【正文】 1. 戰(zhàn)略規(guī)劃的內容與流程2. 戰(zhàn)略規(guī)劃方法步驟3. 戰(zhàn)略分析工具內容提要1. 戰(zhàn)略規(guī)劃的內容與流程p 戰(zhàn)略規(guī)劃的內容和地位p 戰(zhàn)略規(guī)劃程序p 戰(zhàn)略規(guī)劃程序要點p 戰(zhàn)略分析框架戰(zhàn)略規(guī)劃的內容和地位?企業(yè)管理分為不同的層次，需要針對不同層次的問題有計劃地開展分析和變革愿景戰(zhàn)略目標業(yè)務，財務戰(zhàn)略規(guī)劃產品服務定位， 對象顧客群，地點，競爭分析，財務戰(zhàn)略組織結構總體組織， 崗位責任，業(yè)績評估管理業(yè)務流程管理系統(tǒng)集資，業(yè)務發(fā)展，營銷管理，人事，財務，產品開發(fā)，生產， 供應，渠道管理，銷售管理，服務管理信息技術管理信息管理策略，系統(tǒng)選擇，系統(tǒng)實施，系統(tǒng)維護管理，升級戰(zhàn)略規(guī)劃的內容戰(zhàn)略管理模型戰(zhàn)略關鍵要素公司戰(zhàn)略是一系列經營單元個體戰(zhàn)略的協(xié)同集合，既由經營單元戰(zhàn)略集合而來，又有指導后者作用。除了公司的使命和遠景，還有一些影響發(fā)展經營單元戰(zhàn)略的關鍵因素l 業(yè)績期望l 公司價值觀l 業(yè)務領域l 核心技能l 未來經營環(huán)境戰(zhàn)略規(guī)劃程序的目的和原則目的l制定公司以及業(yè)務單元未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務目標及資源需求預測公司領導通過對各業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質詢，指導公司各業(yè)務單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向原則l戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細化，是對將來的展望l總裁及公司高層領導投入大量時間對各商品 /經營中心提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴格的質詢，以確保目標的可行性及高度l公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供公司高層領導和業(yè)務單元在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準者l戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴謹?shù)氖袌黾案偁幮蝿莘治鰹榛Al戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進行審核及向前滾動修正，以適應市場變化的需要3. 總部質詢 /批準業(yè)務單元經營中心戰(zhàn)略規(guī)劃2. 業(yè)務單元經營中心制定部門戰(zhàn)略1. 公司總部制定 /確認公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略議題分析及解決主要內容1. 公司發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標概述2. 宏觀經濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析，及對業(yè)務單元的影響分析3. 本業(yè)務單元經營中心現(xiàn)狀分析4. 公司面臨的主要競爭對手分析 (國內外競爭者 )5. 本公司三年戰(zhàn)略 (方案 )6. 配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預測7. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結并及時修正戰(zhàn)略規(guī)劃程序的要點與預期效果要點要點252。戰(zhàn)略規(guī)劃作為每年規(guī)劃、經營 /預算程序的起點，必須制度化、嚴格執(zhí)行252。戰(zhàn)略規(guī)劃必須每年滾動修訂，必須以對市場、競爭情況的嚴謹分析為基礎，并充分考慮外部因素對公司的威脅及機會，制訂相應的戰(zhàn)略252。戰(zhàn)略質詢會作為公司每年最重要的管理會議之一，由總裁及高層領導對各業(yè)務單元的戰(zhàn)略進行質詢預期效果預期效果252。建立必要的制度，培養(yǎng)相應的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，確保公司在快速變化的市場中，制訂新的發(fā)展方向及戰(zhàn)略，以求生存、發(fā)展252。幫助總裁及高層領導將精力集中于最重要的領域，通過對戰(zhàn)略規(guī)劃的質詢、指導來領導公司發(fā)展，而不再是日常工作中的干預、 “救火 ”252。