家運(yùn)營商的平均價格下跌 56% ? 為了獲得顧客，新的市場進(jìn)入者試圖提供新產(chǎn)品 中國新的競爭環(huán)境要求運(yùn)營商有效地進(jìn)行 “進(jìn)攻”和“防守” 防守方的“資產(chǎn)負(fù)債表” 進(jìn)攻方的“資產(chǎn)負(fù)債表” 利用與顧客的聯(lián)繫戰(zhàn)勝攻方 的技術(shù)與力量集中的優(yōu)勢 利用技術(shù)與新的業(yè)務(wù)模型戰(zhàn)勝守方的顧客聯(lián)繫與規(guī)模優(yōu)勢 優(yōu)勢 ? 已存在的顧客聯(lián)繫 ? 現(xiàn)有的品牌優(yōu)勢 ? 經(jīng)濟(jì)規(guī)模 限制 ? 舊基礎(chǔ)設(shè)施 ? 傳統(tǒng)的管理體系 ? 企業(yè)變革的動力 優(yōu)勢 ? 新技術(shù)的採納 ? 創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模型 ? 積極的企業(yè)文化 限制 ? 相對薄弱的顧客聯(lián)繫 ? 有待建立的品牌優(yōu)勢 ? 正在成長的規(guī)模 這些變化帶來新的戰(zhàn)略壓力 怎樣“防禦”現(xiàn)有的業(yè)務(wù)？ ? 怎樣在價格下滑的情況下保持利潤增長？ ? 怎樣留住高價值的顧客？ ? 如何樹立品牌和改進(jìn)服務(wù)？ ? 組織結(jié)構(gòu)的改革速度怎樣才能跟上競爭的要求？ 怎樣“進(jìn)攻”新的增長領(lǐng)域與機(jī)會？ ? 怎樣成功地切入新的領(lǐng)域與業(yè)務(wù)？ ? 怎樣運(yùn)用新技術(shù)創(chuàng)建新的盈利性業(yè)務(wù)？ ? 怎樣在歷史悠久的大型企業(yè)中引進(jìn)創(chuàng)業(yè)動力與活力？ ? 怎樣確定哪些風(fēng)險是必須承擔(dān)的，哪些是需要規(guī)避的？ 未來的成功需要企業(yè)具備上述能力，並且是很快地具備這些能力 未來成功的競爭者將具有“進(jìn)攻”和“防禦” 循環(huán)往復(fù)的能力 使組織活躍起來 竭力側(cè)重於在增長 創(chuàng)造無限的機(jī)會 不斷前進(jìn) 找到楔入口 進(jìn)攻順序 防禦順序 爭取時間 加固與用戶聯(lián)繫 毫不留情 新加坡和臺灣都在過去幾年中開放了電信市場 ? 移動業(yè)務(wù)的競爭激烈程度和政策放寬進(jìn)程都一度強(qiáng)於固定線路 不過經(jīng)過最近的改革後後者也已全面開放 新加坡電信原是國有公用事業(yè)，對競爭做了充分準(zhǔn)備並調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)。雖然新加坡電信也不可避免地被新興電信運(yùn)營商搶走了部分市場，但還是有力保護(hù)了自己的語音業(yè)務(wù)並積極向新市場拓展。在金融投資領(lǐng)域聲譽(yù)突出，剛剛完成了一次 23億美元的債務(wù)發(fā)放 中華電信原是臺灣的一家國有公用事