公司業(yè)務的持續(xù)、獲利發(fā)展各業(yè)務單元制定部各業(yè)務單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略門發(fā)展戰(zhàn)略質詢質詢 /批準批準 /公布戰(zhàn)略公布戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃戰(zhàn)略 議題議題 分析及解決公司總部制定公司總部制定 /確認確認公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃的高層流程?企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃可以按照項目管理的方式通過三個步驟實施企業(yè)戰(zhàn)略現(xiàn)狀評估定義工作范圍規(guī)劃項目發(fā)展?jié)摿Ψ治鐾獠凯h(huán)境評估內部能力評估初步戰(zhàn)略評估提供并選擇戰(zhàn)略方案達成愿景確認戰(zhàn)略的CSF資料共享發(fā)展戰(zhàn)略現(xiàn)狀評估啟動規(guī)劃資源調配交互的戰(zhàn)略規(guī)劃過程保證了公司整體目標與各業(yè)務單元目標的一致性由上至下l公司總部首先制定整個公司的未來戰(zhàn)略方向及長遠目標l公司總部將整體戰(zhàn)略目標根據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)先順序分解到各個經營中心l公司將分解目標傳達給各經營中心，由各經營中心根據(jù)規(guī)劃制定中心的戰(zhàn)略l經營中心再將戰(zhàn)略分解到各業(yè)務單元，由各業(yè)務單元制定本單元戰(zhàn)略規(guī)劃公司最高領導層經營中心由下至上252。各業(yè)務單元將業(yè)務單元規(guī)劃輸入至中心的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，并接受經營中心的審核252。各經營中心將各中心規(guī)劃向最高領導層匯報，接受指導和審查252。最高領導層根據(jù)公司戰(zhàn)略目標審核各經營中心的戰(zhàn)略，確保各經營中心戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略目標一致業(yè)務單元業(yè)務單元 1 業(yè)務單元 2 業(yè)務單元 3戰(zhàn)略發(fā)展途徑 最優(yōu)發(fā)展途徑企業(yè)價值公司遠景目標中國最優(yōu)秀的專業(yè)生產 /供應商中國領先的多元化的企業(yè)集團破產 /被兼并252?；谄髽I(yè)核心競爭能力的戰(zhàn)略延伸252。戰(zhàn)略聯(lián)盟與戰(zhàn)略合作252。戰(zhàn)略現(xiàn)狀評估252?；诂F(xiàn)狀的戰(zhàn)略改進（生產、技術等）與合資 /合作伙伴通力合作，大力提高毗鄰市場領域的市場能力和影響力鞏固核心業(yè)務市場份額的基礎上，努力拓展市場應用范圍重新啟動業(yè)務重組和內部運作改善擴展核心業(yè)務應用范圍和市場影響力鞏固核心業(yè)務市場地位和影響力基于核心能力，有選擇地實現(xiàn)對橫向與縱向整合，并進入相關領域成功不成功成功不成功成功不成功不成功時間未來三年 三至七年 七至十年戰(zhàn)略重新評估戰(zhàn)略重新評估成功企業(yè)價值創(chuàng)造l基于企業(yè)自身核心能力的戰(zhàn)略規(guī)劃，是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的唯一途徑l在原有核心業(yè)務發(fā)展受阻的情況下的被迫選擇，企業(yè)價值創(chuàng)造有限或破壞價值l企業(yè)核心能力被浸蝕或者戰(zhàn)略規(guī)劃缺位，最終將被淘汰成功不成功戰(zhàn)略分析框架u麥肯錫戰(zhàn)略博弈板模型是建立戰(zhàn)略框架的一個有效工具，也即麥肯錫三軸競爭模型麥肯錫戰(zhàn)略博弈板模型是建立戰(zhàn)略框架的一個有效工具，也即麥肯錫三軸競爭模型。從三個緯度對戰(zhàn)略進行界定：。從三個緯度對戰(zhàn)略進行界定：252。 競爭范圍（在那些領域展開競爭） 指從廣泛的市場參與（即眾多的產品種類，及可能吸引的各類消費者）中選擇一些目標市場、產品和顧客，以集中力量于一些細分的產品或顧客市場上。在這些可能的選擇中，顧問人員再選擇最合適市場中的關鍵點作為目標。252。 競爭模式（如何競爭 ） 指列舉所有該產業(yè)通常的可能競爭方式，并嘗試采用不同的基本競爭手段（例如，采用新技術，或不同的基本手段以滿足顧客需求）。 252。 競爭時機（何時競爭） 指戰(zhàn)略的時間動態(tài)考慮，即隨著時間推移，戰(zhàn)略構架需不斷改變成新模式。競爭范圍一個完整的戰(zhàn)略描述應該在五個相互協(xié)調的子軸上定